یکی از مسائل داغ و کلیدی که هر کارآفرینی را درگیر خود می‌کند، این پرسش است که به چه نحوی از گروه فروش خود بازده بالاتری به دست آورد.

چگونه از گروه فروشتان بازده بیشتری به دست آورید؟


البته همین که چنین پرسشی طرح و بررسی می‌شود، معنایی جدید برای کسب‌و‌کارتان به بار خواهد آورد: اگر بتوانید بازده کاری این گروه را بالاتر از قبل ببرید، آنگاه پول بیشتری در حساب‌هایتان خواهید داشت و به موقعیت اقتصادی خود سر و سامان بیشتری خواهید بخشید، اما تصمیم‌گیری درباره مسیر درست همواره روشن و واضح نیست؛ دست‌کم برای بیشتر افراد دشوار است. اینجا دو مسیر ممکن را توضیح می‌دهیم. کارآفرینان و مدیران می‌توانند با فهم دقیق این دو مسیر در قبال وضعیت گروه فروششان دست به بازبینی بزنند.
(الف) مسیر نادرست: آنچه نمی‌خواهید انجام دهید دقیقا همان رویکردی است که اغلب کسب‌و‌کارهای کوچک انجامش می‌دهند. آنها بهترین فروشنده‌ها را به اختیار می‌گیرند و در صورت موفقیت، آنها را به موقعیت مدیر فروش، یا مدیر بخش یا حتی به جایگاه مدیر گروه ارتقا می‌دهند؛ اما باید به بستر طبیعی امور نیز نگاه کرد. بهترین افراد گروه فروش، نیاز به ترقی و پیشرفت دارند و به نظر می‌رسد که موقعیتی بهتر یا برازنده‌تر از پست مدیریت در کار نباشد، اما به محض اینکه چنین کاری می‌کنید، همه چیز از هم می‌پاشد. این مسیر برای موفقیت در فروش، عملا به اجرا در نمی‌آید. چرا؟ چون بهترین فروشندگان گروه فروش شما، دیگر به خوبی سابق نمی‌فروشند.
در عوض، تمام تمرکز آنها معطوف به این است که دیگر افراد گروه را در زمینه فروش کمک کنند و به راه بیندازند و حالا، برای افزایش وخامت اوضاع به مدیریت افراد می‌پردازند؛ عملی که احتمالا چندان مناسبشان نیست. منطقی به نظر می‌رسد که میزان فروش‌های شما رو به زیان داشته باشد، درست همان طور که مناسبات کارمندان در گروه فروش نیز تدریجا لطمه می‌بیند، اما اگر به این مساله بر حسب زمینه‌های دیگر نگاه کنید، آشکارا می‌شود دید که چرا این استراتژی به درستی عمل نمی‌کند.
آیا تصمیم درستی است که بازیکن خط حمله تیم فوتبال‌تان را بردارید و به او بگویید که در زمین بازی نکند و به جای آن بازیکنان سطح پایین‌تر را مدیریت کند؟ با این کار، او تمام وقتش را صرف آموزش به بدترین بازیکنان تیم خواهد کرد و این احتمال می‌رود که همه بازی‌های‌تان را ببازید. اصولی مشابه با مثال بالا درباره مدیریت بازیکنان تیم فوتبال، در زمینه مدیریت فروش در مقیاس جهانی نیز حاکم است و در موردش صدق می‌کند.
(ب) مسیر درست: استراتژی بهتری برای افزایش فروش‌ها وجود دارد، از جمله نکات‌ مهم برای اینکه فروش‌ها با موفقیت توام باشد شامل چنین مواردی است:
(1) بهترین افراد تیم فروش‌تان را انتخاب کنید و تمام تمرکز و کوشش‌تان را بر همان‌ها معطوف دارید. چون آنها کار خود را به درستی انجام می‌دهند، پس نیاز دارید به ایشان کمک کنید و آنها را تشویق کنید تا بهتر و بهتر بفروشند. از «بازیکن‌های» دیگرتان به خاطر همین بهترین فروشنده موقتا چشم‌پوشی کنید. سعی کنید از آنها در کارهای سطح پایین‌تر استفاده کنید. حتی اگر باید کارهای سطح پایین‌تری انجام شود، باز هم به هدف بزنید، اما هر کاری که می‌کنید، اجازه دهید بهترین افراد فروشنده گروه‌تان بر فروش در پروژه‌های بزرگ‌تر و مهم‌تر تمرکز کنند.
