کتاب حاضر نوشته یکی از معروفترین اساتید رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی یعنی استیفن رابینز و شامل نکاتی مهم در زمینه مدیریت بر انسانها می باشد. انسانهایی که امروزه بزرگترین سرمایه هر سازمانی به شمار می آیند گاه در اثر سوء مدیریت، کار را که می تواند مهمترین عامل خشنودی و رضایت آدمی باشد، نوعی بیگاری و تکرار مکررات می دانند. رابینز در این کتاب با بیان شصت و سه حقیقت که چکیده ای از تجربیات و نوشته های خویش است، کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی را به دست مدیرانی که خواهان بهره برداری از سرمایه های انسانی می باشند، می دهد.

حقیقت اول در ارتباط با توجه به رفتارها به جای منش ها می باشد زیرا خصوصیات و منشهای انسان در واکنش به وضعیت های سازمانی تغییر می کند و این وضعیت ها اثر زیادی بر رفتار کارکنان دارند. نقش خصوصیات و منش ها در وضعیتهای ضعیف مانند گردش های بیرون شهر، میهمانی ها و عملکردهای غیر رسمی، بسیار بالا و در وضعیتهای نیرومندی که قوانین و مقررات حاکم رفتار قابل قبول را تعیین و رفتار منحرف را تنبیه می کنند، بسیار ضعیف می باشد. بنابراین استفاده از رفتارهای گذشته فرد برای پیش بینی رفتار آینده وی، به عنوان بهترین ابزار پیش بینی به کار میرود.

حقیقت دوم ارائه اطلاعات صحیح و کافی در مورد شغل موردنظر از طرف مدیر و مصاحبه کننده می باشد شواهد نشان می دهد که متقاضیانی که با آگاهی از نکات مثبت و منفی شغل آنرا پذیرفته اند دارای انتظارات کمتر و آمادگی بیشتر در مقابل عناصر ناامیدکننده هستند و احساس سرخوردگی و یاس نمی کنند.

حقیقت سوم به توصیه های مفید جهت مدیرانی که می خواهند مصاحبه کننده بهتری باشند، پرداخته و مراحل آنرا ذکر می کند. نخست مطالعه سوابق متقاضی و شرح وظایف شغل، قبل از جلسه می باشد. تهیه پرسش های استانداردی که پاسخ آن بله و خیر نباشد و خودداری از طرح پرسش هایی که نظر شما را به طرف مقابل القاء می کند، در مرحله بعد قرار دارد. حتی الامکان از طرح سوالاتی که مربوط به وضعیت تاهل، مذهب، سن و مواردی نظیر آن می باشند، پرهیز کنید. سعی نمائید مصاحبه در محیطی گرم و دوستانه برگزار گردد و در پایان، زمان و نحوه اطلاع متقاضی را از نتیجه مصاحبه بیان نمائید و تا زمانیکه نقطه نظرات وی در ذهنتان تازه است، ارزیابی خود را بنویسید.

حقیقت چهارم مطرح می کند که خوشرویی و خونگرمی فطری است و آموزش آن تقریباً غیر ممکن می باشد. بنابراین مدیرانی که خواهان کارکنان بشاش و خوشرو هستند باید فرایند استخدامی خود را بر عدم پذیرش کسانی که ذاتاً خوشحال نیستند قرار دهند. طبق مطالعات انجام شده حدود 80 درصد تفاوتهای انسانها از نظر شادی و خوشحال ژنتیکی است و حتی در موقع تغییر مشاغل و کارفرماها نیز رضایت این افراد ثابت مانده و تغییر نمی کند. بسیاری از مدیرانی که تصور کرده اند کارکنان خوشرو قابل آفرینش هستند و مقدار زیادی وقت و هزینه صرف آموزش آنان نموده اند، موفق به حصول اهداف تعیین شده خویش نشده اند. پس بهتر است از طریق تست های شخصیتی، مصاحبه های عمیق و بررسی سوابق کاری در انتخاب افراد دقت نمود.

حقیقت پنجم به ارجحیت استخدام شهروندان خوب می پردازد و خصوصیات شهروند خوب را که عبارتند از خودداری از برخوردها و در گیری های غیر لازم، مراقبت از دارایی های سازمانی، احترام به قوانین و مقررات، کمک به اعضای گروه و داوطلب شدن برای فعالیتهای شغلی اضافی، بیان می کند. امروزه انعطاف پذیری در کار جنبه حیاتی دارد زیرا مشاغل غیر جامد و روان هستند و کارها به صورت تیمی انجام می شوند بنابراین مدیران به کارکنانی با ویژگیهای یک شهروند خوب نیاز دارند و در صورت شرایط مساوی افرادی را که به فراسوی انتظارات می روند ترجیح می دهند. البته مدیران نیز با رفتار منصفانه و عادلانه خویش می توانند این روحیه را در میان کارکنان ترویج نموده و با جلب اعتماد آنان اشتیاق کارکنان را به انجام فعالیتهای بیشتر افزایش دهند.

