با رونق یافتن صنایع بزرگ دنیا، شرکت‌های خدماتی بسیار زیاد شده‌اند؛ ولی بسیاری از ابزار و تکنیک‌هایی که این سازمان‌ها استفاده می‌کنند، برای استفاده سازمان‌های تولید‌کننده محصول ایجاد شده‌اند. آیا این ابزار به تنهایی کافی هستند یا ما به ابزار جدیدی نیاز داریم؟

چهار کاری که یک شرکت خدماتی باید به خوبی انجام دهد

با رونق یافتن صنایع بزرگ دنیا، شرکت‌های خدماتی بسیار زیاد شده‌اند؛ ولی بسیاری از ابزار و تکنیک‌هایی که این سازمان‌ها استفاده می‌کنند، برای استفاده سازمان‌های تولید‌کننده محصول ایجاد شده‌اند. آیا این ابزار به تنهایی کافی هستند یا ما به ابزار جدیدی نیاز داریم؟ 

به نظر می‌رسد که واقعا به برخی ابزارهای جدید نیاز باشد. زمانی که سازمانی محصول جدیدی را به بازار ارائه می‌کند، مستقل از اینکه ماهیت آن محصول چه چیزی باشد، سازمان باید بتواند خود محصول را به موضوعی جذاب برای مشتریانش تبدیل کند و باید بتواند محصول را با قیمتی مقرون به صرفه برای مشتری به بازار بفرستد. برای شرکت‌های خدماتی موضوع دیگری هم اهمیت دارد. مدیریت مشتریان؛ چرا که آنها تنها مشتری خدمات نیستند بلکه در تولید خدمات هم نقش دارند.
1. پیشنهاد ارائه شده
چالش سازمان‌های خدماتی با طراحی محصول آغاز می‌شود. همانند سازمان‌های تولیدی یک شرکت خدماتی هم در صورتی که خدماتی که ارائه می‌کند. ایراداتی اساسی داشته باشند، نمی‌تواند برای مدت طولانی به کار کردن ادامه دهد. این محصول باید به خوبی نیازها و تمایلات مشتریان را برآورده کند. در زمان طراحی محصول مدیران باید یک شیفت فکری را تجربه کنند: در عین اینکه طراحان محصول در سازمان‌های تولیدی به مشخصاتی که مشتریان به آنها بها می‌دهند توجه می‌کنند، طراحان خدمات باید به تجاربی که مشتریان تمایل به داشتن‌شان دارندتوجه کنند. تیم مدیریتی باید توجه کند که خدماتی که آنها ارائه می‌کنند، در مورد چه مشخصاتی با خدمات مشابه رقبا رقابت می‌کنند.
استراتژی معمولا به عنوان کاری که سازمانی به خوبی در انجام دادنش توانا نیست، تعریف می‌شود. ممکن است این موضوع عجیب به نظر برسد. کم پیش می‌آید که کسی بگوید راه موفقیت از عملکرد ضعیف می‌گذرد. سازمان‌های خدماتی معمولا در برخی زمینه‌ها ضعیف عمل می‌کنند تا بتوانند در زمینه‌های دیگر قوی تر شوند. برای مثال سازمانی را در نظر بگیرید که توانایی مالی لازم برای کار کردن به مدت طولانی تر را در طول روز دارد؛ چرا که برای خدماتش پول بیشتری می‌گیرد. در این مورد سازمان به خوبی پیشرفت می‌کند؛ ولی نسبت به رقبایش مزیت رقابتی ندارد. به عبارتی مزیت رقابتی را فدای ساعت‌های طولانی‌تر کاری کرده است.
برای عمل کردن در سطح عالی مدیران باید تشخیص دهند که چه مشخصاتی از خدماتشان را بهبود دهند و کدام‌ بخش از خدمات را فدای این مشخصات کنند. برای این کار آنها ابتدا باید ببینند که چه خصیصه‌هایی برای مشتریان اهمیت دارند و سپس نقاط قوتشان را با توجه به این خصایص تعیین کنند.
برخی مدیران فکر می‌کنند: «اگر من یک مدیر واقعا خوب باشم، در این صورت نباید چیزی را در رقابت به دیگران واگذار کنم.» این منطق به ظاهر زیبا سازمان را به ناکجا آباد می‌رساند. برای همین همیشه trade off‌ ها ضروری هستند.
