تئوری‌ قرارداد بهینه‌ در روابط‌ کارگزار - کارفرما

در ادبیات‌ اقتصادی‌ روشهای‌ ایجاد انگیزه‌ در کارکنان‌ به‌ مسئله‌ کارگزار - کارفرما اشاره‌ شده‌ است‌ که‌ برای‌ حل‌ آن‌ از تئوری‌ قرارداد بهینه‌ استفاده‌ می‌شود.

روش‌ صریح‌ با استفاده‌ از میزان‌ و نحوه‌ پرداخت‌ به‌ افراد سعی‌ می‌کند انگیزه‌ لازم‌ را در کارکنان‌ ایجاد کند درحالی‌ که‌ در روش‌ ضمنی، ایجاد انگیزه‌ بدون‌ استفاده‌ از پرداخت‌ مستقیم‌ صورت‌ می‌گیرد.

هدف‌ از پرداخت‌ جبرانی‌ این‌ است‌ که‌ اهداف‌ مدیران‌ ریسک‌گریز را که‌ به‌ دنبال‌ حداکثر کردن‌ مطلوبیت‌ خود هستند را با علایق‌ سهامداران‌ شرکت‌ هم‌جهت‌ سازد.

مهمترین‌ روش‌ پرداخت‌ پاداش‌ در شرکتهای‌ غیرمالی‌ روش‌ پرداخت‌ - کارایی‌ است‌ که‌ در آن‌ هیچ‌ پاداشی‌ داده‌ نمی‌شود مگر اینکه‌ کارایی‌ به‌ 80 درصد استاندارد تعیین‌ شده‌ برسد.

موقعیت‌ شغلی‌ زمانی‌ اتفاق‌ می‌افتد که‌ کارگزار به‌ دستمزد فعلی‌ خود توجهی‌ ندارد بلکه‌ تلاش‌ می‌کند با کارکرد بهتر، دستمزد خود را در دوره‌های‌ بعدی‌ افزایش‌ دهد.

1 - مقدمه‌

‌ ‌در بسیاری‌ از موارد، به‌ صرفه‌تر است‌ که‌ فرد وظیفه‌ معینی‌ را به‌ جای‌ آنکه‌ خود انجام‌ دهد، به‌ شخص‌ دیگری‌ واگذار کند، زیرا این‌ وظایف‌ یا اعمال، پیچیده‌تر یا پرهزینه‌تر از آن‌ هستند که‌ از عهده‌ خود فرد برآیند. در این‌ موارد، بحث‌ قرارداد بهینه‌ و تئوریهای‌ انگیزشی‌ مطرح‌ می‌شوند.

‌ ‌تئوری‌ انگیزش‌ عموماً‌ روی‌ اعمالی‌ تمرکز می‌کند که‌ بسیار پیچیده‌تر یا پرهزینه‌تر از آن‌ هستند که‌ خود فرد به‌ آنها بپردازد. در این‌ حالت‌ فرد در نقش‌ یک‌ کارفرما مجبور است‌ کارگزاری‌ با دانش‌ یا مهارتی‌ خاص‌ را استخدام‌ کند تا عمل‌ موردنظر را برایش‌ انجام‌ دهد. موضوع‌ اصلی‌ این‌ است‌ که‌ باتوجه‌ به‌ مشکلاتی‌ که‌ در نظارت‌ بر کارگزار وجود دارد، چگونه‌ کارفرما می‌تواند به‌ بهترین‌ نحو کارگزار را وادار کند یا انگیزه‌ کافی‌ را در او ایجاد کند تا عمل‌ موردنظر او انجام‌ شود.

‌ ‌کارفرما و کارگزار می‌توانند حالتهای‌ بسیار متنوعی‌ داشته‌ باشند. مثلاً‌ کارفرما می‌تواند یک‌ رئیس‌ یا استخدام‌کننده‌ باشد و کارگزار، کارگر یا زیردست. در بنگاههایی‌ که‌ تحت‌ قاعده‌مندی‌ قرار می‌گیرند، تنظیم‌کننده، نقش‌ کارفرما را دارد و ممکن‌ است‌ یک‌ طرح‌ انگیزشی‌ را برای‌ بنگاهی‌ ایجاد کند که‌ عملش‌ تحت‌ قاعده‌مندی‌ قرار می‌گیرد. یک‌ فرمانده‌ ارتش‌ به‌طور مشابه‌ ممکن‌ است‌ طرحی‌ ایجاد کند تا اعمال‌ سربازانش‌ را بنگاهی‌ ایجاد کند که‌ عملش‌ تحت‌ قاعده‌مندی‌ قرار می‌گیرد. یک‌ فرمانده‌ ارتش‌ به‌طور مشابه‌ ممکن‌ است‌ طرحی‌ ایجاد کند تا اعمال‌ سربازانش‌ را تحت‌ کنترل‌ داشته‌ باشد. همچنین، کارفرما ممکن‌ است‌ دولت‌ یا مالک‌ یک‌ بنگاه‌ باشد که‌ اعمال‌ مدیر بنگاه‌ را کنترل‌ می‌کند.

‌ ‌برای‌ حل‌ مسئله‌ بین‌ کارفرما و کارگزار در تعیین‌ نحوه‌ ایجاد انگیزه‌ برای‌ کارگزار و میزان‌ آن، از چارچوب‌ تئوری‌ قرارداد بهینه‌ استفاده‌ می‌شود. در این‌ چارچوب‌ تلاش‌ می‌شود میزان‌ بهینه‌ پرداخت‌ یا روشهای‌ دیگرایجاد انگیزه‌ به‌نحوی‌ تعیین‌ شود که‌ اولاً‌ کارفرما حداکثر منفعت‌ را ببرد، ثانیاً‌ کارگزار تحت‌ آن‌ شرایط‌ حاضر به‌ کار باشد و ثالثاً، کارگزار مطابق‌ اهداف‌ کارفرما کار کند.

‌ ‌ادبیات‌ موجود در مورد مسئله‌ کارگزار - کارفرما و تئوری‌ قرارداد بهینه‌ را می‌توان‌ به‌ دو بخش‌ تقسیم‌ کرد. بخش‌ اول‌ عمدتاً‌ به‌ مباحث‌ تئوری‌ حول‌ این‌ موضوع‌ می‌پردازد و به‌ دنبال‌ ایجاد مدلهای‌ ریاضی‌ برای‌ طرح‌ مسئله‌ و حل‌ آن‌ است. برای‌ آشنایی‌ با این‌ بخش، حالت‌ بسیار ساده‌ مسئله‌ کارگزار - کارفرما در اینجا معرفی‌ می‌شود. مدل‌ زیر، مسئله‌ کارگزار - کارفرما درحالت‌ کلی‌ است:

‌Max Up(X) ‌Subject to: ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌ ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌ ‌ ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌ ‌ ‌Ua(X)<=u X in argmax Ua ‌ ‌در این‌ مدل،Up تابع‌ مطلوبیت‌UTILITY) ) یا تابع‌ هدف‌ کارفرما است‌ که‌ باید باتوجه‌ به‌ دو شرط‌ ماکزیمم‌ شود. شرط‌ اول‌ این‌ است‌ که‌ کارگزار باتوجه‌ به‌ عوایدی‌ که‌ حاصلش‌ می‌شود، حاضر باشد برای‌ کارفرما کار کند. به‌ عبارت‌ دیگر، حداقل‌ مطلوبیت‌ کارگزار تامین‌ شود ( شرط‌Ua .( Ua(X)<=u تابع‌ مطلوبیت‌ کارگزار وu حداقل‌ مطلوبیت‌ یا عوایدی‌ است‌ که‌ کارگزار حاضر است‌ برای‌ به‌دست‌ آوردن‌ آن‌ به‌ استخدام‌ کارفرما دربیاید. به‌عنوان‌ مثال، می‌توان‌u را حداقل‌ دستمزد فرد درنظر گرفتX .، عامل‌ ایجاد انگیزه‌ برای‌ کارگزار توسط‌ کارفرما استX . می‌تواند دستمزد، پاداش‌ یا هر عامل‌ مادی‌ یا غیرمادی‌ دیگر، یا برداری‌ از آنها باشد. شرط‌ دومی‌ که‌ باید درنظر گرفته‌ شود این‌ است‌ که‌X به‌نحوی‌ انتخاب‌ یا تعیین‌ شود که‌ علاوه‌ بر ماکزیمم‌ کردن‌ مطلوبیت‌ کارفرماUp) )، مطلوبیت‌ کارگزار(Ua) را نیز ماکزیمم‌ کند. با این‌ کار، اهداف‌ کارفرما و کارگزار در یک‌ راستا قرار می‌گیرد و درواقع‌ کارگزار انگیزه‌ پیدا می‌کند بدون‌ وجود نظارتهای‌ پرهزینه، طبق‌ اهداف‌ کارفرما عمل‌ کند. اکثر بحثی‌ که‌ در بخش‌ ادبیات‌ تئوری‌ این‌ مسئله‌ وجود دارد، حول‌ توسعه‌ مدل‌ فوق‌ و روشهای‌ حل‌ آن‌ است.

