برای دستیابی به جهت‌گیری استراتژیک در سازمان خود نیازی به وجود نقش‌های رسمی نیست. تنها لازم است از چارچوب‌ها خارج شوید و روش‌های جذاب‌تری را انتخاب کنید.

سه نکته برای تمام مدیران اجرایی
بیشتر استراتژیک شوید


یک روش قدرتمند برای مقابله با محیط‌های کاری بی‌ثبات امروزه این است که مدیران ارشد هر سازمان زمان بیشتری را صرف پرداختن به موضوع استراتژی نمایند. هرچه مدیران بیشتری در این روند حضور یابند امکان اینکه آن سازمان در ظهور فرصت‌های ویژه پیشتاز باشد، بیشتر می‌شود. همچنین می‌تواند به تهدیدات غیره‌منتظره‌ای که هر سازمان با آن مواجه می‌شود سریع‌تر پاسخ دهد و تصمیمات به‌موقع بگیرد.
این تغییر مهمی است. در تعداد زیادی از سازمان‌ها، استراتژی کلی سازمان شامل مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است که مدیر هر واحد کسب‌و‌کار در سازمان به‌گونه‌ای در ایجاد آن سهیم باشد. در برخی دیگر از سازمان‌ها طراحی سیستم استراتژیک منحصر به گروه خاصی است و شاید توسط فردی مدیریت شود که به‌دنبال حفظ منافع خود یا مدیرعامل شرکت است.
بسیار کمیابند شرکت‌هایی که در آنها تمام اعضای تیم مدیران ارشد آن دارای مهارت کافی در زمینه استراتژی باشند. برخی مدیران اجرایی به دلیل تخصص در عملکرد خود به تیم مدیران ارشد وارد می‌شوند و سایر مدیران هر واحد و حتی مدیرعامل نیز در کارهای اجرایی بیشتر ازتفکر استراتژیک مهارت دارند. بااینکه در برخی از شرکت‌ها بسیاری از مشکلات از ضعف در حوزه مدیریت استراتژیک ناشی می‌شود، اما در سری مصاحبه‌هایی که طی سال‌های گذشته با مدیران داشته‌ام مشخص شد همچنان کسانی در این منصب قرار دارند که فاقد مهارت‌های کافی در حوزه مدیریت استراتژیک هستند.
این مقاله از این مصاحبه‌ها استخراج شده‌ است و براساس تجربه ما و همکارانمان در کار با مدیران اجرایی، در راستای توسعه استراتژیک و اجرای برنامه‌های مربوط به گسترش ظرفیت‌های استراتژیک شرکت، جمع‌آوری شده است. ما به شما سه پیشنهاد ارائه می‌دهیم که با عمل به آنها بیشتر استراتژیک شوید. این پیشنهادها ممکن است ظاهرا ساده به نظر برسند، اما تجربه و محاسبات ما نشان می‌دهد که اینها مهارت‌های بنیادی برای هر استراتژیستی است و به‌کارگیری آنها در عمل نیاز به تمرین جدی دارد. همچنین در این متن ما تلاش کرده‌ایم که از طریق مثال‌هایی روش‌های عملی برای به‌کارگیری هر یک را شرح دهیم. همچنین در هر بخش دیدگاه‌‌های جدیدی را که مبتنی بر تجارب ما هستند نیز افزوده‌ایم.
1. دریافت اینکه در صنعت شما استراتژی واقعا به چه معنا است.
تقریبا همه مدیرانی که به رده‌های بالای سازمانی ارتقا می‌یابند چارچوب استراتژیک خاصی را به نمایش می‌گذارند. مثلا مطالبی که در طول تحصیل در حوزه MBA یا مدیریت اجرایی یا در دوره‌های آموزشی شرکت به آنها آموزش داده‌شده یا خود در تجارب کاری به آنها دست‌یافته‌اند. بخشی از قدرت این چارچوب‌ها مربوط به این است که در هر صنعتی قابل اجرا هستند.
اما همین باعث بروز بخشی از مشکلات می‌شود؛ چراکه تفکرات کلی در این زمینه می‌تواند گمراه‌کننده باشد و زمانی که دامنه استراتژی به گروه بزرگ‌تری از مدیران اجرایی توسعه می‌یابد نیاز به یادگیری تفکر استراتژیک در زمینه صنعت خاص خود بیشتر مطرح می‌شود. در زمان بررسی استراتژی‌ اصلی سازمان تنها به‌کارگیری اصول کلی کافی نیست، بلکه در مواجهه با هر صنعت خاص مدیران باید به مطالعه، درونی‌سازی و فهم اقتصاد، روانشناسی و قوانین مربوط به آن صنعت بپردازند.