حقیقت ششم رابطه بین هوش و عملکرد شغلی را تجزیه و تحلیل می کند و بر اولویت افراد باهوش بر افراد کم هوش تر در هنگام استخدام تاکید دارد. همه مشاغل نیازمند استفاده از هوش و توانایی های ادراکی و معرفتی می باشند. البته در برخی از مشاغل چند وجهی نظیر کار حسابدارها، مهندسان، دانشمندان و آرشیتکتها ارتباط تابعی شدیدی بین ضریب هوشی بالا و عملکرد فرد وجود دارد. حتی در مشاغل کارمندی و پلیس که دارای پیچیدگی متوسط می باشند نیز میتوان تاثیر ضریب هوشی کاملاً مشهود است. برخی معتقدند که ضریب هوشی ارثی و ژنتیکی می باشد و در نظر گرفتن آن به هنگام استخدام موجب تبعیض می گردد و خواستار کنار گذاشته شدن آن هستند ولی تجربه نشان داده که کارمندان باهوش تر معمولاً کارمندان ماهرتری نیز می باشند.

حقیقت هفتم به بررسی سوابق متقاضیان افراد می پردازد. سوابق افراد را میتوان در دو گروه سوابق فردی و تجربه کاری مورد مطالعه قرار داد.البته به دست آوردن اطلاعات دقیق و صحیح از گذشته کاری متقاضی کار آسانی نیست . زیرا بسیاری از کارفرمایان از ارائه این اطلاعات خودداری کرده و در صورت الزام به چنین کاری به بیان حداقل جزئیات اکتفا می کنند و چنین اطلاعاتی نمی تواند برای تعیین تفاوت متقاضیان شغلی کمک چندانی بکند. نکته مهم دیگر در مورد سوابق کاری این است که اگر هم بتوانید اطلاعات معتبری در مورد عملکرد فرد بدست آورید باید تفاوتهای موجود بین شغل فعلی و شغل قبلی را در ارزیابی های خود در نظر داشته باشید. به دست آوردن سوابق شخصی آسانتر از سوابق شغلی شخص و در عین حال بی ارزش تر از آن می باشد ولی هیچیک از موضوعات مطرح شده نباید مانع از بررسی و مطالعه دقیق سوابق متقاضیان گردد.ژ

حقیقت هشتم به پنج بعد اصلی در شخصیت انسان پرداخته و این عوامل را به شرح زیر بیان می کند: 1- برون گرایی 2- دلپذیری 3- وظیفه شناسی 4- ثبات عاطفی 5- گشاده رویی در مقابل تجارب جدید. مطالعات انجام شده نشان میدهد که از بین این پنج وجه شخصیتی تنها وظیفه شناسی است که بر عملکرد شغلی فرد تاثیر می گذارد. بنابراین توصیه میشود زمانی که در انتخاب از میان متقاضیان متعدد شک دارید به استخدام افراد وظیفه شناس اقدام نمائید. البته این بدین معنا نیست که مشخصه های دیگر اصلاً اهمیت ندارند برای مثال در مشاغل مربوط به مدیریت و فروش برون گرایی یکی از عوامل مهم موفقیت می باشد.

حقیقت نهم افراد هماهنگ با فرهنگ سازمانی خود را انتخاب کنید. ویژگیهای یک کارمند خوب در شرکت مایکروسافت تفاوتهای بسیاری با ویژگیهای کارمند خوب در جانسون اند جانسون دارد زیرا جانسون اند جانسون دارای فرهنگی است که به اعتماد و وفاداری ارزش می گذارد در حالیکه فرهنگ مایکروسافت بر پویایی و خطرپذیری استوار است. پس به هنگام استخدام افرادی را که دارای ارزشهای مشترک با ارزش های سازمان هستند انتخاب کنید تا با پرسنلی بدون تعهد و ناخشنود روبرو نشوید.

حقیقت دهم در ارتاط با تطابق شغل و شخصیت فرد متقاضی است . امروزه شش نوع شخصیت به رسمیت شناخته شده که عبارتند از: واقع گرا، پژوهشگر، اجتماعی ، محافظه کار، متهور و هنرمند. مشخصه های شخصیتی انسان واقع گرا شامل خجالتی بودن، صداقت، پی گیر بودن، ثبات، سازگاری و عملگرایی می باشد. این فرد فعالیتهای مبتنی بر مهارت ، قدرت و هماهنگی را ترجیح می دهد. انسان پژوهشگر دارای مشخصه هایی چون تحلیل گری، استقلال گرایی و کنجکاوی می باشد و در مشاغلی که سازماندهی و فهم و درک مسایل، پایه و اساس آن را تشکیل می دهد موفق است. مشخصه های شخصیتی انسان اجتماعی عبارتند از خوش مشربی، تشریک مساعی و قدرت درک بالا و فعالیتهایی را که حاوی کمک به دیگران است می پسندد. بارزترین خصوصیات انسان محافظه کار کارآمدی، عملگرایی، واقع بینی و سازگاری است. این شخص فعالیتهای قانونمند، سر راست و مرتب را ترجیح می دهد. فرد متهور کسی است خواهان تاثیرگذاری بر دیگران و کسب قدرت می باشد. دارای مشخصه هایی چون اعتماد به نفس، بلندپروازی و سلطه جویی است. انسان هنرمند فعالیتهای مبهم و غیرقانونمند را که با خصوصیاتی چون خیال پردازی، بی نظمی ، آرمان خواهی و عاطفی بودن هماهنگی داشته باشد می پسندد.

