تعدیل نیرو

تعدیل نیرو جلسه تحلیلی صبح ناامیدکننده بود. ارزش سهام سازمان آستریگو بیست سنت در ازای هر سهم کم شده بود و سود کاهش دو رقمی‌ نشان می‌داد و همه تلاش‌ها برای کاهش هزینه‌ها هم ناامید‌کننده به نظر می‌رسید. باز هم بازار سازمان در دست رقبای با قیمت کمتر بود؛ در حالی که آنها خدمات پس از فروششان بسیار ضعیف‌تر از آستریگو بود. رابین به پدرش فکر کرد که چگونه این سازمان را از یک الوارفروشی ساده به آستریگو تبدیل کرده بود. او همیشه باور داشت که داشتن قدرت مالی زیاد برای سلامت سازمان بسیار ضروری است و همچنین همیشه به پسرش می‌گفت که خدمات پس از فروش اهمیت بسیاری دارد؛ چرا که سازمان باید با مشتریان خوب برخورد کند. رابین از سال 96 که پدرش فوت شده بود اداره سازمان را در دست گرفته بود. او همیشه به توصیه پدرش میلیون‌ها دلار پول را در بانک برای تصاحب‌های ضروری نگه می‌داشت. اگرچه الان سازمان در بحران بدی گرفتار شده بود، اما با این حال رابین نمی‌خواست به پول روز مبادا دست بزند. به نظر می‌رسید که تعدیل کردن بخش بزرگی از نیروی کار تنها راهکار موجود باشد. سازمان، قبل‌ها هم دست به چنین کاری زده بود ولی همیشه از این کار بسیار ناراحت بود. یک تعدیل نیروی کار گسترده به معنای قطع کردن نان شب بسیاری از کارکنان خواهد بود. رابین با خودش فکر کرد که اگر این موقعیت را خوب اداره نکند، شغل خودش هم در خطر می‌افتد. او پشت کامپیوتر نشست و به مدیران نامه‌ای با این مضمون زد: «جلسه فوری، ساعت 4 عصر». اولین ورودی، اولین خروجی یا تعدیل بر اساس عملکرد؟ لیزا و موریس منتظر آسانسور بودند که آنها را به درون اتاق مذاکره خصوصی رستوران راهنمایی کند. موریس، مدیر مالی سازمان و لیزا به عنوان مدیر بخش حقوقی سازمان قرار بود در این اتاق ناهار بخورند که مطمئن باشند کسی حرف‌هایشان را نمی‌شنود. در جلسه دیروز، رابین از مدیران ارشد خواسته بود در تیم‌های دو نفره استراتژی‌های ممکن تعدیل نیرو را بررسی کنند. لیزا و موریس با هم همکار شده بودند. در‌های آسانسور باز شدند که اتاقی با منظره زیبا را به نمایش بگذارند. موریس به لیزا گفت که یک تعدیل ده درصدی می‌تواند در هزینه‌ها به‌‌اندازه‌ای صرفه‌جویی کند که سازمان دوباره به میزان لازم سودآور شود. «رابین نمی‌خواهد از فروشگاه‌ها چیزی را کم کند، چون به بخش خدمات به مشتریان آسیب می‌زند، بنابراین فکر می‌کنم بهتر باشد از مدیران میانی شروع کنیم. فکر کنم یک استراتژی اولین ورودی اولین خروجی مناسب باشد.» «یعنی می‌گویی بازنشستگی زودتر از موعد به این مدیران پیشنهاد دهیم؟ فکر نمی‌کنی این کار بسیار گران تمام شود؟» «نه ضرورتا، من افرادی را می‌شناسم که در آستریگو پیر شده‌اند. آنها برای سازمان در طول سال‌ها سود‌های زیادی ساخته‌اند ولی الان دیگر زیاد از سن بازنشستگی دور نیستند و الان تنها منتظر بازنشسته شدن هستند. این بهترین شیوه خلاص شدن از دست نیروی کار پیر است که دیگر فایده‌ای برای سازمان ندارد.» لیزا اخم کرد و گفت: «باید خیلی مراقب باشی. ما نمی‌خواهیم آنها از سازمان برای تبعیض سنی شکایت کنند. یادت است چه بلایی سر آن سازمان آی تی آمد که این کار را کرد؟ در نهایت مجبور به پرداختن 18 میلیون دلار غرامت شد. شاید بهتر باشد بر اساس ارزیابی عملکرد نیرو را تعدیل کنیم. ده درصد افراد با کمترین عملکرد را تعدیل می‌کنیم.» «می‌دانی، در این صورت افراد نسبت به هم حس رقابتی بدی پیدا می‌کنند و تمام مدت می‌ترسند. سیاست‌های بدی در سازمان پیدا می‌شود و ساختن یک سیستم ارزیابی مناسب هم کار ساده‌ای نیست. از طرف دیگر، در نهایت عملکرد آنهایی که در سازمان باقی می‌مانند هم بالاتر می‌رود.» آخرین ورودی، اولین خروجی یا تعطیل کردن یک واحد؟ باب، مدیر استراتژیک سازمان و مارزیتا مدیر منابع انسانی سازمان صبح ساعت هفت جلسه گذاشته بودند. باب گفت: «من اعداد را چک کردم، فکر می‌کنم بهترین راهکار همان ساده‌ترین راهکار باشد، تعدیل کردن جدید‌ترین نیروی کار. به این ترتیب افراد هم زیاد دچار مشکل نمی‌شوند و عادلانه هم هست. همه می‌دانند که قدیمی‌تر‌ها برای سازمان با ارزش‌تر هستند.» مارزیتا می‌دانست که باب بیشتر یک فرد عددگرا است و به نظرش بخش نیروی انسانی به هیچ دردی نمی‌خورد. «باب، من فکر می‌کنم این گونه نگاه کردن به قضیه کمی ‌کوتاه‌نظرانه است. ما به این ترتیب نه تنها افراد خوبی را از دست می‌دهیم، که این تعدیل‌ها به مشتری‌ها هم این پیام را منتقل می‌کنند که ما دچار مشکل شده‌ایم، به ارزش‌های سازمان آسیب می‌زند و در نهایت به خدمات مشتریان و سرمایه‌گذاران هم ضرر می‌رساند. فکر می‌کنم بهترین راهکار فروختن یکی از بخش‌هایی است که اخیرا تصاحب کرده‌ایم. ما خودمان را بیش از حد بزرگ کرده‌ایم، شاید زمانش رسیده است که روی کسب و کار اصلی‌مان تمرکز کنیم.» باب چشم‌هایش را تنگ کرد. مارزیتا دیگر داشت سرش را در کار او فرو می‌کرد. پس به سردی گفت: «برای هر تصاحب کلی فکر و برنامه‌ریزی می‌شود. فکر نمی‌کنم رابین هم با این کار موافق باشد. بهترین و ارزان‌ترین کار، اخراج کردن جدید‌ترین‌ها است.» «می‌فهمم، ولی مثلا به یوکیو فکر کن، چند سال پیش او را که از یکی از بهترین مدارس مدیریت تازه فارغ‌التحصیل شده بود استخدام کردیم. او ایده‌های خیلی خوبی دارد، همان موقع هم دو شرکت رقیبمان دنبالش بودند ولی او ما را به این دلیل انتخاب کرد که ارزش‌های سازمانی‌مان را باور داشت. اگر چنین راهکاری را پیش بگیریم، نیروهای این چنینی را از دست می‌دهیم. ما برای استخدام بهترین‌ها خیلی تلاش می‌کنیم، بعد می‌خواهیم به این سادگی بگذاریم بروند؟ در آینده چطور می‌خواهیم انتظار داشته باشیم بهترین‌ها به استخدام ما در بیایند؟» «مشکلات فردا را فردا حل می‌کنیم.» مارزیتا با خودش فکر کرد که چطور مدیر استراتژیک سازمان این‌قدر کوتاه‌نگر است، مگر فکر کردن به فردا کار او نیست؟ اخلاقیات جولی کاکس یکی از کارکنان بخش ارتباطات وارد دفتر سوشیل، مدیر بازاریابی شد و با ناراحتی گفت که می‌خواهد لحظه‌ای با او صحبت کند. سوشیل متوجه شد که چشم‌های جولی قرمز شده‌اند و دلیل را پرسید. جولی با ناراحتی گفت که شوهرش را امروز از کارش بیرون کرده‌اند. گفته‌اند که تنها تعدیل نیرو است و او الان خیلی نگران است که حالا چه بلایی به سرشان می‌آید. «تو می‌دانی اینجا هم به تعدیل نیرو فکر می‌کنند یا نه؟» سوشیل با خودش فکر کرد که اگر واقعیت را به او بگوید او خیلی ناراحت می‌شود و او می‌دانست که افراد زمانی که ناراحت باشند نمی‌توانند خوب کار کنند. پس جولی را دعوت به نشستن کرد و گفت: «ببین جولی، من که دقیقا نمی‌دانم چه چیزی در جریان است. فقط می‌توانم بگویم که ما از سال 1962 سازمان را سرپا نگه داشته‌ایم و همیشه هم از رقبا خیلی جلو‌تر بوده‌ایم. من مطمئنم که اگر هم مجبور به تعدیل نیرو شویم، به افراد برنامه‌های راضی‌کننده خوبی ارائه می‌شود. سعی کن زیاد نگران نباشی.» «می‌دانم که تو سعی می‌کنی حرف درست را بزنی سوشیل. ولی حس می‌کنم مدیریت گزینه‌هایش را بررسی کرده است و تصمیم به تعدیل نیرو گرفته است. و اگر فرض کنیم که حتی من جزو تعدیل شده‌ها نباشم، جزو آنهایی خواهم بود که باید به تعدیل شده‌ها خبر اخراجشان را منتقل کنم.» او ایستاد و به طرف در حرکت کرد. بیان ارزش‌ها بعد از اینکه جولی دفتر را ترک کرد، سوشیل به رابین زنگ زد. آنها همیشه می‌توانستند با صراحت با هم صحبت کنند و سوشیل می‌دانست که رابین به قضاوت او اطمینان دارد. «من می‌خواهم یک توصیه بکنم.» «حتما سوشیل بگو.» رابین او را زیر بالش گرفته بود و به سوشیل به عنوان ستاره رو به رشدی نگاه می‌کرد که شاید در آینده جایش را در سازمان بگیرد. سوشیل بدون