برای مثال در صنعت تکنولوژی، داشتن تفکر استراتژیک مستلزم داشتن درک از موضوعات استراتژی در این حوزه است مانند اثرات شبکه، سیستم عامل‌ها و استانداردهای موجود در این صنعت. در بخش خدمات رفاهی نیز تسلط بر مفاهیم اقتصادی لازم است. برای مثال مدیر باید نسبت به مفاهیمی مانند منحنی‌هزینه‌ها، تئوری بازی‌ها و ارزیابی گزینه‌های واقعی1 درک استراتژیک داشته باشد. علاوه‌بر این، برنامه‌ریزان استراتژیک باید به نحوه برخورد مناسب با ذی‌نفعان و سهامداران در حیطه قانونی و اجتماعی کاملا آگاه باشند و از این طریق است که می‌توانند مستقیما در امکان ایجاد ارزش افزوده در صنعت خود تاثیرگذار باشند.
هر صنعت، ادبیات خاص خود را در حوزه استراتژی دارد که آموزش خاص مدیران هر صنعت در این حوزه می‌تواند سودمند باشد. ما سازمان‌هایی را می‌شناسیم که تیم مدیران خود را برای مدتی از محیط کار خارج می‌کنند. هدف آنها این است که در این مدت مدیران به‌جای اقدام برای برنامه‌ریزی استراتژیک، درک خود را از اینکه چگونه می‌توانند در صنعت مورد فعالیت خود بیشتر استراتژیک باشند، افزایش دهند.
برای مثال یک تولیدکننده موادخام که مقر آن در اروپاست، برای یک هفته تمام تیم مدیریتی خود را به آسیا برد با هدف اینکه در ساختار فکری آنها تغییرات اساسی ایجاد کند. آنها به بررسی 20 روند که صنعتشان را در یک دهه آینده شکل‌دهی می‌کنند، پرداختند و در مورد خود این روندها و پیامد‌ها و تاثیرات آنها بر سازمان عرضه و تقاضای محصولات به بحث پرداختند. آنها همچنین به بررسی زنجیره ایجاد ارزش افزوده در صنعت خود پرداختند تا بفهمند که چه‌کسی و چگونه ارزش افزوده ایجاد می‌کند و روندهای بررسی شده چگونه این زنجیره را تغییر می‌دهد.
طی این گفت‌و‌گوها بسیاری از مدیران از تاثیر واسطه‌ها در ایجاد ارزش افزوده شگفت‌زده شدند و اینکه چگونه سازمان در مقابله با بسیاری از رقیبان شکست می‌خورد؛ چراکه مانند آنان به تامین مالی خرده‌فروشان برای نگهداری محصولات خود در لیست فروش‌شان اقدام نمی‌کردند.
پس از طی این دوره، مدیران به حساسیت بیشتری در تشخیص فرصت‌های موجود در صنعت خاص خود و ابتکار بیشتر برای استفاده از آنها دست یافتند. ایجاد این نوع درک در صنعت باید به‌طور مداوم ادامه داشته باشد نه فقط به‌دلیل اینکه در دورانی با مدیریت پویا زندگی می‌کنیم، بلکه به این دلیل که روانشناسی موفقیت افراد به این درک نیاز دارد. در روند برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان معمولا احتمال نتیجه‌بخش بودن اقدامات مبتنی بر تجربه‌های قبلی در این زمینه است و همه اعضای سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. به‌علاوه فواید ناشی از دیدگاه استراتژیک در یک سازمان یا درس‌های واقعی از تاریخ یک صنعت، در صورت نبود تلاش‌های سازمان‌یافته(نظام‌مند)، کار مشکلی است. استفاده از تجارب و روش‌های تست‌شده قدیمی روشی است که به مدیران کمک می‌کند بتوانند از چشم‌انداز جدیدی صنعت خود را مورد بررسی قرار دهند.
2. در شناسایی اخلالگران بالقوه خبره شوید.
هرچه تعداد مدیران درگیر در مباحثات استراتژیک بیشتر باشد، شانس شناسایی عوامل اخلالگر در صنعت افزایش می‌یابد، عواملی که می‌تواند باعث انحلال یا ایجاد یک شرکت شود.
اما این‌گونه نیست که این توانایی به‌گونه‌ای معجزه‌آسا در افراد ایجاد شود. برای مثال بسیاری از مدیران برای اینکه بتوانند نردبان ترقی یک شرکت را برافرازند نیازمند این هستند که درک عمیقی از فن‌آوری‌های خاص موجود در صنعت خود داشته باشند. که معمولا در محصولات کمپانی یا تکنیک‌های تولیدی نهفته است، اما به دانش کمتری نسبت به جزئیات موجود در تکنولوژی صنعت مانند تاثیر سنسورها یا روند اینترنتی شدن کارها نیاز دارند. از طرفی بسیاری از مدیران ارشد ترجیح می‌دهند اندیشیدن درمورد مسائل فن‌آوری را به مسوول اطلاعات یا مدیر فن‌آوری شرکت واگذار کنند و این روندی است که به احتمال زیاد باعث آسیب به زنجیره ارزش افزوده و تغییرات چشمگیر در مزیت رقابتی شرکت می‌شود.
پس چه باید کرد؟ برخی از مدیران باصرف یک یا دو هفته وقت به بازدید از یک مرکز فن‌آوری و آشنایی با شرکت‌ها، سرمایه‌گذاران و دانشگاهیان صنعت خود می‌پردازند و برخی دیگر نیز از یکی از کارشناسان فنی می‌خواهند تا همراه آنان باشد و آنها را از مسائل مورد نیاز موجود در صنعت آگاه سازند. ما مدیران با‌تجربه‌ای را می‌شناسیم که با همکاران جوان یا حتی فرزندان خود ارتباط موثری برقرار کرده‌اند تا از این طریق بتوانند بر آموختن فن‌آوری و نوآوری از آنها تمرکز کنند.
البته هیچ چیزموثرتر از این نیست که بررسی کنید که مشتریان چگونه از تکنولوژی استفاده می‌کنند: در جریان بازدید از خرده‌فروشان وسایل مربوط به نوزادان، مدیران مشاهده کردند که مادران پس از انتخاب محصول مورد نظر با استفاده از موبایل هوشمند خود به بررسی قیمت نظیر آن محصول در فروشگاه‌های دیگر می‌پردازند و درصورتی‌که بتوانند قیمت ارزان‌تری را بیابند از خرید آن محصول صرف‌نظر می‌کنند. مدیران با مشاهده این رفتار به تعامل بین فن‌آوری موبایل و تصمیم‌گیری مادران امروزی در خریدهای خود پی بردند و دریافتند برای اینکه بتوانند خریداران مدرن را به خود جذب کنند نیاز به تطبیق قیمت‌های خود با سایرین دارند.
عامل دیگری که باعث اختلال در صنعت می‌شود، نادیده گرفتن رقبای تازه‌وارد است. البته متفکران استراتژیک از نیاز به توجه به رقیبان آگاهند و بسیاری از شرکت‌ها تیمی دارند که بر هوش رقابتی تمرکز دارد. بااین‌حال تجربه ما نشان می‌دهد که بسیاری از منابع سازمان‌ها از جمله انرژی ذهنی آنها صرف دنبال کردن فعالیت‌های رقیبان بلندمدت آنها می‌شود به‌جای اینکه به رقیبان تازه‌واردی بپردازند که به لحاظ استراتژیک به‌اندازه رقیبان بلند‌مدت می‌توانند برای موقعیت آنها خطرناک باشند.
برای مثال فرض کنید شما یک مدیر اجرایی در کمپانی نفتی سرمایه‌گذار در انگلستان هستید. رقیبان این حوزه مرتبا شما را در جلسات نفت و گاز و انجمن‌های منطقه‌ای ملاقات می‌کنند و این طبیعی است که شما بیش از رقیبان آسیایی که از تازه‌واردان در این صنعت محسوب می‌شوند مورد توجه قرار گیرید و این باعث شد که بسیاری از مدیرانی که مدت‌ها در این صنعت حضور داشتند، شگفت‌زده شوند از اینکه شرکت ملی نفت کره جنوبی(KNOC) در اواخر سال 2010 بتواند جایگاه Dana را که صاحب بزرگ‌ترین معاملات نفت و گاز در سراسر انگلستان بود تصاحب کند. این اتفاق باعث سرمایه‌گذاری‌های بعدی از سوی رقیبان تازه‌وارد بیشتری شد. نظیر این اتفاق در صنعت معدن افتاد: کمپانی‌های بزرگی (مانند آنگلو آمریکا، بی‌اچ‌پی بیلتون و ریو تینتو) که مدت‌ها در سطح جهانی باهم رقابت می‌کردند، اکنون باید رقیبانی از برزیل، هند، چین و مناطق دیگر را نیز در استراتژی‌های رقابتی
خود وارد کنند.
3. ارتباط‌هایی را که در معرض آسیب هستند، بهبود بخشید.
در روند توسعه استراتژی انطباقی، ایجاد ارتباط موثر از سوی تمامی مدیران یک شرکت اهمیت ویژه‌ای دارد. برای مثال مدل مطلوب استراتژی شامل برقراری جلسات هفتگی یا دو هفته یک‌بار برای بحث در مورد موضوعات استراتژیک است و در این جلسات از تمامی اعضا انتظار می‌رود که موضوع مورد نظر خود را مطرح کرده و مدیریت جلسه درباره آن موضوع را به دست گیرند.
در چنین محیطی، هرچه در راستای رسیدن به روش‌های بهتر و خلاقانه‌تر برای استراتژی ارتباطی زمان صرف شود بیهوده نیست؛ چراکه باعث می‌شود، هر مدیر بتواند در میان انبوه اطلاعاتی که روزانه دریافت می‌کند به بینش استراتژیک دست‌یابد، اما معمولا افراد تمایل بیشتری برای سرمایه‌گذاری در طرح‌های تحلیلی دارند با این هدف که مدیران اجرایی به درک عمیق‌تری از مسائل برسند، اما توجهی به طراحی موثر ارتباطات ندارند تا بفهمند آیا واقعا مدیران به درک بیشتر رسیده‌اند یا نه.
استفاده از تمرین‌های تجربی روشی است که می‌توان برای ارتقای اثربخشی ارتباطات استراتژیک به‌کار برد. ما استراتژیستی را می‌شناسیم که یک روز خود را صرف برداشتن مارک‌های موجود بر روی برخی از تی‌شرت‌ها از یک برند خاص کرد و از اعضای هیات مدیره خواست درباره قیمت این دو نوع تی‌شرت نظر دهند و از این روش به این نتیجه رسید که تصور افراد از کیفیت یک کالا بیشتر تحت تاثیر مارک آن کالا است نه استانداردهای ساختی که درباره آن رعایت شده است.
برای اینکه استراتژی ما به لحاظ زمانی دقیق‌تر باشد بسیار مهم است که با روش‌هایی جلسات گفت‌و‌گوی خود را به لحاظ اطلاعاتی پشتیبانی کنیم. به‌گونه‌ای که مدیران بتوانند تمامی داده‌ها و نتایج آنها را در لحظه دنبال کنند نه اینکه در جلسه سوالی مطرح شود و به تیم تحلیلگران دوهفته فرصت داده شود که با جواب برگردند. در حالت ایده‌آل باید هر فرد در اتاق جلسه این امکان را داشته باشد که با یک کلیک بر کامپیوتر مقابل خود به داده‌های مورد نظرش دست یابد، از طرفی نرم‌افزارهای جدید در تلفن‌های همراه باعث شده که صفحات اطلاعاتی به‌‌صورت بصری و موثر در اختیار اعضا قرار گیرد و منجر به گفت‌و‌گوهای داده‌محور
و پویا شود.
مدیرانی که به دنبال ارتقای استراتژیک خود هستند باید به دنبال فرصت‌هایی برای انتقال خلاقانه داده‌ها باشند و همزمان سازمان خود را برای نهادینه کردن چنین قابلیت‌های ترغیب کنند.
مثلا یک ابزار ارتباطی جالب را می‌توانید در سایت http://www.kiva.org بیابید که به صورت بین قاره‌ای در حوزه‌ تامین قرضه‌های کوچک فعالیت می‌کند. اما تنها تعداد کمی از شرکت‌ها می‌توانند در سطح خوبی از ارتباطات باقی بمانند.
پاورقی:
[1] real‌options valuation