‌ ‌بخش‌ دوم‌ ادبیات‌ مسئله‌ کارگزار - کارفرما و تئوری‌ انگیزش، به‌ مباحث‌ کاربردی‌ آن‌ و طراحی‌ مدلهایی‌ برای‌ استفاده‌ عملی‌ از آن‌ می‌پردازد. همچنین‌ در این‌ بخش، به‌ تجربیات‌ و نتایج‌ حاصل‌ از کاربرد روشهای‌ ایجاد انگیزه‌ در رابطه‌ بین‌ کارفرما و کارگزار اشاره‌ می‌شود. برخلاف‌ بخش‌ اول‌ که‌ ادبیات‌ جاافتاده‌ و قدیمی‌ دارد، به‌ دلیل‌ کمبود آمار و دشواری‌ اندازه‌گیری‌ کارایی‌ روشهای‌ فوق، بخش‌ دوم‌ ادبیات‌ تئوری‌ انگیزش، نسبتاً‌ جدید و درحال‌ تکمیل‌ شدن‌ است. باتوجه‌ به‌ جدیدبودن‌ کارهای‌ تجربی‌ در ایجاد سیستم‌های‌ انگیزشی‌ و اهمیت‌ آن‌ در روابط‌ کاری، در این‌ نوشته‌ به‌ بخش‌ دوم‌ ادبیات‌ پرداخته‌ می‌شود و به‌ مباحث‌ مطرح‌ در آن‌ اشاره‌ می‌شود.

2 - روشهای‌ ایجاد انگیزش‌

‌ ‌روشهای‌ ایجاد انگیزه‌ برای‌ کارکنان‌ به‌ دو دسته‌ کلی‌ تقسیم‌ می‌شوند:

O روش‌ صریح‌(EXPLICIT) که‌ در آن‌ به‌ کارکرد خوب‌ (یا ضعیف)، پاداش‌ (یا جریمه) تعلق‌ می‌گیرد؛

O روش‌ ضمنی‌(IMPLICIT) که‌ در آن‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ رسیدن‌ به‌ موقعیت‌ یا درآمد بلندمدت‌ در آینده، کارایی‌ بهتری‌ نشان‌ می‌دهند، بدون‌ آنکه‌ نیاز باشد پرداخت‌ مالی‌ صورت‌ بگیرد.

‌ ‌در یک‌ تقسیم‌بندی‌ مشابه، نظامهای‌ انگیزشی‌ به‌ دو دسته‌ ایستا و پویا تقسیم‌ می‌شوند. وجه‌ اصلی‌ تمایز دو روش‌ فوق‌ این‌ است‌ که‌ در روش‌ صریح‌ که‌ گاهی‌ به‌ آن‌ روش‌ پرداخت‌ جبرانی‌ نیز گفته‌ می‌شود، عمدتاً‌ تاکید بر پرداخت‌ مالی‌ به‌ افراد و نحوه‌ آن‌ است‌ و تلاش‌ می‌شود با اشکال‌ مختلف‌ پاداش‌ یا پرداخت‌ مالی، انگیزه‌ مناسب‌ در کارکنان‌ ایجاد شود. در حالی‌ که‌ در روشهای‌ ضمنی‌ تلاش‌ می‌شود بدون‌ پرداخت‌ مالی، افراد تشویق‌ به‌ انجام‌ کار موردنظر شوند. باتوجه‌ به‌ اینکه‌ روشهای‌ صریح‌ کاربرد بیشتری‌ دارند، در این‌ نوشته‌ نیز تاکید بیشتری‌ روی‌ این‌ بخش‌ می‌شود.

الف‌ - مدلهای‌ ایستا

مدل‌ مرتب‌سازی: در این‌ روش، به‌ کارگزار در برابر کار انجام‌ شده‌ پاداش‌ داده‌ می‌شود. حسن‌ این‌ روش‌ در برابر پرداخت‌ ثابت‌ این‌ است‌ که‌ افراد با قابلیت‌ بالاتر وارد این‌گونه‌ مشاغل‌ می‌شوند، زیرا هرچه‌ کارایی‌ فرد بالاتر باشد و وظیفه‌ تعیین‌ شده‌ سریعتر و به‌نحو مطلوبتری‌ انجام‌ شود، دستمزد بیشتری‌ هم‌ پرداخت‌ خواهدشد. این‌ امر سبب‌ می‌شود بنگاهی‌ که‌ از این‌ روش‌ استفاده‌ می‌کند، نسبت‌ به‌ بنگاه‌ با حقوق‌ ثابت‌ کارایی‌ بیشتری‌ داشته‌ باشد؛ هم‌ به‌ این‌ دلیل‌ که‌ انگیزه‌ بیشتری‌ برای‌ کارکردن‌ می‌دهد و هم‌ به‌ این‌ دلیل‌ که‌ افراد با کیفیت‌ بالاتر جذب‌ می‌شوند. تنها نکته‌ این‌ است‌ که‌ در این‌ روش‌ هزینه‌ مونیتور کردن‌ و نظارت‌ بر کارگزار نباید زیاد باشد.