2. مکانیزم تخصیص منابع
بسیاری از افراد باور دارند که هیچ چیزی به رایگان به دست نمی‌آید. عالی بودن، هزینه‌هایی دارد و سازمان باید بتواند از پس این هزینه‌ها بر بیاید. در سازمان‌های تولیدی این کار به آسانی از طریق تعیین قیمت محصولات انجام می‌شود. تنها مشتریانی که بتوانند هزینه‌های بالاتر را بپردازند از محصولات برتر استفاده می‌کنند. در سازمان‌های خدماتی این موضوع کمی پیچیده‌تر است. در برخی مواقع قیمت‌گذاری الزاما یک تراکنش نیست و شامل ترکیب کردن برخی المان‌های ارزشی با یکدیگر است. در این شرایط مشتریان متفاوت در قبال هزینه یکسانی که می‌پردازند، ارزش‌های متفاوتی دریافت می‌کنند. در برخی مواقع حتی آنهایی که مشتری نیستند هم خدمات می‌گیرند. فردی را در نظر بگیرید که از یک فروشنده بسیار آگاه اطلاعات فراوانی کسب می‌کند و بدون اینکه چیزی بخرد مغازه را ترک می‌کند.
برای همین در سازمان‌های خدماتی، مدیریت باید تصمیم بگیرد که برتری را چگونه قیمت‌گذاری کند.
از مشتریان با صورت پسندیده پول دریافت کنید. سیستم سنتی این است که پول خدمات را باید از مشتری گرفت؛ ولی می‌توان این کار را به گونه ای انجام داد که مشتری با میل و رغبت پول بپردازد. برای مثال مشتریان در استارباکس می‌توانند تا ابد بنشینند، کسی نمی‌آید آنها را از مغازه بیرون کند؛ ولی هزینه بیشتر ماندن مشتریان خودش را در قیمت بالاتر قهوه نشان می‌دهد. مدیران همیشه باید دقت داشته باشند که از نظر مشتریانشان چه چیزی عادلانه است. معمولا دریافت هزینه بیشتر برای برخی خدمات خاص بدترین راه حل موجود است.
در میان صرفه‌جویی‌های عملکردی و ارزش افزوده، یک شرایط برد برد ایجاد کنید. مدیران باهوش همیشه سعی می‌کنند خدمات ارائه شده به مشتری را بدون بالا بردن قیمت افزایش دهند. بسیاری از این نوآوری‌ها تنها زمان کوتاهی دوام می‌آورند؛ چرا که دیگران به زودی از آنها تقلید می‌کنند. زمانی که از مدیران می‌پرسیم چگونه می‌توانند یک شرایط برد برد ایجاد کنند، اکثرا به سرعت شروع به فکر کردن به ارزش‌های دیگری می‌کنند که می‌توان برای مشتری ایجاد کرد و سپس فکر می‌کنند که چگونه می‌توان سرمایه لازم را برای آنها به دست آورد؛ ولی کار درست، فکر کردن به این موضوع است: «بزرگ‌ترین منابع هزینه‌ای ما چه چیز‌هایی هستند؟» و سپس سعی برای یافتن راه‌هایی برای کاستن این هزینه‌ها.
الان خرج کنید که بعدا ذخیره کنید. معمولا می‌توان سرمایه‌گذاری‌هایی را پیدا کرد که در آینده با کم کردن نیازهای مشتریان به خدمات جانبی پول خودشان را در می‌آورند. برای مثال یک سازمان تولید نرم‌افزار از برنامه‌نویس‌هایش خواسته است که پاسخگوی تماس‌های مشتریان باشند. به این ترتیب آنها می‌فهمند که مشتریان چه چیز‌هایی می‌خواهند و در نسخه‌های بعدی نرم‌افزار تولیدی آنها را در نظر می‌گیرند. به این ترتیب تعداد تماس‌های مشتریان برای گرفتن کمک کمتر می‌شود.
از مشتری بخواهید کار انجام دهد. یک روش دیگر یافتن سرمایه لازم برای افزایش خدمات، دریافت کردن آن از مشتری به صورت کار است. استفاده از روش‌های سلف سرویس در بسیاری از کارها پاسخ می‌دهد.
نکته مهم این است که از هر روشی که برای یافتن سرمایه لازم برای خدمات ارائه شده استفاده می‌کنید، مواظب باشید که فکر همه چیز را قبل از ارائه خدمات بکنید و بعد از اینکه خدمات را به بازار ارائه دادید، دیگر به فکر تعبیه کردن روش‌های مناسب برای دریافت هزینه‌ها نباشید.