حقیقت یازدهم در ارتباط با اجتماعی سازی کارمندان جدید می باشد. این فرایند رفتارهای کارمندان جدید را با خواسته های سازمان هم راستا می کند. اجتماعی کردن می تواند بصورت رسمی یا غیررسمی انجام شود. هرچه یک کارمند از اوضاع و احوال امور دور نگه داشته شده و به منظور مشخص نمودن نقش آینده اش در سازمان تحت برنامه های آموزشی قرار گیرد، اجتماعی کردن وی رسمی تر است. اگر کارمند بدون درنظر گرفتن وضعیت او یک راست به شغل جدیدش گمارده شود، روش اجتماعی کرن غیر رسمی می باشد. اجتماعی سازی میتواند به صورت فردی یا گروهی صورت گیرد. همچنین این فرایند را میتوان در دوره های تفصیلی یا تصادفی انجام داد. در دوره های تفصیلی با استفاده از مدل ها پرسنل جدید را در یادگیری شغل موردنظر یاری می دهند. در روش تصادفی کارمند جدید به اختیار خود گذاشته می شود تا مسایل را تجزیه و تحلیل کرده و مشکلات را حل نماید . آخرین موردی که باید در اجتماعی سازی مشخص گردد واگذاری یا رهاسازی فرد است. رهاسازی می کوشد برخی خصوصیات کارمند جدید را از وی جدا کند. برعکس در روش واگذاری مشخصات تازه وارد یکی از عناصر مهم در موفقیت او به شمار می رود.

حقیقت دوازدهم در ارتباط با دلایل بی انگیزگی کارکنان می باشد. این مشکل ناشی از یکی از این عوامل می باشد: انتخاب هدف های گنگ و مبهم، نظام ارزیابی عملکرد و نظام قدردانی و پاداش دهی و یا عدم توانایی مدیر در قبولاندن کارآمدی این نظامها. با آگاهی بر سه رابطه میتوان وضعیت انگیزه کارکنان را درک کرد. رابطه اول عقیده کارکنان را در ارزیابی عملکردشان مورد کنکاش قرار می دهد. رابطه دوم نظر آنان در مورد پاداش های سازمانی و میزان ارتباط آن با عملکرد را جویا می شود. در آخرین مرحله تطابق پاداش های داده شده با انتظارات پرسنل بررسی می گردد. زمانی که هر سه رابطه قدرتمند است، کارکنان نیز با انگیزه اند. در صورتی که یکی از این سه رابطه و یا هر سه به دلایلی ضعیف باشند، عملکرد افراد نیز با مشکل مواجه خواهد شد.

حقیقت سیزدهم آیا خشنودی موجب بهره وری بیشتر است؟ پاسخ این پرسش حقیقت سیزدهم در مدیریت منابع انسانی است. بررسی شواهد موجود نشان می دهد که هرچند رابطه مثبتی بین خشنودی و بهره وری وجود دارد ولی میزان آن بسیار اندک می باشد و این بهره وری است که موجب رضایت می گردد نه برعکس. بنابراین با افزایش هزینه های آموزش ، بهبود طرح شغلی و از بین بردن موانعی که کارکنان را از ارائه یک کار خوب و عالی باز می دارد، به بهره ور شدن کارکنان خویش کمک نمائید تا خشنودتر گردند.

حقیقت چهاردهم مربوط به نسل های مختلف نیروی کار و ارزش های آنان است. البته طبقه بندی موجود در این قسمت مربوط به نیروی کار ایالات متحده می باشد و شامل چهار گروه می گردد. دسته اول کسانی بودند که دهه 1950 و 1960 وارد بازار کار شدند و تحت تاثیر جنگ دوم جهانی افرادی سخت کوش و وفادار بودند و زندگی راحت و امنیت خانواده برایشان اهمیت زیادی داشت. گروه دوم یعنی بومرها نیمه دهه 1960 تا نیمه دهه 1980 وارد بازار کار شده و اخلاق و آداب هیپی گری را به همراه آوردند. آنها معتقد بودند هدف وسیله را توجیه می کند و به انجام کارهای بزرگ و موفقیت مادی اهمیت می دادند. نسل سوم که نسل ایکس خوانده می شوند برای انعطاف و رضایت شغلی ارزش قایلند و از کار گروهی لذت می برند. ارزش های اصلی آنان دوستی و شادی می باشد. در مقایسه با نسلهای قبل کمتر حاضر به فداکاری هستند. این گروه متاثر از جهانی سازی، والدین دو شغله، رایانه، ام تی وی و ایدز می باشند. آخرین دسته با نام جدیدترین ها، محصول دوران فراوانی و کامیابی اند. فناوری را بدیهی می پندارند و خوش بین و خودباورند. برای پول ، آزادی و زندگی راحت ارزش زیادی قائلند و دیسکهای فشرده، تلفن همراه و اینترنت اجزاء لاینفک زندگی آنان است.