ریسک‌ و انگیزش: زمانی‌ که‌ نمی‌توان‌ بر میزان‌ تلاش‌ انجام‌ گرفته‌ شده‌ توسط‌ کارگزار نظارت‌ داشت‌ و نتیجه‌ کار کارگزار، تقریب‌ غیردقیقی‌ از تلاش‌ کارگزار است، باید بین‌ وابستگی‌ کامل‌ دستمزد کارگزار با نتیجه‌ کار او و حقوق‌ ثابت، حد میانگین‌ تعیین‌ کرد. به‌ این‌ نحو که‌ درعین‌ حال‌ که‌ دستمزد وابسته‌ به‌ کارایی‌ کارگزار است، ریسک‌ زیادی‌ به‌ او تحمیل‌ نشود.

‌ ‌درواقع‌ به‌ جای‌ اینکه‌ قرارداد کلاً‌ براساس‌ کارایی‌ یا خروجی‌ کار کارگزار تنظیم‌ شود «(W=W(y یا دستمزد مقداری‌ ثابت‌ باشد w=s))، حالتی‌ بین‌ آنها انتخاب‌ شود(w=s+by) . در این‌ حالت، مسئله‌ پیداکردن‌b بهینه‌ است.

ارزیابی‌ عملکرد نسبی: ارزیابی‌ عملکرد نسبی، یک‌ روش‌ کاهش‌ ریسک‌ کارگزار در پرداختهای‌ جبرانی‌ است. زمانی‌ که‌ دو کارگزار در شرایط‌ مشابه‌ کار می‌کنند و عوامل‌ مشابهی‌ روی‌ آنها اثر می‌گذارد، یک‌ راه‌ مناسب‌ برای‌ ارزیابی‌ کار کارکنان، مقایسه‌ خروجی‌ آنها با یکدیگر و پرداخت‌ بر این‌ اساس‌ است.این‌ روش‌ به‌طور وسیعی‌ در موسسات‌ مالی‌ برای‌ پرداخت‌ جبرانی‌ ارزیابی‌ کارکنان‌ استفاده‌ می‌شود.

‌ ‌طبق‌ مدلی‌ که‌ «هلمستروم» توسعه‌ داده‌ است، بهتر است‌ پرداخت‌ به‌ کارگزار دراین‌ حالت‌ براساس‌ ترکیبی‌ از کارایی‌ خود کارگزار و متوسط‌ وزنی‌ کارایی‌ سایر کارگزاران‌ باشد. یعنی‌ پاداش‌ به‌ فرد ترکیبی‌ از اثر فروش‌ روی‌ تولید نهایی‌ و میانگین‌ وزنی‌ اثر سایر کارگزاران‌ روی‌ تولید نهایی‌ باشد.

وظایف‌ چندگانه: زمانی‌ که‌ یک‌ کارگزار چند وظیفه‌ را باید انجام‌ دهد، اگر تنها به‌ برخی‌ از آنها پاداش‌ تعلق‌ گیرد یا تنها اثر آنها در خروجی‌ نهایی‌ لحاظ‌ شود، کارگزار ممکن‌ است‌ تنها آن‌ وظایف‌ را انجام‌ دهد و سایر وظایف‌ خود را پیگیری‌ نکند. این‌ امر یکی‌ از مشکلات‌ سیستم‌های‌ انگیزشی‌ طراحی‌ شده‌ در سازمانهایی‌ است‌ که‌ کارکنان‌ آن‌ باید چندوظیفه‌ را انجام‌ دهند. این‌ قضیه‌ به‌خصوص‌ وقتی‌ مشکل‌زا می‌شود که‌ وظایف‌ پیچیده‌ و اندازه‌گیری‌ آن‌ دشوار باشد. در این‌ مواقع‌ نیز گفته‌ می‌شود باید به‌ جای‌ معیارهای‌ دقیق‌ و کمی، از معیارهای‌ کیفی‌ استفاده‌ کرد.

ارزیابی‌ کارایی‌ به‌ صورت‌ نظری: وقتی‌ وظایف‌ پیچیده‌ باشند یا اندازه‌گیری‌ اثر آنها روی‌ خروجی‌ نهایی‌ دشوار باشد، از روشهای‌ نظری‌ برای‌ سنجش‌ کارایی‌ استفاده‌ می‌کنند و بر آن‌ اساس‌ پاداش‌ داده‌ می‌شود. مثلاً‌ مدیر یا مدیران‌ هر بخش، کارایی‌ افراد زیردست‌ خود را ارزیابی‌ می‌کنند.

