سازمان‌ها و مردم

سازمان‌دهی مجدد سیستم جبران خدمات



بیست و پنج سال است که جو (Joe) در یک شرکت به عنوان ماشین کار مشغول به کار است. او کارگری با پشتکار و قابل اعتماد است. از آنجا که جو سرمایه پر اهمیتی برای شرکت است، دستمزد او به طور ثابت افزایش پیدا کرده در حالی که مسوولیت‌های او تقریبا با تغییری مواجه نشده‌اند. در نتیجه جو به عنوان یک ماشین کار، در مقایسه با همکارانش که به مدت دو سال است که همان کار را انجام می‌دهند، دستمزد زیادی دریافت می‌کند.
در حالی که شرکت جو می‌کوشد از شرایط رکودی وخیم و بحران مالی جان سالم به در ببرد، این شرکت تعداد زیادی از کارگران خود را اخراج کرده است. با توجه به درآمد جو، به نظر می‌رسد او گزینه محتملی برای دور بعدی تعدیل نیرو باشد. یا شاید هم این طور نباشد. جو یک کارمند بسیار خوب است که به دلیل حضور چندین ساله در این شرکت، از تمام جزئیات سازمان با خبر است. اگر مدیریت تصمیم بگیرد او را اخراج کند، نه تنها شرکت سرمایه دانش سازمانی خود را از دست می‌دهد، بلکه این پیغام نگران‌کننده برای دیگر کارگران ارسال می‌شود که وفاداری پاداشی به همراه نخواهد داشت. علاوه بر این، با توجه به سن و موقعیت جو، چنین حرکتی می‌تواند برای شرکت منجر به برخی پیامدهای حقوقی نیز بشود. اگر بخواهیم خلاصه بگوییم، شرکت ترجیح می‌دهد جو را اخراج نکند. اما چه راه دیگری پیش پای شرکت است؟
برای بسیاری شرکت‌ها، این یک وضعیت بغرنج متداول است. در طول زمان، «سیاست‌های جبران خدمات» به طرز اسفباری کارآیی خود را از دست داده‌اند؛ به طوری که دستمزد‌ها برای برخی کارگران در برخی از مشاغل بسیار بیشتر از آن حدی است که بازار برای آن شغل ارزش تعیین کرده است. نگران‌کننده‌تر اینکه کوچک ترین دلیلی برای این تفاوت در دستمزدها که رو به افزایش نیز هستند، وجود ندارد. یک منشا این مشکل سهل‌انگاری است. کارگرانی که سال‌ها سابقه کار دارند، در طول سال‌های متوالی شاهد رشد دائم دستمزد‌های خود بوده‌اند که با افزایش‌هایی به ازای تورم و همچنین حق پاداش سالانه همراه بوده است که اغلب از نرخ تورم نیز فراتر می‌رود؛ در حالی که مسوولیت‌ها یا مهارت‌هایی که از آنها انتظار می‌رود هیچ تغییری نکرده است. اگر این افزایش‌ها در جبران خدمات چندین بار تکرار شوند، می‌تواند به روندی افراطی و خارج از حد تبدیل شود.
آنچه به همان اندازه مشکل ساز است، روش ناهماهنگ تعیین حقوق کارمندان در بخش‌های مختلف یک شرکت یا حتی بخش‌های مختلف یک واحد کاری می‌باشد. این امر می‌تواند به تفاوت‌های بزرگی در جبران خدمات در میان رده‌های مشابه شغلی (و گاهی سمت‌های مشابه شغلی) شود. زیرا مدیران صف و نه متخصصان منابع انسانی درباره حقوق کارمندان تصمیم‌گیری می‌کنند. علاوه بر این، تنها شرکت‌های معدودی هستند که فرمول مشخصی برای تعیین جبران خدمات کارمندان یا افزایش حقوق‌های بعدی دارند.
بسیاری از مدیران تصمیم گرفته‌اند توجهی به این مساله که بار احساسی نیز دارد، نکنند؛ خصوصا در زمانی که کسب و کار در حال رشد است. اما با توجه به فشاری که امروزه شرکت‌های شناخته شده در راستای کاهش معقولانه هزینه‌ها حس می‌کنند تا بتوانند در رقابت شدید موجود با شرکت‌های تازه تاسیس و بازارهای رو به گسترش شرکت کنند، این رویکرد دیگر منطقی نیست. در چنین شرایطی، شکاف بین حقوق‌های بالا و حقوق متوسط بازار باید از بین برود یا اقلا کم شود. جهت اطمینان یافتن از آینده شرکت و همچنین آینده جو، وقت آن است که عدم تشابهات اینچنینی در حقوق‌ها را مورد بحث قرار دهیم.
کاهش حقوق به شکل کلی ما را به مقصود نخواهد رساند؛ چرا که با این کار مشکلات ساختاری در رابطه با جبران خدمات در اکثر کسب و کار‌ها در جای خود باقی خواهند ماند. شرکت‌ها ‌باید راه سنجیده‌تر و استراتژیک‌تری در پیش بگیرند: سازمان‌دهی مجدد هزینه‌های کار، که برنامه‌ای چند جانبه و بهبود داده شده است که در مقایسه با برنامه‌های کاهش بودجه متداول آسیب کمتری به کارگران زده و ریسک کمتری برای شرکت مربوطه دربرخواهد داشت. در صورتی که این برنامه درست اجرا شود، 15 تا 20 درصد صرفه‌جویی خالص در کار امکان‌پذیر است؛ زیرا این رویکرد از نیاز به صرفه‌جویی‌های ناگهانی فراتر رفته و با مسائل درآمد سیستماتیک رو‌به‌رو می‌شود.
پس از اینکه شرکتی سازمان‌دهی مجدد را به اتمام برساند، کارگران ارزشمند مانند جو می‌توانند آموزش ببینند کارهایی انجام دهند که با درآمدشان همخوانی بیشتری دارد. اما از آنجا که موقعیت‌ها در طبقات بالاتر هرم سازمانی کمتر هستند، برخی از این کارمندان و همچنین اشخاص تازه وارد ممکن است مجبور به تحمل کاهش پرداختی خود شوند یا یک بسته انفصال از خدمت داوطلبانه را بپذیرند.
سازمان دهی مجدد هزینه‌های کار به یک استراتژی مداوم درآمدی در سطح شرکت نیاز دارد که شامل تحلیل، تصمیم‌گیری و پیاده‌سازی می‌شود. گر چه ممکن است این فرآیند طاقت فرسا و دشوار باشد، نتیجه نهایی در نهایت به همان اندازه نظام‌مند خواهد بود که آن مشکل زمانی نظام‌مند بود، و اکثر شرکت‌ها با بهبود‌های بزرگ‌تر و پایدارتر در حاشیه‌های خود مواجه خواهند شد.
پیدا کردن اطلاعات درآمدی مفید
برای ایجاد ساختار‌های پرداخت دستمزد، اکثر کسب و کارها به نقاط مرجع بازار (MRP‌ها) تکیه می‌کنند.MRPها که اکثرا توسط اشخاص ثالث تهیه می‌شوند و برپایه آمارگیری‌های درآمدی در یک منطقه، از نمونه‌های زیادی از شرکت‌هایی که در یک صنعت فعال هستند، و بازه‌ای از اهداف دستمزدی برای یک شغل خاص یا رده‌ای از شغل‌ها فراهم می‌شوند. به عنوان مثال، در یک بررسی برای یک شغل خط مونتاژ، دستمزد ساعتی به چهار بخش تقسیم می‌شود. بخشی که کمترین دستمزد را دارد ممکن است کمتر از ساعتی 5/13 دلار درآمد داشته باشد، در حالی که بالاترین درآمد در میان چهار بخش می تواند بین 70/15 تا 25/16 دلار در ساعت باشد. گر چه MRP‌ها به عنوان راهنماهای کلی مفید هستند، آنها ‌می‌توانند مشکل ساز نیز باشند. اطلاعات آنها بر حسب اینکه چه شرکت‌هایی مورد بررسی قرار می‌گیرند، ممکن است مخدوش باشد. شرکت‌های بزرگ‌تر که کارمندان بیشتری دارند نسبت به کسب و کارهای کوچک‌تر، تاثیر بیشتری بر نتایج می‌گذارند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ یک استراتژی مزیتی یا احتمالا حضوری قوی در اتحادیه صنف خود دارند که از دستمزدهای بالا پشتیبانی می‌کند. علاوه بر این در برخی از MRP‌ها، رده‌های شغلی نادرست تعریف شده یا بیش از حد کلی هستند، مثلا تحلیل داده‌های اسمی بازه وسیعی از نقش‌ها و مسوولیت‌ها و نتیجتا بازه وسیعی از سطوح درآمدی مناسب را در بر می‌گیرد. در نتیجه، MRP‌ها برای موقعیت‌های سطح بالاتر مناسب هستند (در جایی که اطلاعات کمی در داخل قابل دسترسی باشد) اما اغلب هنگامی که برای سنجش بخش‌های بزرگ و تفکیک نشده‌ای از نیروی کار مورد استفاده قرار گیرند، گمراه‌کننده خواهند بود.
شرکت‌ها جهت تحلیل اکثر تفاوت‌های درآمدی باید اطلاعات گرفته شده از MRP‌ها را با معیارهای داخلی ترکیب کنند، که دستمزد میانگین آن دسته از کارمندان شرکت که در موقعیت خود به توانایی و شایستگی دست یافته‌اند را محاسبه می‌کند. برای یک جوشکار، رسیدن به این نقطه ممکن است پنج سال به طول بینجامد، اما برای یک کتابدار شاید فقط دو سال. این درآمد میانگین می‌تواند به عنوان یک وکالت‌نامه استفاده شود برای هزینه‌ای که شرکت باید متحمل گردد تا این مهارت‌ها را حفظ کند. این رویکرد تلفیقی MRP/معیار می‌تواند مقیاس‌های دستمزد هدف را بر طبق شرایط خاص هر شرکت تولید کند، و مشخصا نقطه‌ای که در آنجا حقوق کارمندان با سابقه از ارزش کاری که انجام می‌دهند بیشتر است را شناسایی کند.
استفاده کردن از اطلاعات
مدیران منابع انسانی با استفاده از یک تحلیل دستمزدی کامل و درک بهتری از اینکه کدام کارمندان دریافتی‌هایی بیش از سطح خود دریافت می‌کنند، می‌توانند ساختارهای پرداختی بی‌نظم و ترتیب شرکت خود را سر و سامان ببخشند. «راه علاج» معمولا با ترکیبی از این چهار اهرم سر و کار خواهد داشت:
- رده بندی شغلی مناسب و تخصیص مسوولیت‌ها: فاصله گرفتن سطوح درآمدی برخی کارمندان از شاخص MRP یا معیارهای داخلی تا حد 60 درصد غیر معمول نیست. باید به این تفاوت توجه شود. برخی کارمندان که در ازای شغل خود دستمزدی بالاتر از دستمزد تعیین شده در بازار دریافت می‌کنند می‌توانند تحت آموزش قرار بگیرند و فورا یا در طول زمان به رده‌های شغلی‌ای که با مقیاس دستمزدی آنها همخوانی بیشتر دارد، منسوب شوند. این احتمالا می‌تواند سرنوشت کسی مثل جو، یعنی ماشین‌کار مثال آغازین ما باشد. در عین حال، کف و سقف پرداختی هر رده شغلی باید تعیین شود. وقتی که کارمندان و سطوح پرداختی هماهنگ باشند، این حالت تعادل باید توسط سیاست‌های دقیق و منسجم در مورد درآمدهای پایه و ترفیع‌ها تداوم بخشیده شود.
- انفصال داوطلبانه: در مورد نیروهای کاری که موقعیت بالایی را تصدی کرده اند، درخواست از آنها برای اینکه خودشان کار را ترک کرده و در ازای آن بسته‌های انفصال از خدمت وافرتری از آنچه شرکت معمولا ارائه می‌کند دریافت کنند، می‌تواند راه حل معقولی باشد. در عوض این، شرکت خواهد توانست کارمندان جایگزینی با نرخ درآمدی بسیار نزدیک‌تر به میانگین بازار استخدام کند. یک طرح انفصال درخور، عموما نرخ پذیرشی حدود 15 تا 20 درصد خواهد داشت، و در برخی واحد‌های کاری می‌تواند تا 50 درصد نیز افزایش پیدا کند. نتیجه آن نسبت مستقیمی با این دارد که طرح چگونه با شخص در میان گذاشته شود، یا اندازه بسته پیشنهادی و میانگین سال‌های باقیمانده تا بازنشستگی کارمندان مورد نظر چگونه است. برای اینکه از سطح بالایی از مشارکت اطمینان حاصل کنیم، بسیار حائز اهمیت است که به کارمندان گفته شود که شرکت مصمم است هزینه‌های خود را کاهش دهد و تفاوت‌های درآمدی را تعدیل کند و پس از آنکه ضرب الاجل برنامه انفصال از خدمت تمام شود، راه‌های جدی تری برای کاهش دستمزد‌ها مد نظر قرار خواهد گرفت.
- انفصال غیر داوطلبانه و مدیریت عملکرد: شرکت باید برنامه منظمی از بررسی‌های مداوم داشته باشد تا کارمندانی که عملکرد مناسبی ندارند و درآمدی بسیار بالاتر از شغل خود دریافت می‌کنند را کنار گذاشته و آنها را با کارمندان جدیدی که دستمزد مناسب‌تری دریافت می‌کنند جایگزین کنند. ممکن است نیروی کار از چنین اعمالی خشمگین شود و روحیه کاری ممکن است تنزل پیدا کند، به خصوص اگر این تغییرات به عنوان راهی برای استخدام جایگزین‌های کم‌هزینه‌تر تعبیر شوند، به جای اینکه به عنوان تصمیمی در راستای بالا بردن انضباط درآمدی و عملکردی تلقی شود. اگر مدیریت شرکت به وضوح بیان کند که رتبه‌بندی کارمندان و کنار گذاشتن مداوم کارمندان پایین رتبه تر تبدیل به سیاست جاری شرکت شده است، می‌توان از این انزجار احتراز کرد.
- کاهش دستمزد: کاهش درآمدها باید اتفاقی باشد که یک بار رخ دهد به منظور هماهنگ کردن جبران خدمات شرکت برای موقعیت‌های شغلی با آنچه به طور کلی در بازار کار در جریان است، این اهرم، سریع‌ترین پیاده‌سازی را دارد، اما دارای بیشترین مقدار ریسک از لحاظ تاثیر بر روحیه کاری می‌باشد. به این دلیل، فقط زمانی باید از این روش استفاده کرد که تمام گزینه‌های دیگر امتحان شده باشند و موضوع با نیروی کار به وضوح در میان گذاشته شده باشد.
بازگرداندن نظم به حقوق‌های پرداختی
تعیین جهت برنامه و تنظیم آن با حرکت استراتژیک جامع شرکت، و اطمینان حاصل کردن از اینکه تعهد به برنامه استوار باقی می‌ماند تا استانداردسازی دستمزد‌ها در طول زمان متوقف نشود از مسوولیت‌های رهبری ارشد است. مقامات عالی رتبه بخش مالی یا اجرایی همراه با مدیریت صف باید اتخاذ تصمیمات و برنامه‌ریزی کلان را تحت نظر بگیرند. علاوه بر این، مدیران ارشد منابع انسانی باید در انجام این کار کاملا درگیر باشند، زیرا آنها در اکثر شرکت‌ها بیشترین تجربه عملی و دانش را در رابطه با مهارت‌ها، درآمد‌ها و مسائل کارمندان دارند.
برای بسیاری از شرکت‌ها، نیاز به توجه کردن به هزینه‌های نا متعادل کار بسیار ضروری است. شرکت‌های تازه وارد در حال استخدام نیروی کار با نرخ‌هایی بسیار پایین تر از نرخ بازار هستند و از این طریق از نرخ بیکاری بالای اکنون سود می‌برند، که این منجر به افزایش شکاف هزینه‌های کاری آنها با کسب و کارهای با سابقه می‌شود که نیروی کار جا افتاده‌تری دارند. در عین حال، هر شرکتی که در پی رفتن به سوی این چالش باشد باید آمادگی این را داشته باشد تا خود را درگیر اقداماتی طولانی و شدیدا منضبط نماید؛ اقداماتی که روحیه کاری، مهارت‌ها، سطوح استعداد، پتانسیل استخدام، عملکرد، بهره‌وری و هزینه‌های نیروی کار شرکت را برای مدتی طولانی تعیین خواهد کرد.