حقیقت پانزدهم تعیین هدفهای مشخص و چالش برانگیز جهت بهبود عملکرد می باشد. هدفهای دشوار در صورت مشخص بودن مانند یک محرک درونی عمل کرده و مقدار تلاش و کوشش لازم را معین می نمایند. شواهد نشان داده در دو گروه دارای شرایط مساوی، گروهی که اهداف مشخصی را دنبال می کنند عملکردی بهتر دارند. نکته مهم دیگر ، گرفتن بازخورد در مورد نحوه پیشرفت در نیل به اهداف می باشد زیرا بازخورد، فرد را در شناسایی مغایرتهای موجود میان خواسته ها و دستاوردهایش یاری نموده و رفتارها را هدایت می نماید. البته باید درنظر داشت که اثربخشی بازخورد خودساخته بیشتر از بازخورد خارجی است که از طرف همکاران یا رئیس ارائه می شود. شرایط فرهنگی موجود نیز یکی از عوامل موثر در قدرت انگیزشی اهداف می باشد.

شانزدهمین حقیقت مربوط به برتری ناچیز اهداف تعیین شده از طریق مشارکت کارکنان بر اهدافی که توسط مدیر یا رئیس مشخص می گردد می باشد. در سالهای گذشته مدیریت مشارکتی کاملاً جایگزین مدیریت استبدادی گردیده و مدیران آموزش های لازم را در این زمینه دیده اند. ولی جالب اینجاست که نتایج بررسی ها نشان می دهد همه خواهان مشارکت در تعیین اهداف نیستند. شاید دلیل این امر عدم پذیرش مسئولیت ناشی از مشارکت از طرف افراد و یا عدم تطابق موضوعات مورد مشارکت با منافع کارکنان می باشد. همچنین باید زمان کافی برای محقق شدن مشارکت درنظر گرفته شود.

حقیقت هفدهم در ارتباط با جذبه کار و قدرت افسون کنندگی آن است. این حالت زمانی که مشغول فعالیتی دلخواه مانند رقص، گوش دادن به موسیقی و ورزش هستید پیش می آید. مدیران باید جذبه را به عنوان عامل موثر در انگیزش کارکنان بکار گیرند. به طوری که فرد هنگام کار نیز کاملاً مجذوب شده و گذشت زمان را حس نکند. آیا می توان شرایطی فراهم کرد که موجب بروز چنین تجربه ای در فرد باشد؟ پاسخ این سوال مثبت است. تجربه نشان داده وظایفی که نیازمند تمرکز و خلاقیت هستند به قدری جذاب بوده اند که باعث تمرکز عمیق در طی کار و احساس شادی و سپاسگزاری پس از اتمام آن می گردند.

استفاده بی رویه از اینترنت هجدهمین حقیقت است که با اصطلاح موج سواری در فضای مجازی از آن یاد میشود. آمار موجود نشان می دهد هر کارمند امریکایی روزانه به طور متوسط 90 دقیقه از وقت خود را صرف جستجو در سایت های غیر مرتبط با کار خویش می کند. این آمار در کانادا نشان دهنده اتلاف روزانه 800 میلیون ساعت کار در اثر جستجوهای شخصی در سایتهای مختلف می باشد. برای جلوگیری از این کار باید مشاغل را جذاب تر کرده و مانع از یکنواختی و همچنین فشار کاری گردید. نصب نرم افزارهایی هم که قادر به ردیابی جستجوهای انجام شده هستند یکی از راههایی است که برخی شرکتها از آن بهره می گیرند.

حقیقت نوزدهم نحوه انتقاد از کارکنان را توضیح می دهد و خاطر نشان می سازد که همیشه از رفتارها انتقاد کنید نه از افراد. بازخوردها باید مشخص و غیرشخصی بوده و در ضمن کلی نباشد. از رفتارهای قابل کنترل انتقاد نمائید زیرا یادآوری نقصی که فرد کنترلی بر آن ندارد فاقد ارزش سازندگی است. برای مثال انتقاد از کارمندی که به دلیل قطع برق خط مترو دیر به سر کار آمده، بی مورد و بی منطق است.

