پیامدهای برون سپاری زیاد

پیامدهای برون سپاری زیاد ما در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که عدم تمرکز در کسب‌وکار متداول است. در صنایع یکی پس از دیگری مدیران گام‌های مهمی‌در جهت تجزیه زنجیره‌های ارزش خود و واگذاری فعالیت‌های مهم به تامین‌کنندگان بیرونی برداشته‌اند. در دهه 1990 روند برون‌سپاری (outsource) به طور فزاینده‌ای مشهود بود؛ به طوری که شرکت‌هایی نظیر IBM نه تنها فعالیت‌های تولیدی که حتی مراحل طراحی را نیز شروع به برون‌سپاری کردند. این روند در دهه گذشته هنگامی‌که شرکت‌هایی نظیر Boeing شروع به برون‌سپاری فعالیت‌های نوآوری خود کرد به اوج خود رسید. حال سوال اینجا است که چه اتفاقی می‌افتد اگر شرکت‌ها بیش از‌اندازه به تامین‌کنندگان بیرونی وابسته شوند؟ پیامد‌های برون‌سپاری بیش از حد، به خصوص زمانی که عرضه‌کنندگان بیرونی به‌اندازه کافی دارای تخصص لازم نباشند یا به اهمیت جایگاه عناصر تولید و خدمات در مجموعه آگاه نباشند چیست و شرکت‌ها چگونه می‌توانند اهرم‌های کنترلی را دوباره در دست بگیرند. این سوالات در خلال یک پروژه تحقیقاتی چند ساله که با هدف بررسی استراتژی عرضه مرتبط با توسعه محصول جدید در یکی از شرکت‌های اصلی خودروساز اروپایی انجام گرفت، نمایان شد. در اواخر دهه 80 میلادی شرکت – که ما آن را آلفا می‌نامیم- با بیش از 3000 شرکت عرضه‌کننده که اغلب آنها شرکت‌های کوچکی بودند، رابطه مستقیم تامین قطعات داشت. عرضه‌کنندگان اغلب به تولید قطعات می‌پرداختند و فقط به طور محدود در طراحی قطعات نقش داشتند. با این حال در اوایل دهه 90 مدیریت میزان واگذاری کارهای مهندسی و طراحی به تامین‌کنندگان را افزایش داد. این روند با گسترش کاربرد الکترونیک در اتومبیل که فراتر از صلاحیت‌های سنتی شرکت‌های خودرو ساز بود، شتاب گرفت. اگر چه همه شرکت‌ها فعالیت‌های تولیدی خود را به سمت تامین‌کنندگان بیرونی سوق دادند، اما آلفا حتی پا را از این هم فراتر گذاشت. تا اواسط دهه 90 آلفا شروع به برون سپاری طراحی کل سیستم‌ها مانند داشبورد، صندلی‌ها و سیستم ایمنی به عرضه‌کنندگان با قابلیت تامین کل سیستم نمود. برای مدیریت ارشد برون‌سپاری کل سیستم –شامل طراحی آن سیستم‌ها- جهت‌گیری درستی به نظر می‌رسید. این شیوه تامین در صنایع دیگری مثل صنعت کامپیوتر به امری متداول تبدیل شده بود. مدیریت آلفا با تکیه بر تمرکز کمتر هدف‌هایی چون افزایش انعطاف‌پذیری (به واسطه ایجاد قابلیت تغییر تامین‌کنندگان و فناوری‌ها)، کاهش زمان تاخیر (با استفاده از مزیت مهندسی همزمان) و کاهش هزینه‌های توسعه همزمان با بهبود کیفیت محصول ( با استفاده از تخصص‌های منحصر به فرد تامین‌کنندگان) را دنبال می‌کرد. با توجه به، به کارگیری استراتژی جدید نوآوری شبکه‌ای آلفا انتظار داشت که روابط نزدیکی با 350 تامین‌کننده درجه یک – غالبا تامین‌کنندگان سیستم‌ها- بنا سازد که به کاهش شدید تعداد روابط زنجیره تامین مستقیم منجر شد. همچنین همکاری با