یکی از دوراهی‌هایی که در سراسر جهان تمامی کسب‌وکارها با آن مواجه می‌شوند – فارغ از اینکه در چه صنعتی فعالیت می‌کنند - این است که هنگام پر کردن یک پست کلیدی، آیا باید از استعدادهای آماده خارج از سازمان استفاده کنند یا استعداد نیروهای موجود در داخل سازمان را توسعه دهند؟

بهترین روش استعدادیابی آموزش یا استخدام؟


درباره این موضوع، با سینلر شولر، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت آپرندا، گفت‌وگویی صورت گرفته است:
• اجازه دهید با یک پرسش کلی شروع کنیم. شما کدامیک را ترجیح می‌دهید: استخدام حرفه‌ای‌ها از بیرون یا پرورش افراد مستعد داخل سازمان؟
هر دو روش می‌توانند نتایج عالی به همراه داشته باشند. اما من به‌رغم اینکه می‌توانم نیروهای مستعد را از بیرون شرکت استخدام کنم ترجیح می‌دهم در سازمان خودم دنبال افراد آموزش پذیر با استعداد بگردم.
کارمندان آموزش پذیر با استعداد سه ویژگی مهم دارند. اول اینکه باهوش هستند (که معمولا ربطی به تجربه کاری شان ندارد). ما دنبال افرادی هستیم که عملکردشان عالی باشد و اشراف اطلاعاتی کاملی از محیط داشته باشند. دوم اخلاق کاری است و تمایل به صرف سرمایه زمانی جهت یادگیری چیزی که شما از او می‌خواهید. اگر نخواهید با صرف زمان کنار بیایید، به احتمال زیاد شکست می‌خورید. سومین ویژگی فرهنگ است. آیا این شخص با محیط و فرهنگ ما هماهنگی دارد یا اینکه آن را مسموم می‌کند؟
اگر فردی این سه ویژگی را داشته باشد، به طور حتم می‌توان وی را آموزش داد تا مهارت مورد نیاز را به دست آورد.
• کسانی را می‌شناسم که تمایل دارند افراد حرفه‌ای خارج از سازمان را جذب کنند، تنها به این دلیل که به کارمندان شان هشدار بدهند. نظرتان چیست؟
ما هرگز چنین کاری نمی‌کنیم که صرفا هدفمان هشدار دادن باشد؛ اما درباره آن فکر می‌کنم. وقتی کسی را وارد سازمان می‌کنید، ممکن است این احساس در برخی کارمندان ایجاد شود که استحقاق و شایستگی آنها نادیده گرفته می‌شود. علاوه بر این، وقتی کسی را در نقشی که شایستگی اش را ندارد به کار می‌گیرید، برای سازمان شما نتایج وحشتناکی به همراه دارد. هم عملکرد وی زیر سوال است و هم افرادی که انتظار داشتند آن پست را به دست آورند و از آن محروم مانده‌اند، ناراحت می‌شوند.
به هر حال، با وجود اینکه ممکن است کارمندان تمایل نداشته باشند فردی از خارج سازمان بیاید و پستی کلیدی را اشغال کند، اگر انتخابتان صحیح باشد، کارمندانتان نیز بعد از مدتی دلیل انتخابتان را درک می‌کنند.
• در اینجا مساله دیگری مطرح می‌شود: وقتی شما نیروهای مستعد سازمان را رشد می‌دهید، باید برای توسعه مهارت‌های آنها هزینه کنید. می‌شود افراد حرفه‌ای خارج از سازمان را استخدام کرد و از هزینه آموزشی که دیگران پرداخت کرده‌اند، منتفع شد.
من به این موضوع از جنبه هزینه آموزشی نگاه نمی‌کنم. نگاه من به هزینه آموزش از جنبه ریسک آن است.
هر کارمندی فارغ از میزان هوش یا اخلاق کاری‌اش مرتکب اشتباه می‌شود. برای پست‌های کلیدی سازمانی که بروز یک اشتباه مجموعه‌ای از پیامدها را به همراه خواهد داشت، ترجیح می‌دهم شخصی با مهارت اثبات شده و کوله باری از تجربه را به کار بگیرم.
اگر بتوان جلوی اشتباهات را گرفت، آنگاه ریسک کمتر می‌شود و شما می‌توانید اشتباهاتی را که احتمالا از یک کارمند بی‌تجربه در حال یادگیری سر زده است، راحت‌تر تحمل کنید.
به همین دلیل است که من از چشم‌انداز ریسک به این موضوع نگاه می‌کنم. شما نباید جوانی را که تازه از دانشگاه بیرون آمده، به عنوان مدیر مالی شرکت استخدام کنید. نه به این دلیل که خیلی چیزها را باید یاد بگیرد، بلکه چون نتایج اشتباهات او می‌تواند عواقب سهمگینی داشته باشد.
اما در کل می‌توان گفت: اگر فکر کنیم به احتمال 90 درصد یک کارمند بی‌تجربه، اما هوشمند و باانگیزه می‌تواند مهارت‌های لازم را در طول یک سال یا زمان مشابه آن کسب کند- مادامی که تحمل اشتباهاتی که ممکن است در کار مرتکب شود از طاقت شرکت خیلی بیشتر نباشد - می‌توانیم این شانس را به او بدهیم.
• رشد دادن کارمندان درون سازمان همچنین می‌تواند به معنی جابه‌جا کردن افراد در نقش‌هایی کاملا متفاوت باشد، مثل وقتی که شما یک برنامه نویس فوق العاده دارید و او را به سمت مدیریت می‌گمارید. مثلا خود شما زمانی برنامه نویسی می‌کردید و کدهای زیادی می‌نوشتید، اما فکر می‌کنم الان به ندرت چنین کاری را انجام می‌دهید.
بله و گاهی اوقات واقعا به کارمندانم که برنامه نویسی می‌کردند حسادت می‌کردم. به همین دلیل هنوز هم خودم برنامه نویسی می‌کنم، کدها را می‌نویسم و اپلیکیشن‌ها را تست می‌کنم. یکبار شنیدم که بیل گیتس تا زمانی که تعداد کارمندان مایکروسافت به حدود 2000 نفر رسید خودش کد‌های برنامه هایش را می‌نوشت. اگر برای بیل این کار درست بوده مسلما برای من هم درست است. اما درباره این موضوع هم فکر کرده‌ایم. وقتی کارمندی برنامه‌نویس فوق‌العاده‌ای است، ما به مهارت مدیریتی و ویژگی‌هایش نگاه می‌کنیم. اولین پیشرفت شغلی شان ممکن است سرپرستی گروه باشد. آنگاه بررسی می‌کنیم که آیا آن فرد می‌تواند دیگران را دنباله رو خود کند یا خیر. توانایی او برای مدیریت افراد مورد نظر ما نیست، بلکه می‌خواهیم توانایی او را برای دنباله رو کردن افراد بدانیم. این دو موضوع با هم متفاوت است.
• شما اکنون 40 کارمند دارید. آیا تاکنون نظرتان درباره شیوه استخدام افراد نسبت به قبل تغییر کرده است؟
اوایل ضوابط استخدام ما بسیار راحت بود و بیشتر روی رزومه کاری افراد تاکید می‌کردیم. اما رزومه کاری بهترین معیار برای انتخاب کسی که می‌خواهد در تیم شما کار کند نیست. اکنون به سادگی حتی افرادی که مدرک تحصیلی ندارند را هم جذب می‌کنیم. در حال حاضر یک کارمند 18 ساله داریم که فوق العاده هوشمند است و به سختی کار می‌کند. در شرایط صحیح چرا نباید یکی شبیه او را استخدام کنید؟
هیچ گروه یا قشری از مردم از نظر ما در منطقه ممنوعه قرار ندارند. اگر می‌توانید چیزی را به سرعت به دست آورید این کار را انجام دهید. رزومه کاری یا مدرک تحصیلی برای ما یک چیز حداقل و بی‌ربط است