بیستمین حقیقت، نظم ارزش گذاری و پاداش دهی موجود را مورد بررسی قرار می دهد. مدیرانی که با مشکل بی انگیزگی کارکنان مواجهند باید در نظام فوق الذکر بازنگری به عمل آورند. این بازنگری شامل رفتارهایی که مورد قدردانی و تشویق قرار می گیرند می گردد. نتایج حاصل از مطالعات مختلف حاکی از آن است سازمانها معمولاً به آن چیزی که فکر می کنند پاداش می دهند، پاداش نمی دهند! برای مثال مدیریت مدعی است که خواهان کار گروهی است ولی در عمل به اشخاص پاداش داده می شود و یا از اهمیت کیفیت صحبت می کنند ولی کارکنانی که به دلیل رعایت کیفیت در تولید محصول از برنامه عقب می مانند تنبیه می شوند.

همه چیز نسبی است. این حقیقت بیست و یکم می باشد. شواهد زیادی وجود دارد که نشان می دهد انسانها همواره در حال مقایسه خود با دیگرا هستند و این عمل را با معیارهای مختلف انجام می دهند. کارکنان فقط به حقوق و پاداش های دریافتی نمی اندیشند، آنها درون داده های خود به یک شغل را با برون داده های حاصل از آن و سپس نتیجه را با موارد مشابه دیگران مقایسه کرده و آنگاه به چگونگی برخورد منصفانه باخود دست پیدا می کنند. زمانی که فرد احساس کند که با او منصفانه برخورد شده به احتمال زیاد تشویق می شود و در غیر این صورت سعی می کند با ابزارهایی نظیر مرخصی استعلاجی ساختگی ، اوقات رفع خستگی بیشتر و تلاش کمتر، نارضایتی و عصبانیت خود را نشان دهد. در حالت سوم یعنی وقتی که فرد حقوق و مزایای خود را بیش از استحقاق خود ارزیابی نماید ممکن است سخت تر کار کند یا به دیگران یاری رساند. البته این اعمال ناشی از احساس تقصیری است که در وی ایجاد می گردد.

حقیقت بیست و دوم در مورد قویترین عامل انگیزشی در محیط کار یعنی قدرشناسی می باشد. تجارب بسیار زیادی وجود دارد که نشان می دهد قدرشناسی از یک رفتار خوب موجب تکرار آن رفتار می گردد. این کار می تواند با ارسال یک یادداشت یا یک پیام پست الکترونیکی انجام شود. برخلاف دیگر عوامل انگیزشی قدرشناسی هزینه کمی دارد و گاه حتی بدون هزینه است.

ایجاد انگیزه در کارکنان کم مهارت با دستمزد پایین حقیقت بیست و سوم است. این مشکل بیشتر برای مدیران در صنایعی نظیر خرده فروشی و غذای سرپایی پیش می آید زیرا کارفرمایان قادر به پرداخت حقوقی بیش از ساعتی 6 یا 7 دلار نمی باشند. روشهایی مانند واگذاری سهام و ایجاد مسئولیتهای وسیعتر به منظور ایجاد انگیزه نیز چندان موثر نبوده است. چه گزینه های دیگری در مقابل مدیران قرار دارد؟ با پرجاذبه تر کردن این مشاغل و نرمش پذیر کردن ساعتهای کاری میتوان این نقیصه را تا حدودی جبران نمود و یا از روش های غیر سنتی مانند اختصاص یک شب ساله به کارکنان به منظور آشنایی خانواده ها با یکدیگر استفاده کرد.

موفقیت در یک شغل به عواملی بیش از یک انگیزه نیاز دارد. این حقیقت بیست و چهارم می باشد. هرچقدر هم که فرد با انگیزه بوده و تلاش نماید ، در صورت عدم وجود منابع پشتیبانی کننده و شرایط نامساعد با مشکل روبرو خواهد شد. عملکرد یک کارمند را میتوان تابعی از تعامل فرصت، توانایی و انگیزش درنظر گرفت.

اساس رهبری اعتماد است. این حقیقت بیست و پنجم کتاب می باشد. شما هرگز قادر به هدایت افرادی که به شما اعتماد ندارند نیستید. امروزه به دلیل تحول و ناپایداری محیط های کاری کارکنان بیشتر به روابط شخصی روی می آورند و کیفیت این روابط بوسیله سطح اعتماد آنان تعیین می گردد. اقداماتی که برای جلب اعتماد کارکنان می تواند موثر باشند عبارتند از : صداقت کامل و مطلع کردن کارکنان از جریان امور، منصف بودن در همه امور، بیان احساسات، پرهیز از دروغگویی ، ثبات و پایداری، عمل کردن به وعده ها و رازداری.