اینکه نامی ‌بیاورد، بحثش با جولی را برای رابین تعریف کرد و گفت: «من می‌دانم که ما باید هزینه‌ها را کم کنیم. ولی کارکنان از الان ترسیده‌اند و انگیزه‌شان را از دست داده‌اند. می‌دانی، من دارم به پلاک ارزش‌های سازمان که روی دیوار من و نیز روی دیوار تو است نگاه می‌کنم. روی آن نوشته است، آستریگو از 12000 هم تیمی ‌تشکیل شده است و بالاترین هدفش مراقب مشتری بودن است. ما به این هدفمان با فروختن محصولات با بالاترین کیفیت، با بهترین قیمت و با بهترین خدمات مشتریان در دنیا دست پیدا می‌کنیم. خدمات‌رسانی عالی هم با اعضای تیم با استعداد و نوآور شروع می‌شود.» رابین با بی‌صبری گفت: «خب، ادامه بده.» «ما سیاستی داریم که طبق آن مقدار زیادی پول نقد را برای تصاحب‌ها در بانک دست نزده نگه داشته‌ایم. توجیه کردن این همه پول در بانک درست در زمانی که داریم نیروی کار را تعدیل می‌کنیم، کمی ‌دشوار است. سعی کرده‌اید کاری بکنید که کمی ‌به ارزش‌های گفته شده‌مان نزدیک‌تر باشد؟» «بله، من دارم فکر می‌کنم که چه چیزی برای مشتری ما بهتر است. همه‌اش از خودم می‌پرسم که اگر پدرم بود چه کار می‌کرد.» «می‌دانم که این کار خیلی دردآور است. ولی مثلا چرا 5 درصد درآمد مدیران ارشد سازمان را که در آمدشان شش رقمی‌ است کم نمی‌کنیم؟ ما انعطاف لازم برای این کار را داریم.» «مرسی از پیشنهادت سوشیل. فردا مدیران ارشد جلسه‌ای برای گفتن پیشنهادت دارند. شاید خوب است تو هم در آن حضور داشته باشی. می‌تواند برایت تجربه خوبی باشد.» تصمیم دشوار صبح روز بعد رابین به مدیرانش که پیشنهاد‌هایشان را مطرح می‌کردند گوش کرد. زمانی که جلسه تمام شد، رییس هیات مدیره زنگ زد و رابین قبل از اینکه به تلفن او جواب بدهد، رو به مدیران ارشدش گفت: «برای من واقعا مهم است که الان همه شما در این شرایط سخت اینجا هستید. ما بهترین کاری که می‌توانیم را می‌کنیم. ولی مسلما هیچ راه خوبی برای این کار نیست و در آینده هیچ‌کس برای تصمیم‌مان از ما تشکر نمی‌کند.» سوال: بهترین استراتژی برای آستریگو چیست؟ منبع: HBR پاسخ مطالعه موردی : سازمان آستریگو با مشکلات مالی مواجه شده است و به‌این نتیجه رسیده است که شاید بهترین کار ممکن تعدیل بخشی از نیروهای سازمان باشد. در‌این راستا گروهی مامور شده‌اند بهترین استراتژی ممکن برای‌ این کار را مشخص کنند. ولی در‌ این میان، برخی افراد هم عقیده دارند که شاید بهتر باشد برخی واحد‌های تازه تصاحب شده را که سودآوری زیادی برای سازمان ندارند تعطیل کنند. در عین حال انگیزه کاری کارکنان سازمان به صورت قابل توجهی افت پیدا کرده است. حال رابین مدیرعامل سازمان دارد فکر می‌کند که بهترین استراتژی ممکن برای سازمان در‌این موقعیت چیست. آستریگو باید در ابتدا میزان سودآوری واحد‌های کاری مختلف و نه کارکنان را مورد بررسی قرار دهد. هیات مدیره سازمان، کلید پنهان و اصلی‌این داستان ناراحت‌کننده هستند. اگر رابین موقعیت سازمان را از دیدگاه حاکمیت سازمانی مورد بررسی قرار دهد، در‌این صورت راه پیش رو راه بسیار مقبول تری خواهد بود. هیات مدیره‌های سازمان‌ها از مدیر عامل‌ها انتظار دارند که از طرف سهامداران برای کسب‌وکار سازمان تصمیمات منطقی اتخاذ کنند. پیش‌بینی ‌این نکته که هیات‌مدیره سازمان او را ترغیب خواهد کرد که برای کم کردن هزینه‌های سازمان کارکنان را تعدیل کند، باعث می‌شود او احساس کند که هیچ انتخاب دیگری پیش رو ندارد. در عین حال او می‌داند که تعدیل نیرو روحیه افراد سازمان و انگیزه آنها را برای کار کردن ضعیف می‌کند. او چگونه باید از‌این وضعیت ناراحت‌کننده خلاص شود؟ ما فکر می‌کنیم که آستریگو باید از دفترچه مانورهای مک دونالد راهنمایی بگیرد. مک دونالد در گزارش سالانه خود به روشنی مشخص کرده است که کسب و کارش روی منافع طولانی‌مدت سهامداران تمرکز می‌کند. زمانی که سازمانی به صورت صریح چنین نکته‌ای را مطرح می‌کند، ‌این فرض را دارد که هیات مدیره سازمان به اندازه کافی در مقابل چالش‌های ناگهانی بازار صبور خواهد بود. از طرف دیگر، زمانی که اقتصاد قدرت بیشتری بگیرد، ما فکر می‌کنیم که سرمایه‌گذاران بیشتر دیدگاه بلندمدت‌تری را در مقابل سازمان در پیش می‌گیرند. در آمریکا افزایش ناگهانی تعداد بازنشسته‌های نسل Baby Boomer مسلما گروه بزرگی از سرمایه‌گذاران را‌ایجاد خواهد کرد که می‌خواهند روی قطارهایی سرمایه‌گذاری کنند که ناملایمات جاده را به آرامی‌پشت سر می‌گذارد. آنها مسلما ریسک‌های بالا و در آمد بسیار بالا را نادیده خواهند گرفت. با توجه به سایز، استراتژی، موقعیت مالی و فرهنگ منحصربه‌فرد سازمان، آستریگو گزینه بسیار مناسبی برای منافع طولانی مدت سهامداران است. اگر هیات مدیره ‌این سازمان هم گزاره‌ای مانند گزاره مک دونالد را در سازمان تصویب می‌کرد، در ‌این صورت یک چارچوب مشخص برای تصمیم‌گیری به رابین عرضه می‌کرد، چارچوبی که به او ‌این اختیار را می‌داد که با دقت و انعطاف‌پذیری بیشتری تصمیم‌گیری کند. در سطح عملی، سازمان به اندازه کافی در بانک پول دارد که بتواند کمی ‌زمان بیشتر برای بررسی گزینه‌های ممکن صرف کند. سوشیل به نظر فرد بسیار باهوشی می‌آید و رابین باید به او گوش کند. به عنوان یک تمرین، رابین می‌تواند از سوشیل بخواهد که ابتدا عملکرد همه واحد‌های کاری را به دقت بررسی کند، نه‌اینکه روی کارکنان یا حتی تک تک مغازه‌های سازمان تمرکز کند. در همین زمان رابین باید بیشتر به پیشنهاد سوشیل در مورد کم کردن در آمد‌های اعضای هیات مدیره فکر کند. با توجه به‌اینکه سازمان همین الان هم ضعیف شده است، پخش کردن دردی که تحمل می‌کند در میان همه کارکنان شاید بیشتر با فرهنگ سازمان سازگار باشد و به آن کمک می‌کند که مشتریانش را بهتر نگه دارد و حتی در میان کارکنان سازمان هم حمایت‌ایجاد کند. اگر سازمان به‌این نتیجه برسد که هیچ راهکار دیگری جز تعدیل نیرو ندارد، ما پیشنهاد می‌کنیم که از گزینه آخرین ورودی اولین خروجی استفاده کند. هزینه از دست دادن کارکنان برای آنهایی که آموزش‌های کمتری در سازمان دیده اند کمتر خواهد بود. علاوه بر‌این،‌این کارکنان معمولا جوان‌تر هستند و راحت‌تر می‌توانند کارشان را تغییر دهند. در عین حال سازمان می‌تواند پایگاه اطلاعاتیش را در سازمان نگه دارد که ‌این مورد در آینده به او کمک می‌کند که اوضاع را به نفع خودش تغییر دهد. موردکاوی به یک موضوع مهم نمی‌پردازد. سازمان به کارکنان چه نوع برنامه‌ای می‌خواهد پیشنهاد دهد؟‌ این برنامه‌ها معمولا یک شوک ناگهانی به سازمان وارد می‌کنند ولی طرز برخورد با آن می‌تواند تاثیر بلند مدتی روی اخلاق حرفه‌ای کارکنان داشته باشد. معمولا افراد به‌این برنامه‌ها تنها به صورت منفعت طلبانه نگاه می‌کنند. بخش مالی می‌خواهد ضرر و زیان را کنترل کند. بخش منابع انسانی می‌خواهد مدیریت را ساده‌تر کند و مدیرعامل همان طور که سوشیل به درستی اشاره کرد باید به فکر ارزش‌ها باشد. معمولا‌این برنامه‌ها به وسیله مدیر بخش منابع انسانی تحت فشار مدیرمالی سازمان تنظیم می‌شوند. رابین باید تصمیم بگیرد که آیا ‌این برنامه قرار است به صورت حداقلی انجام شود یا به بهترین نحو ممکن. اعتبار برای پیشنهاد دادن یک برنامه اخراجی سخاوتمندانه می‌تواند به آستریگو در جذب و نگهداری کارکنان با استعداد در آینده کمک کند. منبع: HBR

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-03-18
نویسنده:		مترجم:	سریما نازاریان
چکیده:
رابین با خودش فکر کرد: «چرا در مدارس مدیریتی چیزی راجع به تعدیل نیرو یاد نمی‌دهند؟ همه هیات مدیره‌ها انتظار دارند این کار به بهترین نحو ممکن صورت بگیرد، ولی کسی نمی‌داند چگونه!» او سرش را به پنجره دفترش تکیه داد و به صدای باد گوش فرا داد.