‌ ‌اما این‌ روش‌ هم‌ مشکلات‌ خاص‌ خود را دارد. مثلاً‌ ممکن‌ است‌ کارکنان‌ به‌ جای‌ انجام‌ مناسب‌ وظایف‌ خود، سعی‌ کنند به‌ مدیر نزدیک‌ شوند تا نظر او را جلب‌ کنند، یا مدیران‌ طبق‌ منافع‌ خود، از کارکنان‌ بخش‌ خود ارزیابی‌ بدهند، یکی‌ دیگر از اشکالات‌ این‌ است‌ که‌ از آنجا که‌ این‌ معیار توسط‌ فرد سومی‌ نظیر دادگاه‌ نمی‌تواند تایید شود، ممکن‌ است‌ کارفرما بخواهد کارایی‌ افراد را کمتر از میزان‌ واقعی‌ نشان‌ دهد تا دستمزد کمتری‌ پرداخت‌ شود. در حالت‌ کلی‌ پیشنهاد می‌شود پرداختهای‌ جبرانی‌ باتوجه‌ به‌ ترکیبی‌ از معیارهای‌ کمی‌ و نظری‌ انجام‌ شود.

کارگروهی: درحالاتی‌ که‌ کاری‌ به‌ صورت‌ گروهی‌ انجام‌ می‌شود، تعیین‌ نقش‌ و اثر فرد در خروجی‌ نهایی‌ کار دشواری‌ است. بزرگترین‌ مشکلی‌ که‌ در کارهای‌ گروهی‌ بروز می‌کند، مسئله‌ «سواری‌ مجانی»(FREE-RIDING) است‌ که‌ در آن‌ فرد بدون‌ آنکه‌ کار مفیدی‌ انجام‌ دهد، از نتیجه‌ کار هم‌گروههای‌ خود منتفع‌ می‌شود. بنابراین، حتی‌ اگر خروجی‌ نهایی‌ کاملاً‌ قابل‌ مشاهده‌ و اندازه‌گیری‌ باشد، معیار خوبی‌ برای‌ کارایی‌ تک‌تک‌ افراد نیست.

‌ ‌یک‌ راه‌حل‌ برای‌ این‌ مسئله، «فشار برابر» است‌ که‌ در آن‌ کارکنان‌ هر گروه، توسط‌ افراد خود آن‌ گروه‌ نظارت‌ می‌شوند و درصورت‌ کارایی‌ ضعیف، مجازات‌ می‌شوند. معمولاً‌ در کارهای‌ گروهی، منافع‌ گروه‌ به‌طور مساوی‌ تقسیم‌ می‌شوند. اگر گروه‌ بزرگ‌ باشد، این‌ تقسیم‌ اثر انگیزش‌ زیادی‌ ندارد، زیرا مثلاً‌ 11000 پاداش‌ یا تولید نهایی‌ گروه‌ به‌ فرد می‌رسد. با وجود این، بررسیها نشان‌ داده‌ است‌ که‌ همین‌ نوع‌ تقسیم‌ هم‌ باعث‌ افزایش‌ کارایی‌ گروه‌ درحد 4 یا 5 درصد می‌شود. می‌توان‌ نشان‌ داد که‌ نوع‌ نظام‌ بهینه‌ پرداخت‌ جبرانی‌ بستگی‌ به‌ درجه‌ تعیین‌ خروجی‌ به‌طور قطعی‌ و دقیق، اندازه‌ گروه‌ و درجه‌ ریسک‌ گریزی‌ کارکنان‌ گروه‌ دارد. در این‌ شرایط، برای‌ تعیین‌ نوع‌ نظام‌ پرداخت‌ حالات‌ زیر وجود دارند:

الف‌ - خروجی‌ تیم‌ به‌طور دقیق‌ قابل‌ مشاهده‌ باشد: سیستم‌ پرداخت‌ در این‌ حالت‌ به‌ این‌ شکل‌ است‌ که‌ اگر میزان‌ خروجی‌ از مقدار مشخصی‌ کمتر شود، گروه‌ جریمه‌ می‌شود، مثلاً‌ درصد کمی‌ از خروجی‌ به‌ گروه‌ تعلق‌ می‌گیرد. حد بحرانی‌ باتوجه‌ به‌ شرایط‌ گروه‌ و زمینه‌ کاری‌ آن‌ تفاوت‌ می‌کند. در این‌ حالت‌ که‌ خروجی‌ به‌طور دقیق‌ قابل‌ اندازه‌گیری‌ است، سیستم‌ پرداخت‌ جبرانی‌ متاثر از اندازه‌ گروه‌ یا درجه‌ ریسک‌گریزی‌ افراد آن‌ نیست.

ب‌ - خروجی‌ تیم‌ به‌طور دقیق‌ قابل‌ مشاهده‌ نباشد: دراین‌ حالت‌ طراحی‌ نظام‌ پرداخت‌ جبرانی‌ پیچیده‌تر می‌شود و به‌ اندازه‌ گروه‌ بستگی‌ خواهد داشت.

گروه‌ کوچک‌ باشد: گروهی‌ کوچک‌ است‌ که‌ اثر هر فرد روی‌ خروجی‌ نهایی‌ موثر باشد و درصورت‌ ناکارایی‌ او، خروجی‌ کاهش‌ شدید بیابد. در این‌ حالت‌ باز هم‌ تعیین‌ حد بحرانی‌ برای‌ خروجی، مناسبترین‌ راه‌ پرداخت‌ است. علت‌ این‌ است‌ که‌ حتی‌ اگر یکی‌ از افراد گروه‌ هم‌ بخواهد به‌ خوبی‌ کار نکند احتمال‌ زیادی‌ وجود دارد که‌ خروجی‌ نهایی‌ از مقدار بحرانی‌ کمتر شود و گروه‌ جریمه‌ شود.

گروه‌ بزرگ‌ باشد: در گروه‌ بزرگ،اثر هر فرد روی‌ تولید نهایی‌ به‌ سختی‌ قابل‌ تعیین‌ است. اثر کم‌کاری‌ یک‌ فرد روی‌ خروجی‌ نهایی‌ کم‌ است‌ و بنابراین‌ احتمال‌ جریمه‌ شدن‌ درصورت‌ کم‌کاری‌ پایین‌ است. در این‌ حالت، جریمه‌ پایین‌ آمدن‌ خروجی‌ گروه‌ از حد بحرانی‌ باید زیاد باشد زیرا احتمال‌ جریمه‌ شدن‌ کم‌ می‌شود. در این‌ حالت‌ اگر افراد تیم‌ ریسک‌ گریز باشند، باید نظارت‌ بر روی‌ آنها صورت‌ گیرد و نظام‌ پرداخت‌ جبرانی‌ به‌ تنهایی‌ برای‌ افزایش‌ کارایی‌ آنها موثر نیست، زیرا خروجی‌ گروه، اطلاعات‌ کافی‌ درمورد کارایی‌ هر فرد گروه‌ نمی‌دهد.

ب‌ - قراردادهای‌ پویا یا قراردادهای‌ ضمنی: در بسیاری‌ از مواقع، افراد باتوجه‌ به‌ موقعیت‌ شغلی‌ یا دستمزد آینده‌ خود، انگیزه‌ برای‌ کارایی‌ بهتر می‌یابند. دستمزد بالاتر می‌تواند درهمان‌ شرکت‌ یا در شرکتهای‌ دیگر اتفاق‌ بیفتد. در این‌ موارد، بدون‌ نیاز به‌ پرداختهای‌ مالی‌ نیز افراد شرکت‌ انگیزه‌ بالایی‌ برای‌ کارکردن‌ خواهند داشت.

موقعیت‌ شغلی: ایده‌ اصلی‌ قراردادهای‌ ضمنی‌ این‌ است‌ که‌ افراد تلاش‌ می‌کنند نظر بازار کار را نسبت‌ به‌ کارایی‌ خود تغییر دهند و مثبت‌ کنند. موقعیت‌ شغلی‌ زمانی‌ اتفاق‌ می‌افتد که‌ کارگزار تنها دستمزد فعلی‌ خود را نگاه‌ نمی‌کند، بلکه‌ تلاش‌ می‌کند با کارکرد بهتر، دستمزد خود در دوره‌های‌ بعدی‌ را افزایش‌ دهد.

پرداخت‌ جبرانی‌ معوق: در بسیاری‌ از شرکتها مشاهده‌ می‌شود که‌ به‌ کارکنان‌ جوان‌ و تازه‌ کار کمتر از کارایی‌ آنها پرداخت‌ می‌شود و در مقابل‌ دستمزد کارکنان‌ با سابقه، بالاتر از کارایی‌ آنها است. به‌ این‌ حالت‌ پرداخت‌ جبرانی‌ معوق‌ می‌گویند. یکی‌ از دلایل‌ اصلی‌ برای‌ این‌ تفاوت‌ دستمزد، ایجاد انگیزه‌ برای‌ کارکنان‌ جوان‌ است‌ تا با کارایی‌ خوب‌ خود در اوائل‌ کار و ماندن‌ در شرکت، درآمد بالاتری‌ را در آینده‌ برای‌ خود تصور کنند.

تورنمنت: مهمترین‌ روش‌ پاداش‌دهی‌ به‌ کارکنان‌ یقه‌سفید (کارمندان) ارتقا شغلی‌ آنها است. در روش‌ تورنمنت، کارکنان‌ یک‌ گروه‌ یا شرکت‌ براساس‌ کارایی‌ نسبی‌ در آن‌ گروه‌ یا شرکت، ارتقا شغلی‌ پیدا می‌کنند. به‌ این‌ شکل، معمولاً‌ بدون‌ آنکه‌ نیازی‌ به‌ مشاهده‌ کامل‌ خروجی‌ شرکت‌ باشد و تنها با رتبه‌بندی‌ صحیح‌ کارکنان‌ برحسب‌ کارایی‌ نسبی‌ آنها، افراد گروه‌ یا شرکت‌ انگیزه‌ دارند که‌ کارایی‌ خود را بهبود بخشند. ضمناً‌ باید توجه‌ داشت‌ که‌ معمولاً‌ ارتقا شغلی، همراه‌ با افزایش‌ دستمزد نیز هست.

‌ ‌البته‌ طبق‌ مطالعات‌ انجام‌ شده، این‌ روش‌ بیشتر در زمینه‌هایی‌ مانند ورزش‌ و دستمزدهای‌ آن‌ جواب‌ داده‌ است‌ تا در زمینه‌های‌ تجاری‌ و شرکتها. یکی‌ از اشکالات‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌ چون‌ افراد برحسب‌ کارایی‌ نسبی‌ رتبه‌بندی‌ می‌شوند، امکان‌ دارد که‌ افراد یک‌ گروه‌ با یکدیگر همکاری‌ خوبی‌ نداشته‌ باشند و یک‌ کارگزار به‌ دیگری‌ کمک‌ نکند تا در این‌ رقابت‌ رتبه‌ بهتری‌ کسب‌ کند.

‌ ‌در مقابل، یکی‌ از مزایای‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌ علاوه‌ بر دادن‌ انگیزه‌ به‌ کارکنان، کارکنان‌ تواناتر به‌ موقعیتهای‌ بالاتر سازمان‌ می‌روند و به‌ این‌ شکل، کارکنان‌ با قابلیت‌ بیشتر، پستهای‌ حساس‌تر سازمان‌ را اشغال‌ می‌کنند.

3 - ساختار دستمزد و سیستم‌ پرداخت‌ انگیزشی‌

‌ ‌باتوجه‌ به‌ اهمیت‌ ساختار دستمزد در رابطه‌ بین‌ کارفرما و کارگزار و روشهای‌ ایجاد انگیزه، در این‌ بخش‌ مروری‌ بر این‌ مبحث‌ انجام‌ می‌دهیم. لازم‌ به‌ توضیح‌ است‌ که‌ به‌ دلیل‌ محدودیتهای‌ آماری، اکثر این‌ قبیل‌ مطالعات‌ بر روی‌ دستمزد مدیران‌ ارشد اجرایی‌ شرکتهای‌ آمریکایی‌ انجام‌ شده‌ است‌ و درمورد سایر کشورها یا سایر سطوح‌ کارکنان، مطالعات‌ تجربی‌ خاصی‌ انجام‌ نگرفته‌ است. با این‌ توضیح، به‌ بررسی‌ ساختار دستمزد و نقش‌ آن‌ در ایجاد انگیزه‌ می‌پردازیم. معمولاً‌ ساختار دستمزد مدیران‌ از چهار قسمت‌ تشکیل‌ شده‌ است:

الف‌ - حقوق‌ ثابت، ب‌ - پاداش‌ سالانه‌ که‌ وابسته‌ به‌ کارایی‌ مدیر است، پ‌ - آپشن، ت‌ - طرحهای‌ انگیزش‌ بلندمدت، مانند کارایی‌ مدیران‌ یا بازنشستگی.

‌ ‌نمودار 2، سهم‌ هریک‌ از بخشهای‌ چهارگانه‌ فوق‌ را در کشورهای‌ مختلف‌ نشان‌ می‌دهد. حال‌ به‌ شرح‌ مختصر هریک‌ از بخشهای‌ چهارگانه‌ فوق‌ می‌پردازیم.

حقوق‌ ثابت: حقوق‌ ثابت‌ مدیران‌ معمولاً‌ باتوجه‌ به‌ دستمزد مدیران‌ مشابه‌ در سایر بخشهای‌ صنعت‌ یا صنعت‌ خاص‌ تعیین‌ می‌شود. از آنجا که‌ این‌ جزء حقوق‌ ثابت‌ است، مدیران‌ ریسک‌گریز ترجیح‌ می‌دهند این‌ بخش‌ بزرگتر شود. همچنین‌ از آنجا که‌ معمولاً‌ سایر پرداختهای‌ جبرانی‌ نیز به‌ صورت‌ نسبتی‌ از این‌ بخش‌ پرداخت‌ می‌شوند. تمایل‌ عمومی‌ مدیران‌ به‌ افزایش‌ این‌ بخش‌ است.

پاداشهای‌ سالانه: معمولاً‌ تمام‌ شرکتها، پاداشهای‌ سالانه‌ باتوجه‌ به‌ کارایی‌ یک‌ساله‌ شرکت‌ برای‌ مدیران‌ ارشد درنظر می‌گیرند. مباحث‌ مطرح‌ در پاداشهای‌ سالانه‌ را می‌توان‌ در سه‌ جزء پایه‌ تقسیم‌بندی‌ کرد: معیارهای‌ کارایی، استانداردهای‌ کارایی‌ و ساختار رابطه‌ پرداخت‌ - کارایی. توجه‌ شود که‌ هرچند بخشی‌ از پاداشهای‌ سالانه‌ مدیران‌ بسته‌ به‌ کارایی‌ فردی‌ آنها است. اما سهم‌ این‌ بخش‌ معمولاً‌ کمتر از 25% پاداشهای‌ سالانه‌ را شامل‌ می‌شود.

‌ ‌معیار کارایی، شاخص‌ محاسبه‌ کارایی‌ افراد است. برای‌ این‌ منظور معمولاً‌ از شاخصهای‌ حسابداری‌ مانند درآمد قبل‌ از مالیات، درآمد خالص، ارزش‌افزوده‌ یا نظایر آن‌ استفاده‌ می‌شود. مهمترین‌ معیار غیرمالی‌ برای‌ سنجش‌ کارایی‌ مدیران، کارایی‌ فردی‌ آنها است‌ و برای‌ سنجش‌ آن، از مقایسه‌ کارکرد با اهداف‌ یا شاخصهای‌ ازپیش‌ تعریف‌ شده‌ یا از روشهای‌ کیفی‌ استفاده‌ می‌کنند. سایر شاخصهای‌ غیرمالی‌ مورداستفاده‌ عبارتند از رضایت‌ مشتری، اهداف‌ عملیاتی‌ یا استراتژیک‌ (مانند افزایش‌ ظرفیت‌ تولید یا کاهش‌ زمان‌ تولید).

‌ ‌از استاندارد کارایی‌ برای‌ سنجش‌ و مقایسه‌ کارایی‌ افراد که‌ بااستفاده‌ از معیار کارایی‌ محاسبه‌ شده‌ است، استفاده‌ می‌شود. برخی‌ از استانداردهای‌ کارایی‌ عبارتند از استانداردهای‌ بودجه، شامل‌ طرحهای‌ مبتنی‌ بر معیارهای‌ کارایی‌ باتوجه‌ اهداف‌ بودجه‌ای‌ شرکت، استانداردهای‌ سالانه، شامل‌ طرحهای‌ مبتنی‌ بر رشدهای‌ سالانه‌ (مانند رشد فروش‌ یا رشدEPS با افزایش‌ سودهای‌ عملیاتی)، استانداردهای‌ کیفی، شامل‌ طرحهایی‌ که‌ در آنها کارایی‌ به‌ صورت‌ کیفی‌ توسط‌ مدیران‌ و تصمیم‌گیران‌ ارشد شرکت‌ براساس‌ اهداف‌ کمی‌ و کیفی‌ تعیین‌ می‌شوند واستانداردهای‌ تطابقی‌ که‌ براساس‌ مقایسه‌ کارایی‌ با سایر شرکتهای‌ مشابه‌ در صنعت‌ یا بازار تعیین‌ می‌شود. در تعیین‌ استانداردهای‌ کارایی، معمولاً‌ از یک‌ یا دو روش‌ فوق‌ استفاده‌ می‌گردد.

‌ ‌ساختار رابطه‌ پرداخت‌ - کارایی‌ می‌گوید برمبنای‌ کارایی‌ محاسبه‌ شده‌ برای‌ افراد، چگونه‌ به‌ آنها پاداش‌ داده‌ شود. مهمترین‌ روش‌ پرداخت‌ در شرکتهای‌ غیرمالی، روش‌ «120/80» است. در این‌ روش‌ هیچ‌ پاداشی‌ پرداخت‌ نمی‌شود مگر اینکه‌ کارایی‌ به‌ 80 درصد استاندارد تعیین‌ شده‌ برای‌ آن‌ برسد و حداکثر پاداش‌ زمانی‌ است‌ که‌ کارایی‌ به‌ 120 درصد استاندارد تعیین‌ شده‌ برسد.