(2) تا جای ممکن مانع از آن شوید تا بدترین یا ضعیف‌ترین فروشندگان به شما زیان برساند. اما پیش از آنکه برآشفته شوید، توجه داشته باشید که این مورد به معنای آن نیست که باید شروع به اخراج تصادفی این افراد
کنید.
در عوض، به آنها وقت کافی و فراوان برای یاد گرفتن بدهید؛ اجازه دهید اموری را که شما به انجام می‌رسانید، بیاموزند، اما بعد از آنکه این فروشنده طرز عمل شما را یاد گرفت و فهمید، توجه دقیق و زیادی به طرز عمل وی معطوف کنید. به طور معمول، متوجه شدم که یک فروشنده باید ظرف 90 روز، از کسب‌و‌کار شما و از راهنمایی‌ها و دستورالعمل‌های شما، به فهمی قابل اتکا و واجد صلاحیت دست یابد. اگر آنها نتوانند در این مدت به چنین دریافتی برسند، آنگاه اگر ایشان را بر سر کار نگه دارید و به همکاری با ایشان ادامه دهید، چنین تصمیمی یک حرکت اشتباه در کسب‌و‌کارتان خواهد بود، اما این دوره سه ماهه را حتما برای هر کارمند جدید بخش فروش به اجرا بگذارید.
(3) یک مدیر فروش استخدام کنید. منظورم از این حرف این است که یک مدیر فروش واقعی استخدام کنید و نه یک فروشنده مجلل. این دو نقش‌ دو مسیر متفاوت هستند. یک مدیر فروش مدیر افراد یا مردم است. چنین شخصی باید بداند چطور گروه را به هیجان بیاورد و از بین آنها بهترین شخص را برگزیند و باید بداند چطور هرگونه مسیر مسدودی را از دل راه و روش‌های متفاوت متلاشی و باز کند.
نتیجه‌گیری: واقعیت این است که با رشد و توسعه شکل‌های گوناگون فروش سر و کار داریم. اگر به شیوه نادرستی بخش فروش‌تان را به پیش برده‌اید، اکنون وقت آن است که از نو نگاهی جدی به گروه بیندازید و تا جای ممکن چرخ‌دنده‌هایش را تعدیل کنید. بازیکن ستاره تیم‌تان را از روی نیمکت یا کناره زمین بازی به درون میدان باز گردانید؛ یعنی دقیقا به همان جایی که این بازیکن می‌تواند بسیار بیشتر به درد تیم بخورد. گروه فروش نیز دقیقا به همین منوال عمل می‌کند و باید به همین سیاق مدیریت شود. وقتی دست به چنین کاری می‌زنید، آنگاه امور کسب‌و‌کارتان باید معنای درست‌شان را پیدا کنند و عملا باید در میزان فروشی که مطلوب‌تان است و به دنبالش هستید، به افزایش قابل‌توجهی دست یابید.
  تعداد مشاهده : 342 بار                     کد خبر : DEN- 344878                   تاریخ چاپ : سه شنبه 17 بهمن 1391

نکات مدیریتی
چرا احساس گناه، می‌تواند نشانه پتانسیل مدیریت در افراد باشد؟

مترجم: رقیه بهشتی
منبع:Stanford
هنگامی که درباره یک مدیر معمولی فکر می‌کنیم، اغلب ما شخصی را در ذهن تداعی می‌کنیم که اجتماعی و موفق است. اما پژوهش‌های اخیر در وجود این تصویر کلیشه‌ای اظهار تردید کرده و نشانه غیرمنتظره‌ای از پتانسیل مدیریت را کشف کرده است: تمایل به برخورداری از احساس گناه.