3. سیستم مدیریت کارکنان
سازمان‌ها معمولا با توجه به کیفیت نیروی کاریشان می‌میرند یا به زندگی ادامه می‌دهند؛ ولی به دلیل اینکه سازمان‌های خدماتی بیشتر به نیروی کاریشان تکیه می‌کنند از هر سرمایه گذاری‌ای که در این زمینه بکنند، به زودی جواب می‌گیرند. مدیران ارشد باید فرآیند‌های استخدام و انتخاب کارکنان، آموزش، طراحی شغل، مدیریت عملکرد و سیستم‌های وابسته دیگر را به خوبی طراحی کنند. علاوه بر اینها تصمیماتی که در این زمینه گرفته می‌شود، باید آینه خصایصی باشد که سازمان می‌خواهد در خدماتی که ارائه می‌کند با آنها شناخته شود.
برای طراحی یک سیستم مدیریت کارکنان خوب کار را با پرسیدن این دو سوال از خودتان آغاز کنید. اول اینکه: چه چیزی کارکنان‌ را قادر به انجام دادن کارهایشان به صورت عالی می‌کند؟ و سپس: چه چیزی انگیزه لازم برای عالی انجام دادن کارها را به کارکنان‌ می‌دهد؟ پاسخ‌های دقیق این سوالات به برنامه‌ها و سیاست‌های سازمان در موارد مختلف می‌انجامد.
اگر سازمان شما برای شاد کردن مشتریان به فداکاری کارکنانتان نیازمند است، بدانید که طراحی خدماتتان ایراد دارد. فداکاری کارکنان به ندرت یک منبع پایان‌ناپذیر است. بهتر است به جایش سیستمی را طراحی کنید که در آن یک کارمند متوسط هم بتواند مشتری را در حد نهایت خشنود کند.
4. سیستم مدیریت مشتری
در محیط‌های خدماتی کارکنان تنها افرادی نیستند که بر قیمت و کیفیت خدمات ارائه شده تاثیر می‌گذارند. مشتریان هم می‌توانند گاه تا حد زیادی در فرآیند تولید دخالت داشته باشند و تجاربی را که به‌دست می‌آورند، شکل دهند. برای مثال یک مشتری سازمان معماری می‌تواند شکل ساختمانی را که می‌خواهد خوب یا بد توضیح دهد و این توضیحات او روی کیفیت خدمات نهایی که دریافت می‌کند، تاثیر می‌گذارد.این مورد روی مدیران تاثیر می‌گذارد؛ چرا که شیوه سنتی ارائه ارزش افزوده را تغییر می‌دهد. شیوه‌های سنتی کسب و کارها، مواد اولیه را می‌خرد و سپس به شیوه‌ای در آنها ارزش افزوده ایجاد می‌کند. سپس محصول نهایی به دست مشتری رسانده می‌شود و او برای آن هزینه می‌پردازد. در شرکت‌های خدماتی، مشتریان و کارکنان با هم مسوول ایجاد ارزش هستند. یک مزیت مهم این است که کاری که خود مشتری انجام می‌دهد، از کاری که کارمند سازمان انجام می‌دهد، ارزان‌تر است. علاوه بر این می‌تواند منجر به کسب تجارب بهتر توسط مشتری هم بشود. سازمان‌ها روی مشتریانشان کنترل خاصی ندارند و آموزش دادن مشتریان هم به‌رغم تلاش‌های بسیار سازمان‌ها بسیار دشوار است. در اکثر موارد تعداد مشتریان بیش از کارکنان است و فراهم کردن پیش نیاز‌های لازم برای آموزش دادن افراد زیادی که با یکدیگر بسیار متفاوت هستند، بدون پرداختن پولی به آنها بسیار دشوار است.
برای مدیریت مشتریان برخی سوال‌های اساسی باید پاسخ داده شوند. تمرکز شرکت روی چه مشتریانی است؟ چه رفتار‌هایی از طرف مشتریان مطلوب است؟ و چه روش‌هایی بیش از همه روی این رفتار‌ها تاثیر خواهند گذاشت؟
ترکیب این عناصر
سازمان‌های خدماتی موفق از برنامه‌هایی استفاده می‌کنند که هر چهار عنصر فوق را در خود دارد. البته یافتن بهترین کار در هرکدام از این زمینه‌ها بسیار دشوار است. این موضوع به این دلیل است که موفقیت بیشتر در گرو ارتباط این عناصر با یکدیگر است تا عملکرد هر کدام از آنها.
منبع: HBR