بیست و ششمین حقیقت مربوط به شواهدی است که نشان دهنده عدم تاثیر تجربه در کارایی رهبری است. هرچند این خبر ممکن است بسیار عجیب به نظر برسد ولی بررسی های متعدد حاکی از آن است که برخی از رهبران بی تجربه کاملاً موفق بوده اند، در حالیکه بعضی از رهبران مجرب با شکست مواجه شده اند. آبراهام لینکن و هری ترومن که از موفق ترین روسای جمهور امریکا بودند و سابقه رهبری چندانی نداشتند، نمونه های بارزی برای این حقیقت می باشند. در اینجا باید به دو نکته مهم اشاره کرد. نخست اینکه تجربه مفید کاری با دوران اشتغال به کار در یک شغل تفاوت دارد. نکته دوم اینکه تفاوت بین موقعیتهای مختلف و تنوع موقعیت ها، قابلیت انتقال تجربه مفید از یک شغل به شغل دیگر را تحت تاثیر قرار می دهد.

حقیقت بیست و هفتم: مشخصات یک رهبر خوب چیست؟ هرچند که مطالعات زیادی در این زمینه صورت گرفته است به نظر می رسد پژوهشگران رهبری در تعیین مشخصات یک رهبر اتفاق نظر نداشته باشند ولی مردم عادی در ارائه سیمای رهبری مشکل چندانی ندارند و صفاتی نظیر هوش، ثبات، پیشرو بودن، مهارتهای زبانی، سلطه جویی و مهارت را برای یک رهبر لازم می دانند. بنابراین حتی اگر نمی توانید یک رهبر باشید حداقل می توانید تظاهر به رهبری کنید. البته این توصیه ای است تقریبا ماکیاولیستی. ولی چنانچه موفق شوید صفات فوق الذکر را به نمایش بگذارید، احتمال تلقی همکاران از خود را به عنوان رهبر افزایش خواهید داد.

بیان موثر مطالب، بیست و هشتمین حقیقت می باشد. در این روش با استفاده از زبان سعی در القای معنایی خاص و چگونه دیدن و فهمیدن رویدادها می نمایند. بیان موثر بر پایه گزینش و برجسته کردن یک یا چند جنبه موضوعی خاص و کنار گذاردن سایر جنبه های آن قرار دارد. مانند عکاسی که با عکس گرفتن از یک صحنه و تمرکز روی آن باعث می گردد تا دیگران همان چیزی را که او می خواهد ببینند. امروزه پیروزی سیاسی معمولاً از آن کسانی است که در جنگ واژه ها بر دیگران غلبه کند. بیان موثر برای رهبری کارآمد در سطح جهانی نقشی حیاتی دارد زیرا به منظور جلوگیری از سوء تفاهمات فرهنگی، مسایل باید به روش های مشترک و عمومی مطرح گردد. همچنین این روش یک رهبر را برای کسب موافقت دیگران و نیل به اهداف رهبری، یاری می کند. پنج گونه زبانی مختلف در بیان موثر موضوعات عبارنند از : استعاره، زبان فنی، تباین، بافته کاری و داستان پردازی. استعاره یعنی درک موضوعی از طریق موضوع دیگر. در این گونه معیار و الگوی مقایسه باید کاملاً مشخص بوده و به طور منطقی به موضوع دیگر مرتبط باشد. زبان حرفه ای زبان خاص یک سازمان یا یک حرفه و یا برنامه ویژه است. فن تباین به توضیح یک موضوع از طریق توضیح مقوله ضد آن می پردازد.

بافته کاری عبارت است از وادار کردن شنوندگان به ارزیابی مثبت از خواسته ها و منافع خویش و منفی انگاشتن خواسته ها و منافع رقبا. این روش برای اولین بار در انتخابات ریاست جمهوری به کار گرفته شد. بالاخره رهبران با استفاده از قصه ها به بیان موثر موضوعات با مثال هایی که کارسازتر از استعاره و زبان حرفه ایست می پردازد.

حقیقت بیست و نهم قدرت انتظارات را نشان می دهد و حاکی از آن است که هر آنچه را انتظار دارید بدست می آورید. بنابراین رهبرانی که انتظارات بیشتری دارند، شاهد عملکردی بهتر از جانب کارکنان خواهند بود زیرا انتظارات رهبر از کارمندان در نحوه رفتار آنان تاثیر می گذارد. آنها منابع را به نسبت انتظارات خود به کارکنان اختصاص می دهند و اعتماد بیشتری به این افراد ابراز می دارند. این اعتماد و پشتیبانی موجب ایجاد اعتماد به نفس در کارمند شده و احتمال موفقیت او را افزایش می دهد. البته انتظارات بلندپروازانه سبب وحشت کارکنان شده و روحیه آنها را تضعیف می نماید.