تامین‌کنندگان مستقل برون‌سپاری را تسهیل می‌کرد. بین سال‌های 1996 تا 2001‌، آلفا برای حمایت از استراتژی جدیدش دست به تغییراتی ساختاری زد. به‌دلیل برون‌سپاری کارهای طراحی، مهندسان با تجربه‌ای که در واحد‌های عملیاتی آلفا به طراحی سیستم‌های تعلیق داشبورد و الکترونیک مشغول بودند برای کار به شرکت‌های تامین‌کننده انتقال یافتند. با این حال آلفا همچنان در استقرار اهداف کلی شاخص‌ها و نظارت بر هزینه‌ها درگیر بود. آلفا اهداف عملکرد فنی قطعات را تعیین می‌کرد، برای تکنولوژی و هزینه‌ها شاخص مشخص می‌کرد تا بتوان به فناوری بهینه با قیمت مناسب دست یافت. اما با کوچک شدن تیم‌های مهندسی داخلی و کمتر به روز شدن در موضوعات خاص فنی و طراحی، مسوولیت‌های هر چه بیشتری به تامین‌کنندگان بیرونی منتقل شد. اما از نمایان شدن مشکلات این رویکرد مدت زمان زیادی نمی‌گذرد، که با حجم بالای سفارش طراحی محصولات جدید به شرکت‌های بیرونی ( در یک دوره 10 ساله درصد طراحی کارهایی که به خارج از شرکت سپرده می‌شد از بازه 25 درصد تا 35 درصد به 85 درصد ارزش خودرو رسید که از اغلب رقبا بیشتر بود)، شرکت تسلط خود را روی بسیاری از عناصر تشکیل دهنده تصمیم‌ها و خروجی‌ها از دست داد. در نتیجه نداشتن مسوولیت مستقیم در طراحی قطعات و مراحل مهندسی، حال تصمیمات کلیدی – مانند سیستم تعلیق یا محل قرار گرفتن دریچه‌ تهویه هوا- در دستان تامین‌کنندگانی بود که به خوبی آلفا با مشتریان و انتظارات آنها آشنا نبود. در این نظام جدید طراحی، آلفا تا زمانی که اکثر تصمیمات مهم و اثرگذار روی عملکرد محصولات اعمال می‌شد، در تجمیع قطعات اصلی، شرکت نمی‌کرد که در مراحل پایانی نیز تغییر در کارهای انجام شده نه تنها مشکلی پیچیده و پر هزینه بود، بلکه باعث به تاخیر افتادن ارائه محصول نیز می‌شد. به علاوه این بدان معنا بود که محصولات نمی‌توانستند به طور کامل تست شوند و این غالبا باعث بروز مشکلات در سوار کردن قطعات یا فرا خوان محصولات می‌شد. در سال 2005 مدیریت متوجه شد که این حجم زیاد برون‌سپاری در مراحل توسعه محصولات به طور جدی هسته مرکزی فنی شرکت را دگرگون کرده است. به‌طوری‌که مدیر ارشد بخش خودرو‌های مفهومی‌ اذعان می‌کند که «آنها در برخی حوزه‌ها و همچنین نحوه برداشتشان از تمرکز یافتن سیستم، دچار فقدان صلاحیت فنی لازم شده بودند». در نتیجه مدیریت شروع به بازبینی و تفکر مجدد درباره این رویکرد خود، حرکت به سمت برون‌سپاری کمتر حجم کارهای طراحی کرد. تعریف مشکل مدیریت مشکل را چگونه تعریف کرد؟ از نظر مدیران آیا مشکلی بنیادین در وابسته شدن توسعه شرکت وجود داشت یا مشکل فقط درنحوه اجرای ضعیف استراتژی طراحی محصولات بود؟ در مصاحبه با مدیران آنها به موانع کلیدی متعددی بر سر راه توسعه کارآمد محصولات اشاره کردند: • از نظر مدیران یکی از مشکلات کنار هم قرار دادن سیستم‌ها بدون داشتن دانشی عمیق درباره فناوری به‌کار رفته در هر سیستم بود. • به تعادل رسیدن بین اهداف متعدد فنی هزینه‌ای و عملکردی در مبادله‌های اصلی به طور همزمان مشکل بود. به دلیل تعدیل نیرو و کاهش تعداد مهندسان، قابلیت‌های به روز بودن در مسائل فنی تضعیف شد و موجب وابستگی زیادی به تامین‌کنندگان بیرونی در مراحل پیش توسعه شد. بین نحوه تجمیع سیستم‌های فیزیکی و تجمیع عملکرد اینگونه سیستم‌ها تفاوت مهمی‌وجود دارد. به علاوه دانش بخصوص هر قطعه برای قابلیت تجمیع سیستم‌ها و عملکرد حیاتی است و یادگیری هنگام عمل کردن (learning by doing ) یکی از راه‌های کلیدی به‌دست آوردن دانش بخصوص هر جزء است. برای رسیدن به استراتژی‌های نوآورانه شبکه‌ای کار آمد، باید برای رسیدن به تعادل بین دانش کافی ساختاری منحصر به‌فرد هر جزء در داخل شرکت برای طراحی مدل‌های جدید و برون‌سپاری نوآوری تلاش کرد. قابلیت رسیدن به این تعادل برای شرکت‌هایی که به طراحی و ساخت محصولات پیچیده می‌پردازند، اهمیت استرتژیک مهمی‌دارد. اما تنها توسعه دانش منحصر به‌فرد هر جزء برای دانستن طریقه فنی طراحی اجزا و زیر سیستم‌ها کافی نیست، بلکه مدیران باید نسبت به نحوه تعامل زیر سیستم‌ها با یکدیگر در محصولات آگاهی داشته باشند. گاهی از این دانش به عنوان «دانش ساختاری (معماری)» یاد می‌شود.به عنوان مثال سیستم ایمنی اتومبیل شامل ترمزها، کمربند ایمنی و کیسه هوا می‌باشد. با این وجود در زمان تصادف عناصر متعدد دیگری نیز مثل محل موتور یا موقعیت شاسی می‌توانند در شدت حادثه اثر مهمی‌داشته باشند. آلفا به علت عدم دانش کافی درباره اجزای تشکیل دهنده سیستم‌ها و همچنین کمبود یادگیری بهنگام عمل کردن در نحوه تعامل اجزا در سیستم جامع، دچار مشکلات متعددی شد. این مشکلات سوالات جدی درباره پیش‌زمینه‌هاو نحوه و میزان برون سپاری بوجود آورد که البته برخی تحقیقات راه‌حل‌هایی برای این مشکلات ارائه کردند: • دانش منحصر به فرد هر جزء پایه و اساس دانش ساختاری است و نقشی کلیدی در نحوه عملکرد محصولات پیچیده ایفا می‌کند. محققان در مطالعه سطح ضروری آگاهی از اجزای هر سیستم از ابزارهای غیر مستقیمی‌چون مهندسی سایه، محل کار مشترک و به دقت زیر نظر داشتن پیشرفت‌های تکنولوژی استفاده کرده‌اند. اگرچه این روش‌ها آگاهی بخشند، ولی برای مشخص کردن میزان مطلوب مبادلات شرکت کافی نیستند. • اهمیت یادگیری بهنگام عمل کردن در روند به دست آوردن جزئیات فناوری‌های مورد نیاز هر سیستم بسیار بالا است؛ چون از قابلیت‌های عملیاتی و طراحی مهندسان بیشتر از توانمندی‌های مشورتی و نظارتی آنها استفاده می‌کند. • تحقیقات انجام شده در صنعت خودرو نشانگر آن است که شرکت‌ها باید خودشان در این دو حوزه فعالیت کنند: 1) فعالیت‌هایی که تاثیر مستقیم در عملکرد محصولات کلیدی دارند مانند سیستم توازن و استقرار در حرکت (handling) در اتومبیل‌های اسپرت. 2) فعالیت‌هایی که وابستگی درونی و متقابل به فناوری‌هایی دارند که بر عملکرد کلی محصولات اثرگذارند، مانند عملکرد توامان سیستم ایمنی (کمربند ایمنی سیستم ترمز ضد قفل) و جایگاه موتور و داشبورد در هنگام حادثه و تعامل این سیستم‌ها برای حفاظت از سر نشینان. • سازماندهی یادگیری و برنامه‌ریزی برای تداوم آن در مجموعه امری ضروری است؛ اما تکیه برسازماندهی بر پایه کسب دانش منحصر به فرد هر جزء به تنهایی کافی نیست. علاوه بر این برای رسیدن به استانداردهای بالا در عملکرد کلی محصولات شرکت‌ها باید قابلیت تجربه، آزمایش و خطا یابی در کل تولیدات را داشته باشند و برای آن سازماندهی کنند. • جالب است که بدانید تجربه آلفا نشان‌دهنده آن است که مدیریت برون‌سپاری با تکیه بر روش سفارش تکه‌ای و پیمانی برای هر سیستم و قسمت (modularization) می‌تواند دارای عیوبی بنیادین باشد. ممکن است ساختار محصولات تکه‌ای و پیمانی (Modular‌) برای مجتمع شدن سیستم‌های فیزیکی مناسب باشد؛ ولی برای حل مشکلات مربوط به عملکرد و نحوه کارکرد سیستم مناسب نیست. استدلال صرفه اقتصادی - که برون‌سپاری منجر به کاهش هزینه‌ها و افزایش کارآیی می‌شود - ممکن است با در نظر گرفتن دیگر ملاحظات استراتژیک نقض شود. تصمیم‌گیری‌های مهمی ‌در مورد اینکه کدام فعالیت‌ها برون‌سپاری و کدام فعالیت‌ها توسط خود شرکت انجام شود، نیازمند نگاه و بررسی کلان‌تر به منافع کلی شرکت در مقایسه با کارآیی و صرفه‌جویی کوتاه مدت می‌باشد.

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-03-07
نویسنده:		مترجم:	احمد افخمی
چکیده:
در محصولات پیچیده‌ای مانند اتومبیل مراحل تکمیل شدن، عنصری کلیدی در عملکرد مطلوب است. این بدین معنا است که مدیران باید بدانند که کدام فعالیت‌ها را می‌توانند با اطمینان برون‌‌سپاری کنند و کدام فعالیت‌ها را خود انجام دهند.
پیامدهای برون سپاری زیاد ما در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که عدم تمرکز در کسب‌وکار متداول است. در صنایع یکی پس از دیگری مدیران گام‌های مهمی‌در جهت تجزیه زنجیره‌های ارزش خود و واگذاری فعالیت‌های مهم به تامین‌کنندگان بیرونی برداشته‌اند. در دهه 1990 روند برون‌سپاری (outsource) به طور فزاینده‌ای مشهود بود؛ به طوری که شرکت‌هایی نظیر IBM نه تنها فعالیت‌های تولیدی که حتی مراحل طراحی را نیز شروع به برون‌سپاری کردند. این روند در دهه گذشته هنگامی‌که شرکت‌هایی نظیر Boeing شروع به برون‌سپاری فعالیت‌های نوآوری خود کرد به اوج خود رسید. حال سوال اینجا است که چه اتفاقی می‌افتد اگر شرکت‌ها بیش از‌اندازه به تامین‌کنندگان بیرونی وابسته شوند؟ پیامد‌های برون‌سپاری بیش از حد، به خصوص زمانی که عرضه‌کنندگان بیرونی به‌اندازه کافی دارای تخصص لازم نباشند یا به اهمیت جایگاه عناصر تولید و خدمات در مجموعه آگاه نباشند چیست و شرکت‌ها چگونه می‌توانند اهرم‌های کنترلی را دوباره در دست بگیرند. این سوالات در خلال یک پروژه تحقیقاتی چند ساله که با هدف بررسی استراتژی عرضه مرتبط با توسعه محصول جدید در یکی از شرکت‌های اصلی خودروساز اروپایی انجام گرفت، نمایان شد. در اواخر دهه 80 میلادی شرکت – که ما آن را آلفا می‌نامیم- با بیش از 3000 شرکت عرضه‌کننده که اغلب آنها شرکت‌های کوچکی بودند، رابطه مستقیم تامین قطعات داشت. عرضه‌کنندگان اغلب به تولید قطعات می‌پرداختند و فقط به طور محدود در طراحی قطعات نقش داشتند. با این حال در اوایل دهه 90 مدیریت میزان واگذاری کارهای مهندسی و طراحی به تامین‌کنندگان را افزایش داد. این روند با گسترش کاربرد الکترونیک در اتومبیل که فراتر از صلاحیت‌های سنتی شرکت‌های خودرو ساز بود، شتاب گرفت. اگر چه همه شرکت‌ها فعالیت‌های تولیدی خود را به سمت تامین‌کنندگان بیرونی سوق دادند، اما آلفا حتی پا را از این هم فراتر گذاشت. تا اواسط دهه 90 آلفا شروع به برون سپاری طراحی کل سیستم‌ها مانند داشبورد، صندلی‌ها و سیستم ایمنی به عرضه‌کنندگان با قابلیت تامین کل سیستم نمود. برای مدیریت ارشد برون‌سپاری کل سیستم –شامل طراحی آن سیستم‌ها- جهت‌گیری درستی به نظر می‌رسید. این شیوه تامین در صنایع دیگری مثل صنعت کامپیوتر به امری متداول تبدیل شده بود. مدیریت آلفا با تکیه بر تمرکز کمتر هدف‌هایی چون افزایش انعطاف‌پذیری (به واسطه ایجاد قابلیت تغییر تامین‌کنندگان و فناوری‌ها)، کاهش زمان تاخیر (با استفاده از مزیت مهندسی همزمان) و کاهش هزینه‌های توسعه همزمان با بهبود کیفیت محصول ( با استفاده از تخصص‌های منحصر به فرد تامین‌کنندگان) را دنبال می‌کرد. با توجه به، به کارگیری استراتژی جدید نوآوری شبکه‌ای آلفا انتظار داشت که روابط نزدیکی با 350 تامین‌کننده درجه یک – غالبا تامین‌کنندگان سیستم‌ها- بنا سازد که به کاهش شدید تعداد روابط زنجیره تامین مستقیم منجر شد. همچنین همکاری با تامین‌کنندگان مستقل برون‌سپاری را تسهیل می‌کرد. بین سال‌های 1996 تا 2001‌، آلفا برای حمایت از استراتژی جدیدش دست به تغییراتی ساختاری زد. به‌دلیل برون‌سپاری کارهای طراحی، مهندسان با تجربه‌ای که در واحد‌های عملیاتی آلفا به طراحی سیستم‌های تعلیق داشبورد و الکترونیک مشغول بودند برای کار به شرکت‌های تامین‌کننده انتقال یافتند. با این حال آلفا همچنان در استقرار اهداف کلی شاخص‌ها و نظارت بر هزینه‌ها درگیر بود. آلفا اهداف عملکرد فنی قطعات را تعیین می‌کرد، برای تکنولوژی و هزینه‌ها شاخص مشخص می‌کرد تا بتوان به فناوری بهینه با قیمت مناسب دست یافت. اما با کوچک شدن تیم‌های مهندسی داخلی و کمتر به روز شدن در موضوعات خاص فنی و طراحی، مسوولیت‌های هر چه بیشتری به تامین‌کنندگان بیرونی منتقل شد. اما از نمایان شدن مشکلات این رویکرد مدت زمان زیادی نمی‌گذرد، که با حجم بالای سفارش طراحی محصولات جدید به شرکت‌های بیرونی ( در یک دوره 10 ساله درصد طراحی کارهایی که به خارج از شرکت سپرده می‌شد از بازه 25 درصد تا 35 درصد به 85 درصد ارزش خودرو رسید که از اغلب رقبا بیشتر بود)، شرکت تسلط خود را روی بسیاری از عناصر تشکیل دهنده تصمیم‌ها و خروجی‌ها از دست داد. در نتیجه نداشتن مسوولیت مستقیم در طراحی قطعات و مراحل مهندسی، حال تصمیمات کلیدی – مانند سیستم تعلیق یا محل قرار گرفتن دریچه‌ تهویه هوا- در دستان تامین‌کنندگانی بود که به خوبی آلفا با مشتریان و انتظارات آنها آشنا نبود. در این نظام جدید طراحی، آلفا تا زمانی که اکثر تصمیمات مهم و اثرگذار روی عملکرد محصولات اعمال می‌شد، در تجمیع قطعات اصلی، شرکت نمی‌کرد که در مراحل پایانی نیز تغییر در کارهای انجام شده نه تنها مشکلی پیچیده و پر هزینه بود، بلکه باعث به تاخیر افتادن ارائه محصول نیز می‌شد. به علاوه این بدان معنا بود که محصولات نمی‌توانستند به طور کامل تست شوند و این غالبا باعث بروز مشکلات در سوار کردن قطعات یا فرا خوان محصولات می‌شد. در سال 2005 مدیریت متوجه شد که این حجم زیاد برون‌سپاری در مراحل توسعه محصولات به طور جدی هسته مرکزی فنی شرکت را دگرگون کرده است. به‌طوری‌که مدیر ارشد بخش خودرو‌های مفهومی‌ اذعان می‌کند که «آنها در برخی حوزه‌ها و همچنین نحوه برداشتشان از تمرکز یافتن سیستم، دچار فقدان صلاحیت فنی لازم شده بودند». در نتیجه مدیریت شروع به بازبینی و تفکر مجدد درباره این رویکرد خود، حرکت به سمت برون‌سپاری کمتر حجم کارهای طراحی کرد. تعریف مشکل مدیریت مشکل را چگونه تعریف کرد؟ از نظر مدیران آیا مشکلی بنیادین در وابسته شدن توسعه شرکت وجود داشت یا مشکل فقط درنحوه اجرای ضعیف استراتژی طراحی محصولات بود؟ در مصاحبه با مدیران آنها به موانع کلیدی متعددی بر سر راه توسعه کارآمد محصولات اشاره کردند: • از نظر مدیران یکی از مشکلات کنار هم قرار دادن سیستم‌ها بدون داشتن دانشی عمیق درباره فناوری به‌کار رفته در هر سیستم بود. • به تعادل رسیدن بین اهداف متعدد فنی هزینه‌ای و عملکردی در مبادله‌های اصلی به طور همزمان مشکل بود. به دلیل تعدیل نیرو و کاهش تعداد مهندسان، قابلیت‌های به روز بودن در مسائل فنی تضعیف شد و موجب وابستگی زیادی به تامین‌کنندگان بیرونی در مراحل پیش توسعه شد. بین نحوه تجمیع سیستم‌های فیزیکی و تجمیع عملکرد اینگونه سیستم‌ها تفاوت مهمی‌وجود دارد. به علاوه دانش بخصوص هر قطعه برای قابلیت تجمیع سیستم‌ها و عملکرد حیاتی است و یادگیری هنگام عمل کردن (learning by doing ) یکی از راه‌های کلیدی به‌دست آوردن دانش بخصوص هر جزء است. برای رسیدن به استراتژی‌های نوآورانه شبکه‌ای کار آمد، باید برای رسیدن به تعادل بین دانش کافی ساختاری منحصر به‌فرد هر جزء در داخل شرکت برای طراحی مدل‌های جدید و برون‌سپاری نوآوری تلاش کرد. قابلیت رسیدن به این تعادل برای شرکت‌هایی که به طراحی و ساخت محصولات پیچیده می‌پردازند، اهمیت استرتژیک مهمی‌دارد. اما تنها توسعه دانش منحصر به‌فرد هر جزء برای دانستن طریقه فنی طراحی اجزا و زیر سیستم‌ها کافی نیست، بلکه مدیران باید نسبت به نحوه تعامل زیر سیستم‌ها با یکدیگر در محصولات آگاهی داشته باشند. گاهی از این دانش به عنوان «دانش ساختاری (معماری)» یاد می‌شود.به عنوان مثال سیستم ایمنی اتومبیل شامل ترمزها، کمربند ایمنی و کیسه هوا می‌باشد. با این وجود در زمان تصادف عناصر متعدد دیگری نیز مثل محل موتور یا موقعیت شاسی می‌توانند در شدت حادثه اثر مهمی‌داشته باشند. آلفا به علت عدم دانش کافی درباره اجزای تشکیل دهنده سیستم‌ها و همچنین کمبود یادگیری بهنگام عمل کردن در نحوه تعامل اجزا در سیستم جامع، دچار مشکلات متعددی شد. این مشکلات سوالات جدی درباره پیش‌زمینه‌هاو نحوه و میزان برون سپاری بوجود آورد که البته برخی تحقیقات راه‌حل‌هایی برای این مشکلات ارائه کردند: • دانش منحصر به فرد هر جزء پایه و اساس دانش ساختاری است و نقشی کلیدی در نحوه عملکرد محصولات پیچیده ایفا می‌کند. محققان در مطالعه سطح ضروری آگاهی از اجزای هر سیستم از ابزارهای غیر مستقیمی‌چون مهندسی سایه، محل کار مشترک و به دقت زیر نظر داشتن پیشرفت‌های تکنولوژی استفاده کرده‌اند. اگرچه این روش‌ها آگاهی بخشند، ولی برای مشخص کردن میزان مطلوب مبادلات شرکت کافی نیستند. • اهمیت یادگیری بهنگام عمل کردن در روند به دست آوردن جزئیات فناوری‌های مورد نیاز هر سیستم بسیار بالا است؛ چون از قابلیت‌های عملیاتی و طراحی مهندسان بیشتر از توانمندی‌های مشورتی و نظارتی آنها استفاده می‌کند. • تحقیقات انجام شده در صنعت خودرو نشانگر آن است که شرکت‌ها باید خودشان در این دو حوزه فعالیت کنند: 1) فعالیت‌هایی که تاثیر مستقیم در عملکرد محصولات کلیدی دارند مانند سیستم توازن و استقرار در حرکت (handling) در اتومبیل‌های اسپرت. 2) فعالیت‌هایی که وابستگی درونی و متقابل به فناوری‌هایی دارند که بر عملکرد کلی محصولات اثرگذارند، مانند عملکرد توامان سیستم ایمنی (کمربند ایمنی سیستم ترمز ضد قفل) و جایگاه موتور و داشبورد در هنگام حادثه و تعامل این سیستم‌ها برای حفاظت از سر نشینان. • سازماندهی یادگیری و برنامه‌ریزی برای تداوم آن در مجموعه امری ضروری است؛ اما تکیه برسازماندهی بر پایه کسب دانش منحصر به فرد هر جزء به تنهایی کافی نیست. علاوه بر این برای رسیدن به استانداردهای بالا در عملکرد کلی محصولات شرکت‌ها باید قابلیت تجربه، آزمایش و خطا یابی در کل تولیدات را داشته باشند و برای آن سازماندهی کنند. • جالب است که بدانید تجربه آلفا نشان‌دهنده آن است که مدیریت برون‌سپاری با تکیه بر روش سفارش تکه‌ای و پیمانی برای هر سیستم و قسمت (modularization) می‌تواند دارای عیوبی بنیادین باشد. ممکن است ساختار محصولات تکه‌ای و پیمانی (Modular‌) برای مجتمع شدن سیستم‌های فیزیکی مناسب باشد؛ ولی برای حل مشکلات مربوط به عملکرد و نحوه کارکرد سیستم مناسب نیست. استدلال صرفه اقتصادی - که برون‌سپاری منجر به کاهش هزینه‌ها و افزایش کارآیی می‌شود - ممکن است با در نظر گرفتن دیگر ملاحظات استراتژیک نقض شود. تصمیم‌گیری‌های مهمی ‌در مورد اینکه کدام فعالیت‌ها برون‌سپاری و کدام فعالیت‌ها توسط خود شرکت انجام شود، نیازمند نگاه و بررسی کلان‌تر به منافع کلی شرکت در مقایسه با کارآیی و صرفه‌جویی کوتاه مدت می‌باشد.

دسته بندی اطلاعات

پیامدهای برون سپاری زیاد

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر