شرکت برند ایتالیایی«پرادا» (تولیدکننده عینک، چرم، کفش، چمدان و کیف دستی) در حالی به پیشرفت رسیده که شرکت‌های رقیب پس از مقاومت فراوان به تملک شرکت‌های چندجانبه درآمدند. پاتریزیو برتلی، مدیرعامل پرادا، در مورد کارهای زیادی که در مورد فرهنگ شرکت انجام داده و برنامه‌های پیش‌رو، توضیح داده است.

تجربه مدیر عامل شرکت «پرادا»
حفظ استقلال شرکت بر اساس فرهنگ سازمانی



ما در پرادا مجبور بودیم پیشامدهای غیرقابل پیش‌بینی و غیرقابل انتظار را پشت سر بگذاریم. در آغاز کار، برنامه‌ریزی کرده بودیم در اواخر سپتامبر 2001 سهام شرکت را در بورس میلان عرضه عمومی کنیم، اما حادثه 11 سپتامبر و پس از آن حمله آمریکا به عراق، شیوع ویروس سارس و در نهایت بحران اقتصادی جهانی برنامه‌های ما را به هم زد. ما در برابر این حوادث کاملا به موقع و خلاقانه واکنش نشان دادیم، فرصت‌های جدید را کشف کردیم و عرضه اولیه سهام را در ژوئن 2011 در هنگ‌کنگ ترتیب دادیم. در دهه 90 میلادی معتقد بودیم آینده شرکت به توانایی ما برای به دست آوردن سهم بازار از طریق تملک‌ شرکت‌هایی در اروپای غربی و آمریکا بستگی دارد. اما در حال حاضر بر برندهای اصلی شرکت، یعنی پرادا و میومیو و نیز بازارهای نوظهوری مانند چین متمرکز شده‌ایم که 22 درصد درآمد ما را تامین می‌کند.
با وجود اتفاقات دهه گذشته، پرادا برخلاف بسیاری دیگر از شرکت‌های مد، به رونق رسیده است. شاید مهم‌ترین کار ما در صنعتی که شرکت‌های چندجانبه لوکس روز به روز بیشتر بر آن تسلط می‌یابند، این بوده که استقلال خود را حفظ کرده‌ایم. به نظر من، دلیل این موضوع از فرهنگ سازمانی ما نشات می‌گیرد. اگرچه همیشه مجبور شده‌ایم برنامه هایمان را تغییر بدهیم، روش مدیریت ما در شرکت ثابت بوده است. ارزش‌هایی که به تصمیمات ما جهت می‌دهند، روشی که خودمان را سازماندهی می‌کنیم، نحوه ارتباط ما با یکدیگر و نیز با سهامداران، مواردی هستند که به ندرت تغییر یافته‌اند. بنابراین اگر برای موفقیت پرادا کلیدی وجود داشته باشد، به این اصول مربوط می‌شود. از نگاه من، این اصول جهانی هستند و همه می‌توانند آنها را به کار گیرند.