واقعیت سی ام رهبران کارهای خود را توسط پیروانی که دارند انجام می دهند. بنابراین پیروان بزرگ سازنده رهبران بزرگ هستند. خصوصیات پیروان بزرگ به شرح زیر است:

به خوبی از پس کار خود برمی آیند، به هدفی در فراسوی خود متعهد هستند، صلاحیت و شایستگی خود را افزایش داده و تلاش های خود را بر تاثیرگذاری حداکثر متمرکز می کنند ، شجاع، صادق و قابل اعتمادند. هرچه یک رهبر تلاش کند اگر پاسخ مناسبی از طرف پیروان دریافت نکند شکست خواهد خورد.

حقیقت سی و یکم شامل توصیه هایی است برای رهبرانی که می خواهند شخصیتی جذاب و گیرا داشته باشند. بسیاری از رهبران برجسته مانند گاندی، لوترکینگ، کلینتون به دلیل شخصیت جاذب خود معروف و محبوب شده اند. هرچند برخی از صاحبنظران معتقدند جذبه و گیرایی فطری است ولی شواهد ثابت می کند که می توان به افراد آموش داد تا رفتارهای پرجذبه و گیرا از خود نشان دهند. این رفتارها شامل موارد زیر می باشد: حضوری قدرتمند، متکی به نفس و پویا ارائه دهید، هدف فراگیر و آرمانی نو داشته باشید و به دیگران القا کنید که به توانایی آنها اعتقاد دارید و منتظر عملکرد عالی آنها هستید.

طریقه وابسته سازی دیگران به خود حقیقت سی و دوم می باشد. مدیران برای انجام این کار دو منبع اصلی قدرت در اختیار دارند: موقعیت سازمانی و مشخصات شخصی. مورد اول در سازمان های رسمی که مدیران حق دادن دستور، اختیار تخصیص جوایز و اجرای تنبیهات را دارند و می توانند کارکنان را به پروژه های جالب و مطلوب بگمارند، گزارش های مساعد و خوشایند تهیه کنند و یا بالعکس آنان را وادار به اشتغال در پروژه های کم سود و خسته کننده نموده و با ارزیابی های ناخوشایند باعث تنزل رتبه و کاهش حقوق افراد گردند، مشاهده میشود. منبع دوم یعنی مشخصات شخصی شامل تخصص و جذبه می باشد. با فناوری پیشرفته امروزی تخصص به صورت یک منبع قدرتمند تاثیرگذار درآمده است. برای مثال اگر مدیر منابع انسانی هستید برای تهیه آزمون های گزینشی معتبر به روانشناس صنعتی موسسه خود نیاز دارید. البته چنانچه دارای جذبه و گیرایی باشید می توانید از این قدرت برای اجرای کارها بهره ببرید.

راه دیگر وابسته کردن دیگران به خود، کنترل منابع مهم و کمیاب است. ارزش منابع مختلف از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت می باشد. در شرکت اینتل که دارای رویکرد فناورانه است گروه مهندسان قدرت را در دست دارند. در حالیکه در شرکت پروکتراند گمبل بازاریابان قدرتمندترین گروه هستند.

برای رهبری شیوه آرمانی وجود ندارد. این سی و سومین حقیقت است. هرگز وقت خود را برای یافتن روش و شیوه ای واحد برای رهبری هدر ندهید. شیوه های رهبری باید در موقعیت های مختلف قابل تعدیل و تغییر باشد. سبک های رهبری عبارتند از دستوری یا حمایتی. رهبر دستوری کارکنان را از انتظارات خویش آگاه می سازد و برای آنها دستورالعمل اجرای وظایف و برنامه کاری تهیه می کند. در حالیکه رهبر حمایت کننده به نیاز کارمندان توجه کرده و با ایشان رفتاری دوستانه دارد. استفاده از هریک از این دو روش با درنظر گرفتن شرایط مختلف مانند موقعیت محیط کار و خصوصیات کارمند تغییر می کند. به کار گرفتن شیوه دستوری در مورد کارمند باتجربه و توانمند اشتباه خواهد بود و او چنین برخوردی را توهین آمیز تلقی خواهد کرد. در شرایطی که وظایف کاری نامشخص و مبهم باشد کارکنان شیوه های دستوری را ترجیح می دهند. زمانی که جنجال و کشمکش زیاد باید نیز یک رهبر دستوری می تواند موفق تر عمل کند . ولی همیشه باید به خاطر داشت که کارایی و تاثیر یک رهبر در گروی تشخیص و جبران کمبودهای موجود می باشد.

حقیقت سی و چهارم مربوط به هماهنگی بین شیوه مدیریتی و نوع فرهنگ کارکنان می شود. فرهنگ ملی از سویی تعیین کننده ترجیحات رهبران و از سوی دیگر مشخص کننده ارزش های مورد قبول زیردستان است. برای مثال رهبران در کشورهای عربی باید خشن و قدرتمند، در مکزیک مستبد و در کشورهایی نظیر نروژ، فنلاند و دانمارک دموکرات باشند. این نکته را نیز باید به خاطر داشت که اکثر نظریه های رهبری در امریکا تهیه شده و نگرشی امریکایی دارند. این نظریه ها به جای حقوق افراد بر مسئولیت آنان، به جای تعهد به وظیفه بر خوشگذرانی، به جای روح گرایی و مذهب بر عقلانیت تاکید می کنند. بنابراین در کشوری چون هندوستان که تاکید بر روح گرایی دارد، در ژاپن که به حفظ وقار توجه زیادی می شود و یا چین که تحقیر کارکنان در ملاء عام عادی است کاربرد ندارند.

حقیقت سی و پنجم در ارتباط با مواقعی است که رهبری اهمیت خود را از دست می دهد. امروزه همه چیز را به رهبری نسبت می دهیم در حالیکه در گذشته تمام پدیده ها را به خداوند نسبت می دادیم. این نظریه کارشناس معروف مدیریت جیم کولینز می باشد. به عقیده وی مردم مدیرعامل را مسئول موفقیت یا شکست شرکت می دانند. ولی دلیل موفقیت یا شکست یک شرکت ناشی از عواملی خارج از کنترل و تاثیر رهبری است و به موقعیت مکانی یا زمانی درست یا غلط وابسته است. برای مثال مدیران عامل شرکتهای کومپاک و گیت وی که سازنده رایانه های شخصی بودند در سال 1990 به دلیل تقاضای زیاد مورد ستایش و در سال 2000 و 2001 به خاطر کاهش تقاضا مورد انتقاد قرار گرفتند. گاهی نیز اشخاص، مشاغل و متغیرهای سازمانی به صورت جایگزین های رهبری درآمده و اثر رهبر را خنثی می نماید. برای مثال تجربه و آموزش می تواند نیاز به حمایت رهبر را کاهش دهد.

تفاوت بین شنیدن و گوش دادن حقیقت سی و ششم است. شنیدن گرفتن ارتعاشات صوتی و گوش دادن به معنی توجه، تفسیر و به خاطر سپاری محرکهای صوتی می باشد. برای بهبود مهارتهای گوش دادن می توان از رفتارهای هشت گانه زیر استفاده کرد:

1-      ارتباط چشمی

2-      تایید سخنان گوینده با تکان دادن سر و نشان دادن جلوه های مناسب صورت

3-      خودداری از رفتارها و قیافه های حاکی از حواس پرتی

4-      مطرح کردن پرسش های مناسب

5-      نقل بیان

6-      خودداری از قطع سخنان گوینده

7-      پرهیز از سخن گفتن همزمان

8-      تغییر نقش گویندگی و شنوندگی به آرامی و روانی

انتخاب کانال ارتباطی مناسب حقیقت سیو هفتم می باشد. شواهد نشان می دهد که کانال های ارتباطی مختلف از نظر ظرفیت انتقال اطلاعاتی با هم متفاوت هستند. کانال هایی که سه ویژگی خاص دارند قدرتمندتر محسوب می شوند. این سه ویژگی عبارتند از: تسهیل بازخورد فوری، شخصی بودن، امکان استفاده همزمان از روشهای مختلف ارتباطی. گفتگوی رودررو به دلیل به کارگرفتن روش های چندگانه اطلاع رسانی (کلمات، حالت ها، سخن گفتن، ایما و اشارات) بازخورد فوری و احساس در صحنه بودن، یکی از قدرتمندترین کانالهای ارتباطی به شمار می رود. تلفن و رسانه های نوشتاری به ترتیب دارای ظرفیت ارتباطی ضعیف تر می باشند. انتخاب کانال ارتباطی رابطه مستقیم با نوع پیام دارد. پیام های عادی یا سر راست را از طریق کانالهای ضعیف و پیام های غیرعادی یا مبهم را از طریق کانالهای قوی تر مخابره می نمایند.

سی و هشتمین توصیه به مدیران: به شایعات گوش دهید. شایعات می توانند روحیه کارکنان را تخریب کنند. بنابراین باید شایعه ها را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده و واکنش های مناسب نشان داد. شایعات به معنی محدود بودن اطلاعات رسیده به کرکنان بوده و موجب شکل گیری و کاهش دلواپسی و اضطراب می شوند. شایعات واکنشی است به وضعیتهای مهم برای کارکنان و موقعیت های مبهم از نظر آنان. مدیران زیرک واقعیت وجود شایعه را پذیرفته و آن را مدیریت می کنند و هر آنچه را که می خواهند به گوش کارمندان برسانند با قرار دادن در شایعات، در بین آنها پراکنده نموده و در ضمن از ترس ها و علایق افراد آگاه می شوند.

حقیقت سی و نهم به بررسی تفاوت های برقراری ارتباط در مردان و زنان می پردازد و چالش های ناشی از این تفاوتها را مطرح می کند. زنان اغلب از گفتگو برای برقراری ارتباط استفاده می کنند در حالیکه مردان از آن برای تاکید موقعیت خویش بهره می برند. به همین دلیل مردان و