بکی اسشامبرگ، دانشجوی دکترای رشته رفتار سازمانی که پژوهشی را با فرانسیس فلین و پائول هولدن، استاد رفتار سازمانی، انجام داده، می‌گوید: «افراد مستعد گناه، حس مسوولیت‌پذیری قوی‌تری نسبت به دیگران دارند و این حس سبب می‌شود تا دیگران آنها را به عنوان مدیر خود بپذیرند.» آنها در یکی از مطالعات خود، گروه‌های چهار یا پنج نفره از افراد غریبه را گرد هم آوردند و یک آزمون شخصیتی اینترنتی از آنها گرفتند که ویژگی‌هایی چون تمایل به گناه، احساس شرمساری و برون‌گرایی را ‌اندازه می‌گرفت. اگر چه ممکن است احساس «گناه» و «شرمساری» در نگاه بسیاری از افراد یکسان باشند - و البته هر دو اینها در واقع واکنشی منفی به این است که می‌دانید کار اشتباهی انجام داده‌اید - اما روانشناسان تمایز مشخصی را میان این دو ویژگی یافته‌اند: شخصی که احساس گناه می‌کند، احساس بدی درباره یک اشتباه خاص دارد و درصدد اصلاح و جبران اشتباه خویش است، اما شخصی که شرمسار است، حس بدی نسبت به خود دارد و می‌خواهد از خطا دور شده و فاصله بگیرد. پاسخ هر شخص به اشتباهات، مطابق با یک الگوی مشخص است. محققان با ارائه آزمون کتبی به افراد و پرسیدن این سوال که آنها چگونه نسبت به اشتباهات بزرگ واکنش نشان می‌دهند- مانند ریختن نوشیدنی روی فرش کرم رنگ در خانه جدید همکارشان- از شرکت‌کنندگان می‌خواهند که بگویند آیا بیشتر احساس گناهکاری می‌کنند یا شرمساری. در ادامه این مطالعه نشان داده شده که این تمایز در فردی که رهبر یک گروه باشد، کاملا فرق می‌کند. محققان، پس از انجام آزمون‌های شخصیتی برای شرکت‌کنندگان، هر گروه را در یک آزمایشگاه قرار دادند، بدون اینکه برای آنها رهبری را تعیین کنند و به آنها حدود یک ساعت زمان دادند تا دو کار گروهی را انجام دهند؛ از جمله طرح‌ریزی رقابتی برای بازاریابی یک محصول جدید. پس از انجام وظایف تعیین شده، مشارکت کنندگان بر اساس ویژگی‌های مدیریتی، به یکدیگر امتیاز دادند؛ مثلا بر عهده گرفتن مسوولیت‌ها و هدایت مکالمات. در تمام گروه‌های مورد بررسی قرار گرفته، افرادی که به انتخاب دیگران، بیشترین ویژگی‌های مدیریتی و رهبری گروه را در خود داشتند، همان افرادی بودند که بالاترین امتیاز را در تمایل به گناه کسب کرده بودند. موضوع دیگری نیز وجود داشت: تمایل به گناه حتی بیشتر از برون‌گرایی که از نشانه‌های بارز مدیریت است، نشان دهنده وجود پتانسیل مدیریت در افراد است. اسشامبرگ توضیح می‌دهد که لزوما نمی‌توان این مدیران احتمالی را به عنوان افراد مستعد به انجام گناه شناخت. در عوض، احتمال تمایل به گناه در رفتارهای واقعی آنها خود را نشان می‌دهد. برای مثال، در مباحثات گروهی، افرادی که به نظر می‌رسد بیشتر احتمال دارد به گناه متمایل باشند، در نگاه سایر اعضای گروه به عنوان افرادی دیده می‌شوند که بیش از دیگران تلاش می‌کنند تا صدای همه اعضا شنیده شود، بحث را هدایت می‌کنند و به طور کلی مسوولیت پذیر هستند.