تعدیل نیرو جلسه تحلیلی صبح ناامیدکننده بود. ارزش سهام سازمان آستریگو بیست سنت در ازای هر سهم کم شده بود و سود کاهش دو رقمی‌ نشان می‌داد و همه تلاش‌ها برای کاهش هزینه‌ها هم ناامید‌کننده به نظر می‌رسید. باز هم بازار سازمان در دست رقبای با قیمت کمتر بود؛ در حالی که آنها خدمات پس از فروششان بسیار ضعیف‌تر از آستریگو بود. رابین به پدرش فکر کرد که چگونه این سازمان را از یک الوارفروشی ساده به آستریگو تبدیل کرده بود. او همیشه باور داشت که داشتن قدرت مالی زیاد برای سلامت سازمان بسیار ضروری است و همچنین همیشه به پسرش می‌گفت که خدمات پس از فروش اهمیت بسیاری دارد؛ چرا که سازمان باید با مشتریان خوب برخورد کند. رابین از سال 96 که پدرش فوت شده بود اداره سازمان را در دست گرفته بود. او همیشه به توصیه پدرش میلیون‌ها دلار پول را در بانک برای تصاحب‌های ضروری نگه می‌داشت. اگرچه الان سازمان در بحران بدی گرفتار شده بود، اما با این حال رابین نمی‌خواست به پول روز مبادا دست بزند. به نظر می‌رسید که تعدیل کردن بخش بزرگی از نیروی کار تنها راهکار موجود باشد. سازمان، قبل‌ها هم دست به چنین کاری زده بود ولی همیشه از این کار بسیار ناراحت بود. یک تعدیل نیروی کار گسترده به معنای قطع کردن نان شب بسیاری از کارکنان خواهد بود. رابین با خودش فکر کرد که اگر این موقعیت را خوب اداره نکند، شغل خودش هم در خطر می‌افتد. او پشت کامپیوتر نشست و به مدیران نامه‌ای با این مضمون زد: «جلسه فوری، ساعت 4 عصر». اولین ورودی، اولین خروجی یا تعدیل بر اساس عملکرد؟ لیزا و موریس منتظر آسانسور بودند که آنها را به درون اتاق مذاکره خصوصی رستوران راهنمایی کند. موریس، مدیر مالی سازمان و لیزا به عنوان مدیر بخش حقوقی سازمان قرار بود در این اتاق ناهار بخورند که مطمئن باشند کسی حرف‌هایشان را نمی‌شنود. در جلسه دیروز، رابین از مدیران ارشد خواسته بود در تیم‌های دو نفره استراتژی‌های ممکن تعدیل نیرو را بررسی کنند. لیزا و موریس با هم همکار شده بودند. در‌های آسانسور باز شدند که اتاقی با منظره زیبا را به نمایش بگذارند. موریس به لیزا گفت که یک تعدیل ده درصدی می‌تواند در هزینه‌ها به‌‌اندازه‌ای صرفه‌جویی کند که سازمان دوباره به میزان لازم سودآور شود. «رابین نمی‌خواهد از فروشگاه‌ها چیزی را کم کند، چون به بخش خدمات به مشتریان آسیب می‌زند، بنابراین فکر می‌کنم بهتر باشد از مدیران میانی شروع کنیم. فکر کنم یک استراتژی اولین ورودی اولین خروجی مناسب باشد.» «یعنی می‌گویی بازنشستگی زودتر از موعد به این مدیران پیشنهاد دهیم؟ فکر نمی‌کنی این کار بسیار گران تمام شود؟» «نه ضرورتا، من افرادی را می‌شناسم که در آستریگو پیر شده‌اند. آنها برای سازمان در طول سال‌ها سود‌های زیادی ساخته‌اند ولی الان دیگر زیاد از سن بازنشستگی دور نیستند و الان تنها منتظر بازنشسته شدن هستند. این بهترین شیوه خلاص شدن از دست نیروی کار پیر است که دیگر فایده‌ای برای سازمان ندارد.» لیزا اخم کرد و گفت: «باید خیلی مراقب باشی. ما نمی‌خواهیم آنها از سازمان برای تبعیض سنی شکایت کنند. یادت است چه بلایی سر آن سازمان آی تی آمد که این کار را کرد؟ در نهایت مجبور به پرداختن 18 میلیون دلار غرامت شد. شاید بهتر باشد بر اساس ارزیابی عملکرد نیرو را تعدیل کنیم. ده درصد افراد با کمترین عملکرد را تعدیل می‌کنیم.» «می‌دانی، در این صورت افراد نسبت به هم حس رقابتی بدی پیدا می‌کنند و تمام مدت می‌ترسند. سیاست‌های بدی در سازمان پیدا می‌شود و ساختن یک سیستم ارزیابی مناسب هم کار ساده‌ای نیست. از طرف دیگر، در نهایت عملکرد آنهایی که در سازمان باقی می‌مانند هم بالاتر می‌رود.» آخرین ورودی، اولین خروجی یا تعطیل کردن یک واحد؟ باب، مدیر استراتژیک سازمان و مارزیتا مدیر منابع انسانی سازمان صبح ساعت هفت جلسه گذاشته بودند. باب گفت: «من اعداد را چک کردم، فکر می‌کنم بهترین راهکار همان ساده‌ترین راهکار باشد، تعدیل کردن جدید‌ترین نیروی کار. به این ترتیب افراد هم زیاد دچار مشکل نمی‌شوند و عادلانه هم هست. همه می‌دانند که قدیمی‌تر‌ها برای سازمان با ارزش‌تر هستند.» مارزیتا می‌دانست که باب بیشتر یک فرد عددگرا است و به نظرش بخش نیروی انسانی به هیچ دردی نمی‌خورد. «باب، من فکر می‌کنم این گونه نگاه کردن به قضیه کمی ‌کوتاه‌نظرانه است. ما به این ترتیب نه تنها افراد خوبی را از دست می‌دهیم، که این تعدیل‌ها به مشتری‌ها هم این پیام را منتقل می‌کنند که ما دچار مشکل شده‌ایم، به ارزش‌های سازمان آسیب می‌زند و در نهایت به خدمات مشتریان و سرمایه‌گذاران هم ضرر می‌رساند. فکر می‌کنم بهترین راهکار فروختن یکی از بخش‌هایی است که اخیرا تصاحب کرده‌ایم. ما خودمان را بیش از حد بزرگ کرده‌ایم، شاید زمانش رسیده است که روی کسب و کار اصلی‌مان تمرکز کنیم.» باب چشم‌هایش را تنگ کرد. مارزیتا دیگر داشت سرش را در کار او فرو می‌کرد. پس به سردی گفت: «برای هر تصاحب کلی فکر و برنامه‌ریزی می‌شود. فکر نمی‌کنم رابین هم با این کار موافق باشد. بهترین و ارزان‌ترین کار، اخراج کردن جدید‌ترین‌ها است.» «می‌فهمم، ولی مثلا به یوکیو فکر کن، چند سال پیش او را که از یکی از بهترین مدارس مدیریت تازه فارغ‌التحصیل شده بود استخدام کردیم. او ایده‌های خیلی خوبی دارد، همان موقع هم دو شرکت رقیبمان دنبالش بودند ولی او ما را به این دلیل انتخاب کرد که ارزش‌های سازمانی‌مان را باور داشت. اگر چنین راهکاری را پیش بگیریم، نیروهای این چنینی را از دست می‌دهیم. ما برای استخدام بهترین‌ها خیلی تلاش می‌کنیم، بعد می‌خواهیم به این سادگی بگذاریم بروند؟ در آینده چطور می‌خواهیم انتظار داشته باشیم بهترین‌ها به استخدام ما در بیایند؟» «مشکلات فردا را فردا حل می‌کنیم.» مارزیتا با خودش فکر کرد که چطور مدیر استراتژیک سازمان این‌قدر کوتاه‌نگر است، مگر فکر کردن به فردا کار او نیست؟ اخلاقیات جولی کاکس یکی از کارکنان بخش ارتباطات وارد دفتر سوشیل، مدیر بازاریابی شد و با ناراحتی گفت که می‌خواهد لحظه‌ای با او صحبت کند. سوشیل متوجه شد که چشم‌های جولی قرمز شده‌اند و دلیل را پرسید. جولی با ناراحتی گفت که شوهرش را امروز از کارش بیرون کرده‌اند. گفته‌اند که تنها تعدیل نیرو است و او الان خیلی نگران است که حالا چه بلایی به سرشان می‌آید. «تو می‌دانی اینجا هم به تعدیل نیرو فکر می‌کنند یا نه؟» سوشیل با خودش فکر کرد که اگر واقعیت را به او بگوید او خیلی ناراحت می‌شود و او می‌دانست که افراد زمانی که ناراحت باشند نمی‌توانند خوب کار کنند. پس جولی را دعوت به نشستن کرد و گفت: «ببین جولی، من که دقیقا نمی‌دانم چه چیزی در جریان است. فقط می‌توانم بگویم که ما از سال 1962 سازمان را سرپا نگه داشته‌ایم و همیشه هم از رقبا خیلی جلو‌تر بوده‌ایم. من مطمئنم که اگر هم مجبور به تعدیل نیرو شویم، به افراد برنامه‌های راضی‌کننده خوبی ارائه می‌شود. سعی کن زیاد نگران نباشی.» «می‌دانم که تو سعی می‌کنی حرف درست را بزنی سوشیل. ولی حس می‌کنم مدیریت گزینه‌هایش را بررسی کرده است و تصمیم به تعدیل نیرو گرفته است. و اگر فرض کنیم که حتی من جزو تعدیل شده‌ها نباشم، جزو آنهایی خواهم بود که باید به تعدیل شده‌ها خبر اخراجشان را منتقل کنم.» او ایستاد و به طرف در حرکت کرد. بیان ارزش‌ها بعد از اینکه جولی دفتر را ترک کرد، سوشیل به رابین زنگ زد. آنها همیشه می‌توانستند با صراحت با هم صحبت کنند و سوشیل می‌دانست که رابین به قضاوت او اطمینان دارد. «من می‌خواهم یک توصیه بکنم.» «حتما سوشیل بگو.» رابین او را زیر