کنترل از طریق شفافیت
در شرکت پرادا هیچ موضوع محرمانه‌ای وجود ندارد. در بسیاری از شرکت ها، مدیرانی که مسوولیت بخش خاصی را بر عهده دارند – چه طراحی مدل‌ها و چه امور تجاری – دوست ندارند کارمندان بخششان با همکاران بخش‌های دیگر گفت‌وگو کنند. آنها می‌خواهند بر بخش خود کنترل داشته باشند و معمولا این کار را با ذخیره دانش و محدود کردن ارتباطات افراد انجام می‌دهند.
به طور طبیعی، باید به افراد اجازه بدهید بر کارشان کنترل داشته باشند. یک طراح خوب باید طراحی‌هایش را کنترل کند، در غیر این‌صورت، ایده‌های او به سرقت می‌روند یا یک مدیر خوب نباید قابل پیش‌بینی باشد، وگرنه نمی‌تواند تصمیم‌گیری کند. اما این کنترل داشتن نباید تبدیل به یک مانع شود. یک طراح یا یک مدیر باید این کار را بدون محدود کردن دسترسی به اطلاعات انجام دهد.
در حقیقت، فرهنگی که به شفافیت ارزش می‌دهد، نسبت به فرهنگی که کنترل کردن را باارزش می‌داند، اختیار بیشتری به مدیران می‌دهد. شفافیت بین بخش‌های مختلف باعث شده پرادا بتواند خیلی سریع به سلیقه‌های متغیر بازار پاسخ دهد. کار ما فقط با طراحی مدل‌ها به پایان نمی‌رسد، بلکه انرژی خلاقانه ما با جاه طلبی‌های تجاری تلفیق می‌شود. البته از این نظر منحصر به فرد نیستیم. در دهه 70، برندهای سن‌لورن، شنل، گوچی و جورجیو آرمنی در ترکیب خلاقیت و تجارت موفق عمل کردند.
همچنین شفافیت باعث شده بتوانیم به راحتی استانداردهای گزارش مالی مورد نیاز شرکتی را که سهام آن عرضه عمومی شده، اتخاذ کنیم. شرکت‌های خانوادگی، به خصوص در ایتالیا، با مشکل انتشار اطلاعات مالی شرکت مواجه هستند. به همین دلیل است که بسیاری از آنها ترجیح می‌دهند به جای کسب‌وکار خانوادگی، سراغ شرکای استراتژیک بزرگ بروند. آنها احساس می‌کنند که مدیریت رابطه با یک شریک آسان تر است و می‌توانند کنترل را حفظ کنند.
البته این هم موضوعی قطعی نیست، چون شرکا در هیات مدیره حضور دارند. این مساله به خودی خود مشکل ایجاد نمی‌کند. اگر یک شریک مالی کلیدی بخواهد در تصمیم گیری استراتژیک یک شرکت دخالت کند، امری کاملا قانونی است. اما هیچ وقت نمی‌توانید بفهمید برنامه‌ها و اولویت‌های واقعی شرکای شما چیستند. ممکن است جاه طلبی به دست گرفتن کنترل امور را در سر بپرورانند یا اهدافی به غیر از رشد شرکت را دنبال کنند تا برنامه‌های خودشان را پیش ببرند. مدیریت چنین مواردی وقت گیر است و خیلی زود در موقعیتی قرار می‌گیرید که باید در مورد همه تصمیمات خود مذاکره کنید. شرکت پرادا با عرضه عمومی سهام خود از چنین وضعیتی جلوگیری کرد و بدون مصالحه در مورد ارزش‌های هسته‌ای و فلسفه طراحی شرکت، به رشد دست یافت. من دریافتم که پاسخگو بودن در برابر 10000 سهامدار، بسیار آسان تر از مدیریت یک یا دو شریک است. تمایل به شفاف بودن در برابر سهامداران عمومی، دلیل اصلی مستقل ماندن ما بوده است.

به دنبال ریسک بروید
چند دهه پیش، خانه‌های مد اروپایی، کشورهای روسیه، هند، حاشیه خلیج فارس یا چین را بازارهای مهمی برای کالاهای لوکس به حساب نمی‌آوردند. رشد این‌گونه شرکت‌ها کاملا به اروپا، آمریکا و ژاپن وابسته بود. ما توسعه بین‌المللی خود را در سال 1983 با فروشگاه‌هایی در نیویورک، مادرید و سپس پاریس، لندن و توکیو آغاز کردیم. اما در سال 1993 فروشگاهی در پکن
افتتاح کردیم.
اکنون به سادگی می‌توان ادعا کرد که آینده مدگرایی به دست کشورهای نوظهور مانند چین و روسیه است. اما در سال 1993 دنیا کاملا شرایط متفاوتی داشت. خاطره کشتار میدان تیان‌انمن پکن هنوز تازه بود و شرایط برای انتقال هنگ کنگ از سیطره بریتانیا به چین آماده می‌شد. در سال 1991 بوریس یلتسن در حال دفع کودتای کمونیست‌های تندرو در روسیه بود. در نتیجه، غرب بازار کاملا بهتری داشت. اروپا به دنبال تشکیل اتحادیه پولی یورو بود و همه نسبت به آن هیجان داشتند، اقتصاد آمریکا در پی آزادسازی مالی در حال رونق بود و بهره بانک‌ها در حال افزایش بود.
البته، ما در این اقدام تنها نبودیم. لویی ویتون، آرمنی، گوچی و دیگر برندهای معروف فرانسوی و ایتالیایی در آن دوره در چین سرمایه گذاری می‌کردند. چه چیز باعث شد که همه ما این ریسک را بپذیریم؟ پاسخ به این سوال تا حدی به فرهنگ لاتین ما برمی‌گردد. آنگلوساکسون‌ها رویکرد متفاوتی نسبت به بازارهای خارجی دارند. آنها سعی می‌کنند به جای اینکه فرهنگشان را با بازارهای داخلی هماهنگ کنند، آن را صادر کنند.
در کسب‌وکار ما بدون قدم گذاشتن در تاریکی، نمی‌توان کاری از پیش برد. هر طراحی جدیدی یک ریسک محسوب می‌شود. روی یک طراحی سخت کار می‌کنید و
سرمایه‌گذاری سنگینی برای آن انجام می‌دهید، اما ممکن است با شکست مواجه شوید یا برنده هم باشید. در حال حاضر توجه من به آفریقا جلب شده که می‌تواند در 10 یا 15 سال آینده، به بازار بزرگی تبدیل شود. من فکر می‌کنم آفریقایی‌ها به رویکرد کسب‌وکار ما واکنش خوبی نشان دهند؛ چون آنها نیز از سرکوب شدن خسته شده‌اند. به علاوه، آیا شرایط آفریقا واقعا پرچالش‌تر از روسیه دهه 90 به نظر می‌رسد؟

احترام متقابل، لازمه کار اجرایی
شاید کلیشه‌ای به نظر برسد؛ اما برای اینکه بیشترین بازخورد را از مردم بگیرید، باید برای آنها احترام قائل شوید. این کار به تصمیم‌گیری‌های شگفت آوری منجر می‌شود. زمانی برخی مردم، کارگران انگلیسی را تنبل و بی دقت می‌دانستند. اما من دریافتم که انگلیسی‌ها به سنت و صنعتگری اهمیت زیادی می‌دهند و بنابراین شرکت «چرچ شوز» را در این کشور که تولیدکننده کفش بود به قیمت گزافی خریدم. در ایتالیا همه این تصمیم ما را احمقانه می‌دانستند.
اولین چالش ما تصمیم‌گیری در مورد کارخانه‌های تولیدی بود. یکی از کارخانه‌ها که 600 پرسنل داشت در وسط شهر قرار گرفته بود و تصمیم درست این بود که برای داشتن فضای بیشتر با هزینه کمتر این کارخانه را به خارج شهر انتقال دهیم؛ اما وقتی از کارخانه بازدید کردم، دریافتم که بیشتر کارگران در حوالی کارخانه زندگی می‌کنند و برای ناهار به خانه برمی‌گردند. اگر ما کارخانه را به خارج شهر منتقل می‌کردیم، این فرصت را از آنها می‌گرفتیم و در واقع کیفیت زندگی آنها به خطر می‌افتاد. در نتیجه، تصمیم گرفتیم کارخانه را در شهر نگه داریم.
این تصمیم به نفع ما شد. کارگران در واکنش به آن، بهره‌وری خود را افزایش دادند و ما توانستیم تقریبا کل افراد سخت‌کوش و با استعداد را حفظ کنیم. حتی نکته بزرگ‌تری را اثبات کردیم: اینکه کارگران انگلیسی نسبت به کارگران دیگر کشورهای اروپایی، هم ارزان‌تر هستند و هم ماهرتر.
ممکن است این فکر در ذهن همه خطور کند که کار کردن وظیفه افراد است. درست است که افراد وظیفه دارند برای من کار کنند، اما من هم وظیفه دارم به تک تک آنها احترام بگذارم. وظیفه دیگر من این است که به آنها در یادگیری کمک کنم. شرکتی که مدیرانش به طور جدی نسبت به پیشرفت کارمندان متعهد باشند، رقابتی‌تر خواهد بود. پرادا در تربیت کارمندان با استعداد عملکرد خوبی دارد. بسیاری از مدیران ارشد ما وقتی به شرکت پیوستند، بسیار جوان بودند و بسیاری از مدیرانی که شرکت را ترک کردند، خودشان کسب وکار موفقی برای خود راه‌اندازی کرده‌اند.

به جزئیات توجه داشته باشید
در کسب‌وکار ما، مردم محصولات را به خاطر خود آن می‌خرند، نه مفید بودن آن. به طور مثال، در پراگ و میلان، سطح خیابان‌ها و پیاده‌روها سنگفرش است و بنابراین راه رفتن با کفش پاشنه بلند مشکل است. ممکن است فکر کنید که ما در فروشگاه‌های پراگ و میلان بیشتر کفش‌های مسطح می‌فروشیم؛ اما در حقیقت بیشتر کفش‌های زنانه ما پاشنه بلند هستند. واضح است که در محصولات لوکس، راحتی معیار اصلی نیست، چون لوکس بودن به خود محصول برمی‌گردد نه عملکرد آن، جزئیات کوچک – مثل ظاهر و احساسی که کالا القا می‌کند – اهمیت دارد. در شرکت پرادا انتظار داریم همه به این موضوع توجه کنند. ما باید مطمئن شویم که هر کاری که انجام می‌دهیم، از تولید تا بازاریابی به شیوه درست آن انجام می‌شود. ما سالانه هزاران محصولمان را در سراسر دنیا به فروش می‌رسانیم که این موضوع تقاضای فوق‌العاده‌ای بر حسب کنترل کیفیت ایجاد می‌کند. اگر مردمی که کالاهای ما را می‌خرند، متوجه شوند که مدیران ما به طور جدی به جزئیات توجه نمی‌کنند، اعتبار ما تا کی دوام خواهد آورد؟
ما در این باره تنها نیستیم. استیو جابز به شدت به طراحی ظاهر و احساسی که محصولات اپل القا می‌کرد، توجه نشان می‌داد و خود را شخصا درگیر شکایت مشتریان می‌کرد. من نیز دوست دارم در صدر امور تولید و بازاریابی محصولاتمان قرار بگیرم. بنابراین به ندرت می‌توانید من را در دفتر کارم پیدا کنید؛ چون همیشه در حال سرکشی به قسمت‌های مختلف و نظارت بر کار
افراد هستم.

به مدیران جوان، مسوولیت بدهید
من به شدت طرفدار کار جوانان هستم. ما بیشتر نگران اخلاقیات جوانان هستیم و در نتیجه انرژی و ایده‌آل گرایی آنها را که می‌تواند بسیار مولد باشد، نادیده می‌گیریم. به همین دلیل، اعتقاد ندارم جوان‌ها باید از مراحل پایین‌تر شروع کنند. در این صورت آنها چیز زیادی یاد نمی‌گیرند و من هم نمی‌توانم از دانش آنها استفاده کنم. وقتی یک جوان را استخدام می‌کنم، معیار من این است که نکته جدیدی پیشنهاد بدهد؛ چون به او نیاز دارم تا در مورد سلیقه مشتریان نسل جوان اطلاعات داشته باشد.
وقتی به آینده نگاه می‌کنم، مطمئن هستم که اشتباهات بیشتری پیش روی ما قرار دارد؛ اما تا وقتی به اصولمان در پرادا پایبند باشیم و همچنان به جوانان در پست‌های اصلی شرکت اطمینان کنیم، احساس اعتماد به نفس می‌کنم که هیچ یک از اشتباهات احتمالی ما مهلک نخواهد بود.