در مطالعه‌ای دیگر، محققان به نتایج مشابهی در مورد کارمندان واقعی دست یافتند. آنها بازخوردهایی را از مدیران، مشتریان و همکاران سابق دانشجویان ورودی رشته MBA جمع‌آوری کردند و از این همکاران درخواست کردند تا به ارزیابی دانشجویان بر مبنای ویژگی‌های اثربخشی مدیریت، مانند مهارت‌های ارتباطی و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران بپردازند. حتی در این شرایط واقعی، بین تمایل به گناه (که در آزمون شخصیت سنجیده می‌شود) و میزانی که دیگران فرد را به عنوان مدیر خود قبول دارند، رابطه‌ای تنگاتنگ مشاهده شد. اگر این نتایج غیرقابل قبول به نظر می‌رسند، به این دلیل است که ما گناه را یک احساس منفی می‌دانیم، در حالی‌که پژوهش‌های پیشین مشخص کرده‌اند که مدیران جدید تمایل دارند مثبت فکر کنند. اسشامبرگ می‌گوید: « در این روند کلی، تمایل به گناه یک استثنا تلقی می‌شود.» به نظر می‌رسد نکته کلیدی آن است که اگرچه حس گناه، احساس ناخوشایندی به فرد می‌دهد، اما می‌تواند برای گروه بسیار مفید باشد. علاوه بر این، سبب می‌شود این افراد کاری را انجام دهند که به نفع گروه است، حتی اگر این کار به ضرر خودشان تمام شود. نمونه برجسته این موضوع از مطالعه دیگری به دست آمده که در آن اسشامبرگ و فلین دریافتند که مدیران مستعد گناه کردن، نسبت به مدیرانی که این حس در آنها ضعیف‌تر است، برای سودآوری شرکت در شرایط سخت، به احتمال بیشتری به اخراج کارمندان روی می‌آورند. البته این به این معنا نیست که مدیران مستعد گناه از اخراج کارمندان احساس خوبی دارند، بلکه این طور به نظر می‌رسد که احساس گناه، حس قوی‌تری از مسوولیت‌پذیری نسبت به سازمان را در فرد ایجاد می‌کند. اسشامبرگ وقتی متوجه شد که گناه محرک افراد با انگیزه و سخت‌کوش است، ابتدا شروع به بررسی ارتباط احتمالی میان گناه و مدیریت کرد. «معمولا هیچ کس گناه و مدیریت را در کنار یکدیگر قرار نمی‌دهد، اما ما کم‌کم به این نتیجه رسیدیم که مردم می‌خواهند افرادی مدیران آنها باشند که از حس مسوولیت‌پذیری برخوردار باشند.» با این حال، جالب توجه است که مردم تنها به دنبال کسی نیستند که مسوولیت‌پذیر باشد. افرادی که مستعد احساس شرمساری هستند نیز احساس مسوولیت دارند. اما شرمسار بودن- یعنی تمایل به قضاوت کردن در مورد خود- در این مطالعات، پیش‌بینی‌کننده مدیریت نبود. اسشامبرگ معتقد است که دلیل آن، تفاوت موجود میان گناه و شرم است که منجر به رفتارهای کاملا متضاد می‌شود. شخصی که احساس شرم می‌کند، معمولا به دنبال فرار از مشکلات است، در حالی که شخص مستعد گناه، که متمایل به قضاوت کارهایش است تا شخص خودش، به سمت حل مشکلات قدم بر می‌دارد.
این تمایز، بزرگ‌ترین درسی است که می‌توانیم از این پژوهش بگیریم، هم برای مدیران بالقوه آینده و هم برای کسانی که به دنبال کشف مدیران هستند. اسشامبرگ می‌گوید که روش‌های مختلفی برای واکنش نشان دادن به اشتباهات یا مشکلات دیگر وجود دارد، از جمله آنکه می‌توانید دیگران یا خود را سرزنش کنید. اما سازنده‌ترین واکنش که مردم معمولا از آن به عنوان نشانه مدیریت یاد می‌کنند، این است که به‌اندازه کافی احساس گناه کنیم تا بر مبنای این حس بخواهیم مشکل را حل و رفع کنیم. «هنگامی که درباره ویژگی‌هایی که رهبران باید از آن برخوردار باشند فکر می‌کنیم، تمرکز ما روی ویژگی خوب افراد است. اما می‌دانیم که مردم کارهای اشتباه انجام می‌دهند. به همین دلیل مهم است به نحوه پاسخگویی آنها به مشکلات نیز توجه کنیم، زیرا این کلیدی است که به ما می‌گوید آنها چگونه افرادی هستند.»