بالش گرفته بود و به سوشیل به عنوان ستاره رو به رشدی نگاه می‌کرد که شاید در آینده جایش را در سازمان بگیرد. سوشیل بدون اینکه نامی ‌بیاورد، بحثش با جولی را برای رابین تعریف کرد و گفت: «من می‌دانم که ما باید هزینه‌ها را کم کنیم. ولی کارکنان از الان ترسیده‌اند و انگیزه‌شان را از دست داده‌اند. می‌دانی، من دارم به پلاک ارزش‌های سازمان که روی دیوار من و نیز روی دیوار تو است نگاه می‌کنم. روی آن نوشته است، آستریگو از 12000 هم تیمی ‌تشکیل شده است و بالاترین هدفش مراقب مشتری بودن است. ما به این هدفمان با فروختن محصولات با بالاترین کیفیت، با بهترین قیمت و با بهترین خدمات مشتریان در دنیا دست پیدا می‌کنیم. خدمات‌رسانی عالی هم با اعضای تیم با استعداد و نوآور شروع می‌شود.» رابین با بی‌صبری گفت: «خب، ادامه بده.» «ما سیاستی داریم که طبق آن مقدار زیادی پول نقد را برای تصاحب‌ها در بانک دست نزده نگه داشته‌ایم. توجیه کردن این همه پول در بانک درست در زمانی که داریم نیروی کار را تعدیل می‌کنیم، کمی ‌دشوار است. سعی کرده‌اید کاری بکنید که کمی ‌به ارزش‌های گفته شده‌مان نزدیک‌تر باشد؟» «بله، من دارم فکر می‌کنم که چه چیزی برای مشتری ما بهتر است. همه‌اش از خودم می‌پرسم که اگر پدرم بود چه کار می‌کرد.» «می‌دانم که این کار خیلی دردآور است. ولی مثلا چرا 5 درصد درآمد مدیران ارشد سازمان را که در آمدشان شش رقمی‌ است کم نمی‌کنیم؟ ما انعطاف لازم برای این کار را داریم.» «مرسی از پیشنهادت سوشیل. فردا مدیران ارشد جلسه‌ای برای گفتن پیشنهادت دارند. شاید خوب است تو هم در آن حضور داشته باشی. می‌تواند برایت تجربه خوبی باشد.» تصمیم دشوار صبح روز بعد رابین به مدیرانش که پیشنهاد‌هایشان را مطرح می‌کردند گوش کرد. زمانی که جلسه تمام شد، رییس هیات مدیره زنگ زد و رابین قبل از اینکه به تلفن او جواب بدهد، رو به مدیران ارشدش گفت: «برای من واقعا مهم است که الان همه شما در این شرایط سخت اینجا هستید. ما بهترین کاری که می‌توانیم را می‌کنیم. ولی مسلما هیچ راه خوبی برای این کار نیست و در آینده هیچ‌کس برای تصمیم‌مان از ما تشکر نمی‌کند.» سوال: بهترین استراتژی برای آستریگو چیست؟ منبع: HBR پاسخ مطالعه موردی : سازمان آستریگو با مشکلات مالی مواجه شده است و به‌این نتیجه رسیده است که شاید بهترین کار ممکن تعدیل بخشی از نیروهای سازمان باشد. در‌این راستا گروهی مامور شده‌اند بهترین استراتژی ممکن برای‌ این کار را مشخص کنند. ولی در‌ این میان، برخی افراد هم عقیده دارند که شاید بهتر باشد برخی واحد‌های تازه تصاحب شده را که سودآوری زیادی برای سازمان ندارند تعطیل کنند. در عین حال انگیزه کاری کارکنان سازمان به صورت قابل توجهی افت پیدا کرده است. حال رابین مدیرعامل سازمان دارد فکر می‌کند که بهترین استراتژی ممکن برای سازمان در‌این موقعیت چیست. آستریگو باید در ابتدا میزان سودآوری واحد‌های کاری مختلف و نه کارکنان را مورد بررسی قرار دهد. هیات مدیره سازمان، کلید پنهان و اصلی‌این داستان ناراحت‌کننده هستند. اگر رابین موقعیت سازمان را از دیدگاه حاکمیت سازمانی مورد بررسی قرار دهد، در‌این صورت راه پیش رو راه بسیار مقبول تری خواهد بود. هیات مدیره‌های سازمان‌ها از مدیر عامل‌ها انتظار دارند که از طرف سهامداران برای کسب‌وکار سازمان تصمیمات منطقی اتخاذ کنند. پیش‌بینی ‌این نکته که هیات‌مدیره سازمان او را ترغیب خواهد کرد که برای کم کردن هزینه‌های سازمان کارکنان را تعدیل کند، باعث می‌شود او احساس کند که هیچ انتخاب دیگری پیش رو ندارد. در عین حال او می‌داند که تعدیل نیرو روحیه افراد سازمان و انگیزه آنها را برای کار کردن ضعیف می‌کند. او چگونه باید از‌این وضعیت ناراحت‌کننده خلاص شود؟ ما فکر می‌کنیم که آستریگو باید از دفترچه مانورهای مک دونالد راهنمایی بگیرد. مک دونالد در گزارش سالانه خود به روشنی مشخص کرده است که کسب و کارش روی منافع طولانی‌مدت سهامداران تمرکز می‌کند. زمانی که سازمانی به صورت صریح چنین نکته‌ای را مطرح می‌کند، ‌این فرض را دارد که هیات مدیره سازمان به اندازه کافی در مقابل چالش‌های ناگهانی بازار صبور خواهد بود. از طرف دیگر، زمانی که اقتصاد قدرت بیشتری بگیرد، ما فکر می‌کنیم که سرمایه‌گذاران بیشتر دیدگاه بلندمدت‌تری را در مقابل سازمان در پیش می‌گیرند. در آمریکا افزایش ناگهانی تعداد بازنشسته‌های نسل Baby Boomer مسلما گروه بزرگی از سرمایه‌گذاران را‌ایجاد خواهد کرد که می‌خواهند روی قطارهایی سرمایه‌گذاری کنند که ناملایمات جاده را به آرامی‌پشت سر می‌گذارد. آنها مسلما ریسک‌های بالا و در آمد بسیار بالا را نادیده خواهند گرفت. با توجه به سایز، استراتژی، موقعیت مالی و فرهنگ منحصربه‌فرد سازمان، آستریگو گزینه بسیار مناسبی برای منافع طولانی مدت سهامداران است. اگر هیات مدیره ‌این سازمان هم گزاره‌ای مانند گزاره مک دونالد را در سازمان تصویب می‌کرد، در ‌این صورت یک چارچوب مشخص برای تصمیم‌گیری به رابین عرضه می‌کرد، چارچوبی که به او ‌این اختیار را می‌داد که با دقت و انعطاف‌پذیری بیشتری تصمیم‌گیری کند. در سطح عملی، سازمان به اندازه کافی در بانک پول دارد که بتواند کمی ‌زمان بیشتر برای بررسی گزینه‌های ممکن صرف کند. سوشیل به نظر فرد بسیار باهوشی می‌آید و رابین باید به او گوش کند. به عنوان یک تمرین، رابین می‌تواند از سوشیل بخواهد که ابتدا عملکرد همه واحد‌های کاری را به دقت بررسی کند، نه‌اینکه روی کارکنان یا حتی تک تک مغازه‌های سازمان تمرکز کند. در همین زمان رابین باید بیشتر به پیشنهاد سوشیل در مورد کم کردن در آمد‌های اعضای هیات مدیره فکر کند. با توجه به‌اینکه سازمان همین الان هم ضعیف شده است، پخش کردن دردی که تحمل می‌کند در میان همه کارکنان شاید بیشتر با فرهنگ سازمان سازگار باشد و به آن کمک می‌کند که مشتریانش را بهتر نگه دارد و حتی در میان کارکنان سازمان هم حمایت‌ایجاد کند. اگر سازمان به‌این نتیجه برسد که هیچ راهکار دیگری جز تعدیل نیرو ندارد، ما پیشنهاد می‌کنیم که از گزینه آخرین ورودی اولین خروجی استفاده کند. هزینه از دست دادن کارکنان برای آنهایی که آموزش‌های کمتری در سازمان دیده اند کمتر خواهد بود. علاوه بر‌این،‌این کارکنان معمولا جوان‌تر هستند و راحت‌تر می‌توانند کارشان را تغییر دهند. در عین حال سازمان می‌تواند پایگاه اطلاعاتیش را در سازمان نگه دارد که ‌این مورد در آینده به او کمک می‌کند که اوضاع را به نفع خودش تغییر دهد. موردکاوی به یک موضوع مهم نمی‌پردازد. سازمان به کارکنان چه نوع برنامه‌ای می‌خواهد پیشنهاد دهد؟‌ این برنامه‌ها معمولا یک شوک ناگهانی به سازمان وارد می‌کنند ولی طرز برخورد با آن می‌تواند تاثیر بلند مدتی روی اخلاق حرفه‌ای کارکنان داشته باشد. معمولا افراد به‌این برنامه‌ها تنها به صورت منفعت طلبانه نگاه می‌کنند. بخش مالی می‌خواهد ضرر و زیان را کنترل کند. بخش منابع انسانی می‌خواهد مدیریت را ساده‌تر کند و مدیرعامل همان طور که سوشیل به درستی اشاره کرد باید به فکر ارزش‌ها باشد. معمولا‌این برنامه‌ها به وسیله مدیر بخش منابع انسانی تحت فشار مدیرمالی سازمان تنظیم می‌شوند. رابین باید تصمیم بگیرد که آیا ‌این برنامه قرار است به صورت حداقلی انجام شود یا به بهترین نحو ممکن. اعتبار برای پیشنهاد دادن یک برنامه اخراجی سخاوتمندانه می‌تواند به آستریگو در جذب و نگهداری کارکنان با استعداد در آینده کمک کند. منبع: HBR

دسته بندی اطلاعات

تعدیل نیرو

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر