شرکت هلدینگ، گروه شرکت ها یا شرکت مادر، شرکت هایی هستند که طی 30 سال ‏گذشته رشد چشمگیری داشته اند. اثر گذاری این شرکت ها در بخش های مختلف اقتصادی ‏بسیار با اهمیت است و بسیاری از کشورها به اسم شرکت هایشان شناخته می شوند.‏

                        استراتژی در شرکت های هلدینگ

شرکت هلدینگ، گروه شرکت ها یا شرکت مادر، شرکت هایی هستند که طی 30 سال گذشته رشد چشمگیری داشته اند. اثر گذاری این شرکت ها در بخش های مختلف اقتصادی بسیار با اهمیت است و بسیاری از کشورها به اسم شرکت هایشان شناخته می شوند.

لازم نیست بگوییم که نوکیا مشهورتر از فنلاند است یا شهرت سامسونگ  و ال جی از کره بیشتر است. نقش شرکت های هلدینگ در بخش های مختلف اقتصادی به قدری زیاد است که حدود 60 درصد            دارایی های ایالات متحده توسط شرکت های هلدینگ کنترل و اداره می شوند، این تناسب تقریباً در اروپا نیز وجود دارد. در کشورهای در حال توسعه نیز بخش عمده ای از اقتصاد توسط گروه های صنعتی اداره و کنترل می شود.لذا اثربخشی فعالیت ها در اقتصاد نوین جهانی به اثربخشی راهبردهای شرکت های هلدینگ بستگی دارد و بقای مدیران عامل این گونه شرکت ها نیز به اثربخشی راهبردهای شرکتشان بستگی دارد. حتی این موضوع در مورد مدیران عامل شرکت های کوچکتر که با شرکت های هلدینگ رقابت می کنند نیز صادق است و آنها باید از راهبرد این گونه شرکت ها درک درستی داشته باشند.

حال این سئوال  مطرح می شود  که آیا نحوه اداره شرکت های هلدینگ که عملاً گروهی از شرکت ها هستند با شرکت های معمولی یکسان است ؟ آیا مهارت های مدیران در این گونه شرکت ها با مهارت های مدیران سایر شرکت ها یکسان است ؟ آیا نحوه تصمیم گیری، نظارت و کنترل، سلسله مراتب و اختیارات با شرکت های معمولی تفاوتی ندارد ؟ نوع سازماندهی و ساختار چطور ؟

پاسخ این سئوالات منفی است، اما متأسفانه بسیاری از مدیران  در عمل، شرکت های هلدینگ  را مثل شرکت های معمولی اداره می کنند. اداره شرکت های هلدینگ نیاز به مهارت های متفاوتی از اداره انواع شرکت ها است.

شرکت های هلدینگ دارای نکات و ظرایف خاصی هستند که در این سلسله مقالات به آن اشاره خواهیم کرد. در ابتدا به تاریخچه تشکیل این گونه شرکت ها می پردازیم.

تولد اولین شرکت هلدینگ در جهان :

تا دهه 1960 اکثر شرکت های متوسط  و کلیه شرکت های بزرگ آمریکایی به مجموعه ای پیچیده از ترکیب محصولات  و بازارها تبدیل شدند. در نیمه اول قرن بیستم، رشد اکثر این شرکت ها، به رغم تنوع فعالیت ها، مثبت و مطلوب بود.

اما در دهه 1960 شرایط تغییر کرد. در حالی که تعدادی از این شرکت ها حتی موقعیت های بسیار بهتری کسب کردند،  وضع مالی جمعی دیگر از آنها شدیداً رو به زوال گذاشت. دلایل تفاوت عملکردهای عالی و ضعیف را می توان  در عوامل زیر دسته بندی کرد :

·            اشباع تقاضا برای برخی محصولات  و در عین حال افزایش تقاضا برای محصولات دیگر.

·            تغییر شرایط جغرافیایی ،اقتصادی و اجتماعی.

·            تغییر شدت  و حدت رقابت ها  و دگرگونی های شدید فناوری.

بدین سان معلوم شد که متنوع سازی فعالیت ها  با عرضه محصولاتی جدید شاید حتی به مشتریان جدید، به سادگی نمی تواند مشکلات راهبردی شرکت ها را برطرف کند.

بنابراین در تجزیه و تحلیل های راهبردی پرداختن به «کسب و کاری که به آن اشتغال داریم،         موضوعیت خود را از دست داد و تعیین  کسب و کارهای چندگانه شرکت» به عنوان اولین قدم در این  تجزیه و تحلیل ها مطرح شد.

شرکت جنرال الکتریک در دهه 1970 برای مقابله با رشد بی سود  و مشکلات دیگری که ضمن             برنامه ریزی با آن مواجه می شد، شیوه ای را ابداع کرد. شاید جنرال الکتریک بزرگ ترین شرکت چندین محصوله (Diversifled) غیر خوشه ای (Non- Conglomerate) جهان به شمار می آمد.

جنرال الکتریک 170 شرکت داشت که  مستقیماً توسط  دفتر مرکزی اداره می شد.

برای دسته بندی این شرکت ها  جنرال الکتریک متوجه شد که قیمت سهام گروهی از شرکت ها با           هم بالا و پایین می آیند. بنابراین باید همبستگی خاصی بین این شرکت ها از نظر صنعت وجود داشته باشد.

این شرکت 170 واحد خود را به 49 بخش ساماندهی کرد و این گروه ها زیرنظر ده مدیر ارشد که خود به تنهایی پاسخگوی مدیرعامل بودند، فعالیت داشتند. در این زمان مفهوم SBU و به تبع آن هلدینگ متولد شد.

تعریف SBU :

SBU  که مخفف شده Strategic Business Unit است، واحدهای راهبردی کسب و کار نامیده             می شود. براین اساس هر صنعت یا قلمرو راهبردی کسب و کار Strategic Business Area = SBA براساس ماهیت آن، میزان همبستگی با هم تحت پوشش یک مدیریت قرار می گیرند که آن مدیریت SBA نامیده می شود.به عبارت دیگر SBU واحدی است که یک صنعت یا رشته فعالیت قابل مدیریت یک شرکت هلدینگ را مدیریت می کنند. منظور از قابل مدیریت بودن میزان حق حاکمیت شرکت هلدینگ بر آن صنعت است که عموماً براساس میزان سهام و مالکیت تعیین می شود.

یک SBU لزوماً یک شرکت مجزا و بزرگ نیست و بسته به نوع صنعت، ساختار یک SBU متفاوت است. به عنوان مثال ممکن است میزان حاکمیت و همچنین گستردگی یک صنعت به قدری باشد  که یک SBU به یک هلدینگ تبدیل شود و از سوی دیگر به دلیل برون سپاری فعالیت ها یک SBU توسط یک مدیر/کارشناس اداره شود. بنابراین SBU بیشتر یک مفهوم انتزاعی برای دسته بندی صنایع است و نمود فیزیکی آن لزوماً یک شرکت نخواهد بود.

قلمرو راهبردی کسب و کار Strategic Business Unit هر نوع حیطه فعالیت چه از نظر صنعت، محصول، حوزه جفرافیایی  و زمان را شامل می شود. به وسیله تعیین قلمرو، سه تصمیم استراتژیک گرفته می شود :

·           شرکت در کدام قلمرو کسب و کاری راهبردی (SBU) باید فعال باشد؟

·           شرکت  در قلمروهای  راهبردی کسب و کار (SBU) چه جایگاهی باید داشته باشد ؟

·           شرکت برای دستیابی به جایگاه  مورد نظر از چه راهبرد رقابتی استفاده کند ؟

شرکت های متعددی در چارچوب رقابت جهانی خود را مجبور دیدند تا فرایندهای تولیدی و فروش خود را توسعه دهند. این توسعه باعث شد که این شرکت ها، شرکت های دیگری را به عنوان زیرمجموعه خریداری یا ایجاد کنند. شرکت هایی مانند IBM، General Motors، Ford، Nestle و غیره واحدهای تولیدی خود را در مناطق مختلف جهان  ایجاد کرده و بر اساس قدرت تولید خود و احتیاج مشتریان بومی، خود را به حداکثر سودآوری برسانند. در این چارچوب، سازمان هایی به عنوان شرکت های بین المللی یا International Corporation به وجود آمدند. در بعضی از این  موارد این شرکت ها فقط خود را در صنعت رقابتی تخصصی خود توسعه دادند. IBM  یک نمونه از این سازمان ها است که خود را به نام IBM Corporation   به دنیا شناساند.

این فرایند باعث شد  که لغت Corporation به مجموعه ای از شرکت ها داده شود که تخصص خود را در یک صنعت متمرکز توسعه دهند و در چارچوب زنجیره بالادستی  و پایین دستی آن صنایع                 سرمایه گذاری کنند، بنابراین مجموعه ای که متخصص  و دارای شرکت های مثلاً سیمانی هستند به عنوان یک شرکت Corporation سیمان شناخته می شوند.

موازی با این حرکت، شرکت های دیگری شروع به توسعه خود کردند که در چارچوب فو ق قرار نمی گیرد. مبداء این نوع شرکت ها،  معمولاً گروه های تجاری یا بانک ها بودند. فرهنگ تجارت با بازشدن بازار جهانی، فرصت های جدید برای تاجران ایجاد کرد. در این چارچوب، این تجار با استفاده از منابع مالی خود  و علم تجارت، شرکت های جدیدی را به وجود آوردند و هدف آنان استفاده از فرصت و سودآوری کوتاه مدت بود. این نوع دیدگاه توسعه، بر این  نظر بود که هر جا فرصتی ایجاد شود و آن فرصت سود قابل توجهی داشته باشد، می توان به آن حیطه وارد شد.

اگر سودآوری کاهش یابد و آینده  واضحی  برای آن شرکت دیگر نباشد، اقدام به بستن یا فروش شرکت می کنند.

پس اصل تفاوت بین شرکت های Corporation و Holding، همین تفاوت است. در دیدگاه قدیم، شرکت های هلدینگ براساس دیدگاه های تجارتی عمل می کنند  و ویژگی های زیر را دارند :

1-      شرکت های زیرمجموعه را مستقل دیده  و فقط شاخص های مالی را ارزیابی می کنند.

2-      مدیریت و هدایت استراتژی هر شرکت، بر عهده آن شرکت است و دفتر مرکزی هلدینگ هیچ دخالتی را خواستار نیست.

3-      پرتفوی این شرکت ها در صنایع متفاوتی است و دنبال هیچ هم افزایی بین سازمان ها نیست.

4-      تمامی شرکت های زیرمجموعه براساس احتیاجات هلدینگ قابل فروش هستند و شرکت ها به عنوان  یک کالا دیده می شوند.

5-      شرکت های زیرمجموعه هلدینگ به دلایل فوق برنامه ریزی خود را بیشتر در چارچوب کوتاه مدت پیشنهاد کرده و پیاده می کنند و این باعث  می شود که این شرکت ها تداوم طولانی مدت نداشته باشند و حداکثر بهره گیری از آنها می شود.

با توجه به دلایل فوق، شرکت های هلدینگ موفق جدید، شاخص های قدیمی را که جوابگوی محیط رقابتی نبود، تغییر داده اند  و خود را به مکملی از Holding و Corporation تبدیل کرده ادن  و دیدگاه جدید شرکت های هلدینگ موفق دنیا  به وجود آمده است.