توجه به پویایی هیات مدیره شرکت‌ها در دوران بحران اقتصادی
وقتی رعایت بهترین استانداردها نیز کافی نیست



به عنوان مثال، در آمریکای شمالی و اروپا هیات‌مدیره‌های موسسات مالی نتوانستند تشخیص دهند که اعطای وام‌های بدون پشتوانه مسکن به سقوط شرکت‌ها طی بحران اقتصادی سال‌های 9-2008 خواهد انجامید. در آن زمان، کمیسیون اروپا، کنگره ایالات متحده و دیگران متوجه نقص جدی در رفتار هیات‌های مدیره به ویژه هیات‌مدیره این موسسات مالی شدند. نقص در موارد متعدد به چشم می‌خورد؛ ازجمله: استراتژی‌هایی که توسط آنها ارائه شده بود، عدم نظارت بر مدیریت ریسک، عدم ارائه برنامه‌ریزی جایگزین، فقدان ساختاریافتگی سیستم پرداخت و عدم اجرای درست وظایف اصلی آنها. اما با کمال تعجب می‌بینیم که این هیات‌مدیره‌ها همچنان از نظرات خود دفاع کرده و ادعا می‌کنند که بهترین استانداردها و فرآیندهای ممکن را به کار برده‌اند.
اما من پس از سال‌ها تحقیق و بررسی عملکرد هیات‌های مدیره، به این نتیجه رسیده ام که تنها داشتن بهترین استانداردها کافی نیست حتی اگر اعضای هیات‌مدیره، جزو بهترین‌ها در نوع خود باشند. بدون داشتن منابع انسانی پویا (یک مدیرعامل دلسوز و روسایی که با حفظ اقتدار خود، مانند صاحبان کسب‌وکار فکر کنند) چالش‌های سازنده میان روسا و مدیران مستقل سازمان، کم خواهد بود که این به نفع شرکت نیست؛ در این حالت، هر چقدر هم که هیات‌مدیره خوب باشد، باز هم کمکی به بهبود وضعیت سازمان نخواهد کرد. در عین حال، فقدان پویایی منابع انسانی، یکی از نگرانی‌های عمده مدیران اجرایی سازمان که زیر نظر روسا کار می‌کنند نیز محسوب می‌شود؛ چرا که در این حالت، ایجاد یک رابطه سالم و سازنده بین مدیران اجرایی و هیات‌مدیره سازمان بسیار سخت خواهد شد. به‌علاوه، برای مدیران اجرایی که در سازمان کار می‌کنند، درک اهمیت پویایی نیروی انسانی و معنای رهبری سازمان حائز اهمیت فراوانی است. البته تشخیص چگونگی ایجاد روابط فردی کار چندان ساده‌ای نیست. اما مدیران اجرایی و رؤسای غیراجرایی می‌توانند سه آزمایش را برای ارزیابی پویایی منابع انسانی در حیطه روابط کاری خود به کار برند.
1- آیا روسای سازمان ما، همانند صاحبان کسب و کار فکر می‌کنند؟
هیات‌های مدیره از اعضای اصلی سازمان هستند که ضامن ادامه حیات و سلامت شرکت‌های تحت نظارت در جهت منافع فعلی و آینده صاحبان کسب‌وکار هستند. بنابراین، غیرمنطقی نیست که از هیات‌مدیره‌ها انتظار داشته باشیم که طرز فکر مالکیتی داشته باشند. با وجود اینکه طی تغییرات اخیر، هیات‌مدیره‌ها بسیار ارتقا یافته‌اند، اما هنوز بسیاری از این رهبران باور ندارند که می‌توانند در جلسات هیات مدیره، مدیریت سازمان را به چالش بکشند و همچنان به صورت اعضای خنثی در جلسات شرکت می‌کنند و امور را کاملا به مدیریت سازمان می‌سپارند.
به منظور ایجاد طرز فکر مالکیتی در اتاق هیات‌مدیره، شرکت‌ها باید در هنگام استخدام مدیران به دنبال انرژی، باور «توانایی انجام کار» و یک ذهن مستقل باشند.
پرسش سوالات زیر از متقاضیان مهم است:
• به نظر شما، مدیران غیراجرایی چگونه می‌توانند در توسعه استراتژی سازمان نقش داشته باشند؟
• به منظور انجام مسوولیت‌های خود به صورت کارآمد به چه اطلاعاتی نیاز دارید و این اطلاعات را چگونه به دست خواهید آورد؟
• در نقش‌های سازمانی قبلی، بیشترین اثربخشی شما در چه زمینه‌ای بوده است؟
• در یک گروه، اگر نظر شما مخالف اکثریت بوده باشد، نتیجه چه بوده است؟
وقتی یک متقاضی نتواند موقعیتی را ذکر کند که در آن نظری متفاوت با نظر مدیریت داشته است، این یک اخطار جدی محسوب می‌شود. در مورد هیات‌مدیره‌هایی که از پتانسیل خود به خوبی استفاده می‌کنند، در عین حال که نوعی کشمکش همیشگی وجود دارد، اما احترام متقابل بین مدیران و رهبران خارجی سازمان (که اغلب همان اعضای هیات‌مدیره هستند) نیز مشهود است. این موضوع به ایجاد نوعی فضای سالم و سازنده برای تصمیم‌گیری کمک می‌کند. رییس سابق کنسول مالی بریتانیا، کریستوفر جوگ می‌گوید:«هیات‌مدیره، یک جمع دلپذیر ولی ناخوشایند است و باید همین طور باشد».
همچنین، هیات‌مدیره‌ها باید علاقه ذاتی مدیران به شرکت و همین‌طور مدت‌زمانی که او می‌تواند به کار اختصاص دهد را مورد بررسی قرار دهند. چرا؟ چون نبودن هر یک از این دو فاکتورباعث می‌شود که مدیر نتواند مانند یک مالک فکر و رفتار کند. سرانجام اینکه گرچه نباید در تخصیص حقوق و مزایای مالی اغراق کرد، اما مالک شدن می‌تواند به یک مدیر کمک کند که مانند یک مالک فکر کند.
اگر بخشی از سود سهام به مدیران پرداخت شود یا آنها بتوانند با بودجه خود بخشی از سهام شرکت را خریداری نمایند، احتمالا مسوولیت‌های خود را بهتر انجام خواهند داد، مشروط بر این که بتوان سهام خریداری شده را فقط پس از بازنشستگی از آن شرکت فروخت.
مانند یک صاحب شرکت فکر کردن، یعنی مدیران باید عملا در توسعه استراتژی و کنترل ریسک دخالت داشته باشند. در بعضی موارد خاص مثل جانشینی مدیر عامل یا پاداش مدیران اجرایی، حتما لازم است که هیات‌مدیره دخالت داشته باشد. طبق مدل جهانی، هیات‌مدیره باید نقش راهنما را داشته باشد اما امور اجرایی و سایر جزئیات را به مدیران بسپارد.
یکی از مولفه‌های طرز فکر مالکیتی این است که رهبران خارجی سازمان، درکی از صنعت مربوط به شرکت داشته باشند تا بتوانند به صورت اثربخش مدیران را به چالش گیرند. آنها اغلب فاقد چنین دانشی هستند. یکی از علل ریزش برخی موسسات مالی در بحران اخیر این بود که مدیران غیراجرایی نتوانستند ریسک‌هایی که شرکت متحمل می‌شود را تشخیص دهند و به همین خاطر از وخامت سریع‌الوقوع شرایط بسیار شگفت‌زده شدند. برای آنکه اعضای هیات‌مدیره بتوانند نقش موثری ایفا کنند باید دانش خود را در فعالیت‌های تجربی توسعه دهند، مثل بازدید از کارخانه و ملاقات با تامین‌کنندگان و مشتریان. در این صورت، ادراک عمیق‌تری نسبت به کسب و کار و پویایی صنعت به دست می‌آورند و تنها بر گزارش‌های کتبی و شفاهی تکیه نخواهند کرد.
2- آیا مدیرعامل ما دارای طرز فکر همکاری است؟
در برخی شرکت‌ها، مدیران ارشد اجرایی این ترس را دارند که با قدرت گرفتن هیات‌مدیره، مدیریت به طور اجتناب‌ناپذیری ضعیف شود. در سال‌های اخیر، شاهد وقایع جنجالی زیادی بوده‌ایم که مدیران عامل، هیات‌مدیره‌ها را در جریان رویدادهای مهم مثل ادغام شرکت‌ها قرار نداده‌اند، البته این گونه نقض اعتماد، اغلب به قیمت از دست دادن شغل مدیر عامل تمام می‌شود.
گاهی اوقات ممکن است مسوولان شرکت تحت فشار مدیران از دادن اطلاعات به هیات‌مدیره امتناع نمایند. به همین خاطر، وجود یک مدیرعامل همکار بسیار حائز اهمیت است. البته ممکن است اتفاق بیفتد که مدیران عامل ندانند که اطلاعات درستی را در اختیار هیات‌مدیره قرار نمی‌دهند. در این موارد، این مشکل با ارائه فیدبک به این مدیران قابل حل است. اما وقتی یک مدیرعامل مجرب به طور عمدی هیات‌مدیره را در تاریکی نگه می‌دارد، تغییر وضعیت موجود به‌جز از طریق اخراج بالاترین مقام اجرایی سازمان، سخت خواهد بود. مثلا در شرکتی که مدیرعامل، حقیقت را درباره وضعیت سازمان کتمان می‌کرد، سرانجام به علت عدم شکل‌گیری اعتماد اخراج شد.
هیات‌مدیره باید به هنگام استخدام مدیرعامل، فردی را انتخاب کند که خصلت همکاری از ویژگی‌های او باشد. به عنوان مثال، باید بفهمد که متقاضی پست مدیرعاملی در شرکت دیگر چگونه با هیات‌مدیره در ارتباط بوده است، اما در عین حال، باید به هر قیمتی که شده از متقاضیانی که احساس می‌شود باید به آنها گفت چه کار کنند پرهیز کرد و کسانی را انتخاب کرد که مسوول باشند.
همکاری با هیات‌مدیره باید جزء شرح وظایف یک مدیرعامل باشد و لازم است که در این باره همیشه فیدبک داده شود. به عنوان مثال، در انگلستان رسم این گونه است که رییس هیات‌مدیره در جلسه سالانه ارزیابی هیات‌مدیره، سوالاتی درباره کیفیت اطلاعات ارائه شده توسط مدیرعامل و شیوه ارتباط او با سایر روسای سازمان می‌پرسد. هدف از این کار، انتقال یک سیگنال به بالاترین مقام اجرایی سازمان (مدیرعامل) است تا بداند این مسائل چقدر برای هیات‌مدیره حائز اهمیت است و در ضمن هیات‌مدیره بتواند به مشکلات در مراحل اولیه بپردازد.
البته اعتماد، طی زمان و با برخوردهای مکرر ساخته می‌شود. مدیران عامل باید برای موفقیت و شکست به یک اندازه آماده باشند و درمواقع لازم کمک بخواهند. در اغلب شرکت‌ها، صحبت درباره چالش‌هایی که مدیرعامل با آن روبه‌روست در جلسات به صورت رو در رو فقط با حضور رییس هیات‌مدیره و مدیرعامل یا در جلسات اجرایی که در آن تنها مدیران غیراجرایی حضور دارند انجام می‌شود. هیات‌مدیره می‌تواند با رفتار خود طوری اثرگذار باشد که مدیریت به خواست خود، تمایل به همکاری داشته باشد. به عنوان مثال، آنها باید با نشان دادن توانایی ایجاد ارزش و عدم مدیریت مستقیم تیم اجرایی، اعتماد واطمینان برای مدیرعامل ایجاد کنند.
3- آیا هیات‌مدیره ما قدرت و استقلال خود را حفظ می‌کند؟
هیات‌مدیره‌ها باید همیشه در رابطه با حفظ قدرت و استقلال خود هوشیار باشند. هرچند اعضای هیات‌مدیره مایل به حفظ قدرت خود هستند اما باید توجه داشت که مدیران عاملی که به طور فزاینده‌ای موفق هستند، یکی از تهدیدهای بزرگ برای قدرت هیات‌مدیره محسوب می‌شوند، فرقی ندارد که آن‌طور که در ایالات متحده رایج است، این مدیرعامل، عنوان هیات‌مدیره را هم داشته یا نداشته باشد. در بسیاری از صنایع، از خدمات مالی گرفته تا سرگرمی یا خرده فروشی، هیات مدیره‌ها به تدریج شاهد زوال قدرت خود بوده‌اند چرا که مدیرعامل همواره در حال کسب موفقیت بیشتری است. شواهد نشان می‌دهد که در این حالت، طرح‌های مدیریت کمتر مورد پرسش قرار می‌گیرد و هیات‌مدیره آمادگی بیشتری برای قبول تقاضاهای غیرمنطقی مدیر دارد؛ در مواردی مثل تعیین پاداش مدیران اجرایی. بعضی هیات‌مدیره‌ها به جایی می‌رسند که وقتی مدیرعامل عوض می‌شود یا اتفاق بدی مثل بحران یا رسوایی رخ می‌دهد، کلا قدرت خود را از دست می‌دهند.
هیات‌مدیره‌ها می‌توانند برای حفظ قدرت و استقلال خود اقداماتی انجام دهند. ابتدا باید اطمینان حاصل کنند که ریاست هیات‌مدیره و پست مدیرعاملی به افراد مختلفی داده خواهد شد و در انحصار افراد خاصی نخواهد بود. از نظر استاندارد اصولی، این که هیات‌مدیره (که کارش نظارت بر کارآیی مدیریت است) توسط مدیرعامل هدایت شود، مشکل ساز است. تعیین یک مدیر ارشد مستقل به جای یک رییس هیات‌مدیره غیراجرایی (که در ایالات متحده رایج است) کافی نیست چون بیشتر مدیران ارشد در آمریکا مسوول برنامه‌ریزی برای جلسات هیات‌مدیره، مصاحبه با متقاضیان برای هدایت سازمان و سایر فعالیت‌هایی که ضامن قدرت و استقلال هیات‌مدیره باشند، نیستند.
به‌علاوه، هیات‌مدیره‌ها باید در بالاترین حد سازمان برای برنامه‌ریزی جانشینی و رهبری در جهت توسعه باشند، به طوری که مدیرعامل نتواند با درخواست‌های غیرمنطقی، هیات‌مدیره را چه به لحاظ پرداخت و چه به لحاظ در اختیار گرفتن قدرت بیشتر، در تنگنا قرار دهد. از آنجا که نفوذ یک مدیرعامل موفق همواره افزایش می‌یابد، هیات‌مدیره‌ها باید به وضعیت روابط میان افراد در اتاق هیات‌مدیره توجه داشته باشند. تحقیقات انجام شده از روسای هیات‌مدیره و همچنین نظارت مستقیم بر رفتارهایی که در اتاق‌های هیات‌مدیره اتفاق می‌افتد نشان داده است که مدیران عامل همیشه به نظرات مدیران غیراجرایی که به نظر آنها شایستگی‌شان کمتراز مدیرعامل است، توجه چندانی ندارند. بنابراین مشاهده شده است که رهبران خارجی سازمان که از بالاترین مقام اجرایی شرکت ترس دارند، احتمالا با مدیریت با احترام زیادی رفتار می‌کنند. به عنوان یک اصل، هیات‌مدیره‌ها باید مطمئن شوند که مقام اعضای غیراجرایی سازمان، تقریبا برابر یا حتی بالاتر از جایگاه مدیرعامل باشند. در یکی از شرکت‌ها در بریتانیا، رییس هیات‌مدیره به طور خودخواسته اقدام به استخدام اعضای هیات‌مدیره از میان افرادی کرد که در گذشته خودشان رییس هیات‌مدیره بوده‌اند. به این ترتیب، احتمال اینکه هیات‌مدیره مورد احترام مدیرعامل موفق سازمان باشد بیشتر خواهد بود و مدیران غیراجرایی نیز با هم بهتر رفتار می‌کنند. در یک شرکت دیگر، یک متقاضی تنها در صورتی برای عضویت در هیات‌مدیره پذیرفته می‌شود که همه مدیران غیراجرایی از انتصاب او حمایت
کنند.
رابطه میان رییس هیات‌مدیره و مدیرعامل حائز اهمیت بسیار زیادی است. طبق گفته یکی از مدیران ارشد مستقل در یک شرکت بریتانیایی «کسی باید رییس هیات‌مدیره باشد که بتواند در موقع لزوم به مدیرعامل بگوید که رفتارش احمقانه است». در بریتانیا، روسای هیات‌مدیره اغلب حداقل یک دهه بزرگ‌تر از مدیرعامل شرکت‌ها هستند و همین امر باعث می‌شود که رییس هیات‌مدیره بتواند حکم راهنما را برای بالاترین مقام اجرایی شرکت داشته باشد. سرانجام اینکه هیات‌مدیره‌ها باید برای روسا و مدیران عامل محدودیت زمان قائل شوند و در مورد زمان دقیق بازنشستگی و خروج آنها، انعطاف‌پذیری وجود داشته باشد؛ در این صورت، آنها مطمئن خواهند شد که با ورود افراد جدید، اندیشه‌های جدید وارد اتاق هیات‌های مدیره خواهد شد و هیات‌مدیره‌ها فاصله خود را به اندازه کافی با مدیریت حفظ خواهند کرد. به عنوان مثال، در یک شرکت صنایع غذایی، نزدیک بودن بیش از حد هیات‌مدیره به مدیرعامل باعث شد که آنها به موقع استراتژی اشتباه او را برای توسعه به چالش نگیرند و همین امر شرکت را متحمل هزینه زیادی کرد و ساختاربندی مجدد در سازمان صورت گرفت که در نهایت به اخراج مدیرعامل و تمام مدیران قدیمی شرکت منجر شد.
یکی از بانک‌های کانادایی به مدیران غیراجرایی خود اجازه می‌دهد که ده سال در یک سمت کار کنند. در یک شرکت بریتانیایی که هیچ سیاست رسمی در رابطه با محدودیت مدت ندارد رییس هیات‌مدیره، روسا را هر شش یا هفت سال یکبار عوض می‌کند. به همین ترتیب، محدود کردن دوره تصدی هیات‌مدیره می‌تواند به حفظ قدرت آنها کمک کند و توجه آنها را بیشتر به برنامه‌ریزی جانشینی و توسعه رهبری معطوف دارد. این کار باعث می‌شود که مدیرعامل در کار خود فوریت بیشتری احساس کند. یکی از مدیر عاملان آمریکایی که دارای محدودیت ده ساله در دوره تصدی خود بود، احساس می‌کرد که این محدودیت به او کمک کرد که به رهبر بهتری تبدیل شود. او همچنین زمان زیادی را به تفکر درباره سلامت دراز مدت شرکت و اقداماتی که باید برای موفقیت سازمان بعد از اتمام دوره تصدی او انجام شود، اختصاص می‌داد