چالش‌های ایجاد هماهنگی در پی تصاحب‌های سازمانی فروش ضربدری یا اهداف ضربدری؟

چالش‌هاي ايجاد هماهنگي در پي تصاحب‌هاي سازماني
فروش ضربدري يا اهداف ضربدري؟

سريما نازاريان
جان پرسيد: «تعطيلات چطور بود؟»
آنا گفت: «خوب بود، مسافرت لذت بخشي بود. چه خبر جان؟»

آنا تاکر، به صورت رسمي‌سه سال بود که مدير بخش منابع انساني سازمان تاپ تک بود. سازماني که کارش توليد نرم افزار براي سازمان‌هاي با بازار ميانگين بود ولي نکته جالب اين بود که او تنها نيمي‌از زمانش را به منابع انساني تخصيص مي‌داد. بقيه زمانش را که بخش جالب آن هم بود، به حل کردن مشکلات جان مديرعامل تخصيص مي‌داد. او همه مشکلاتي را که مي‌خواست به خوبي حل شوند و مشکلي در آنها ايجاد نشود،
به آنا مي‌سپرد.
جان گفت: «ريک، مدير اطلاعاتي سازمان ديجيديل مي‌گفت که از زمان تصاحب سازمان ما داريم او را ديوانه مي‌کنيم. افراد ما در آن سازمان دارند سعي مي‌کنند چپ و راست پروژه‌هاي جديدي را بفروشند. ريک احساس مي‌کند که ما داريم کمي ‌زياده روي مي‌کنيم و سعي مي‌کنيم با سرعتي تغيير ايجاد کنيم که نمي‌توانيم آن را بر آورده کنيم و بخش بزرگي از زمان مديران را هم مي‌گيريم. من شنبه به پيتر زنگ زدم که از او درباره اين موضوع بپرسم و او خيلي در اين باره حرف زد. من نمي‌خواهم به فکرت جهت بدهم خودت بايد اينها را از پيتر بپرسي، ولي من فکر مي‌کنم که احتمالا سيستم پاداش فروش ما به هم ريخته است. لطفا نگاهي به آن مي‌اندازي؟ با توجه به اينکه فروش محصول کاهش يافته است، بايد بتوانيم خدمات بيشتري بفروشيم؛ چرا که رشدمان به اين وابسته است. ولي نمي‌توانيم در اين روند از مشتريانمان هم سوءاستفاده کنيم.»

اشکالات کميسيون
نه ماه پيش تاپ تک سازمان مشاوره راسبرگ‌لي را که براي مدتي طولاني يکي از شرکاي کاري سازمان تاپ‌تک بود تصاحب کرده بود. هر دو سازمان انتظار داشتند که از اين شيوه سود زيادي ببرند. تاپ‌تک اميدوار بود که به کمک مشاوره‌هاي راسبرگ‌لي نرم‌افزار‌هاي بيشتري بفروشد و پيتر که مدير قبلي سازمان راسبرگ لي و در حال حاضر مدير بخش راه حل‌ها در تاپ‌تک بود اميدوار بود که به کمک تاپ‌تک مشتري‌ها از صنايع گسترده‌تري به سراغش مي‌آيند. سازمان تازه تاسيس شده ترکيبي، زمان زيادي را صرف ساختن راهکار‌هاي ترکيبي کالا و خدمات کرده بود که به بازار عرضه کند.
ولي در بسياري موارد اين سازمان‌ها زماني که تنها شريک بودند، عملکرد بهتري داشتند. آنا مي‌دانست که نگراني‌هاي جان راجع به مشاوران تنها بخشي از اصطکاک‌هايي است که به وجود آمده است. بنابر اين زماني که آن روز پيتر را ديد، از شنيدن غرغر‌هاي او تعجب نکرد.
پيتر گفت: «ريک مشکل واقعيش چيزي نيست که مي‌گويد. بيشتر از اين ناراحت است که من با رييسش گلف بازي مي‌کنم. مديران اطلاعاتي دوست ندارند من به مشاوران بيشتر از آنها دسترسي داشته باشم. جان بايد بداند که اين رابطه من با رييس ريک بود که در ماه پيش آن قرارداد را براي ما به ارمغان آورد. دارم راجع به قرارداد منابع انساني ماه پيش صحبت مي‌کنم. بخش فروش هيچ ربطي به اين موضوع نداشت، ولي کميسيون کار را آنها گرفتند.»
«يعني مي‌گويي ما نيازي به بخش فروش نداريم؟»
«بعضي جاها چرا. ولي زماني که سازماني مشتري بسته اوليه مالي را قبول کرده است، ديگر بعد از آن آنها نه دانش لازم و نه ارتباطات لازم را در اختيار دارند. در طول اين قرارداد من همه زمانم را آنجا صرف مي‌کردم. ارتباط‌ها اين‌گونه شکل مي‌گيرند. و مشاوران هم به اين ترتيب از نزديک با کسب و کار مشتري آشنا مي‌شوند. رک بگويم، بخش فروش تنها مي‌تواند به مشتري اصرار به خريدن محصولات کند. فروختن راهکارها نياز به دانش مشاور دارد.»
«باشه، ولي در اين صورت پس اصلا چرا اين دو سازمان با هم ترکيب شدند؟ تو الان چيزي راجع به کميسيون گفتي. چيزي در اين مورد ايراد دارد؟»
«فکر کن، سيستم پاداش دهي فعلي همه کميسيون را به بخش فروش مي‌دهد و به اينکه آيا آنها واقعا نقشي در آن داشتند كاري ندارد. اين افراد ما يعني مشاوران هستند که همه راهکارها را مي‌فروشند، ولي بخش فروش کميسيون آن را مي‌گيرد. به نظرت اين روش منطقي است؟»
«ولي کمک آنها هم مهم است.»
«درست است. ولي در خيلي موارد هم اين‌گونه نيست.» همان لحظه تلفن زنگ زد و پيتر گفت که اين تماس از طرف مشتري است که من بايد جواب بدهم. ولي تو برو با لليا چيس صحبت کن. او يکي از افرادي است که ريک در موردش براي تماس گرفتن زياد با مشتريان شکايت مي‌کند.

اشکالات حذف
آنا از اينکه مي‌تواند با لليا صحبت کند خوشحال بود. او زني حرفه‌اي و بسيار منطقي بود؛ ولي باز هم اينکه پيتر صحبت کردن با او را پيشنهاد کرده بود کمي ‌عجيب بود. بخشي از راهکارها که لليا سرپرست آن بود، تنها بخش کوچکي از درآمد سازمان را تشکيل مي‌داد. مشتريان کمي ‌به آن نياز داشتند.
اين دو نفر در کافه سازمان يکديگر را ملاقات کردند. لليا گفت: «پس از تو خواسته‌اند که ببيني کارها چطور انجام مي‌شوند و پاداش‌ها چگونه تقسيم مي‌شوند. برايت آرزوي صبر دارم.»
«به نظرت چرا پيتر از من خواست که با تو صحبت کنم؟»
«چون اگر من مي‌خواستم صبر کنم که بخش فروش خدمات ما را بفروشد، از گرسنگي مي‌مرديم.»
آنا از تعجب قهوه به گلويش پريد. لليا ادامه داد: «قيمت چيزي که ما ارائه مي‌دهيم، تقريبا يک چهارم قيمت هر چيز ديگري است. پروژه‌هاي ما خيلي کوچک هستند، ولي نيروهاي فروش براي فروختن آن به همان مدت زماني نياز دارند که براي فروش بسته‌هاي ديگر به آن نيازمندند. بخش فروش براي فروش کار ما بايد با افرادي در سازمان مشتري رابطه برقرار کنند که در غير اين صورت هيچ نيازي به رابطه داشتن با آنها ندارند. براي همين هم آنها ترجيح مي‌دهند خدمات ديگر را بفروشند.»
«پس تو بايد آنها را بفروشي.»
«درست است. من آنها را مقصر نمي‌دانم که علاقه‌اي به اين کار ندارند. ولي نمي‌توانم منتظر آنها بمانم. من تنها در صورتي مي‌توانم تيمي ‌که پنج سال زمان صرف تشکيل دادن آن کرده ام را نگاه دارم که بتوانم برايشان کار مهيا کنم. اگر ما ميزان فروش مورد نظر را نداشته باشيم، حقوق نمي‌گيريم. براي همين هم من بايد کارمان را بفروشم.»
«احساس مي‌کنم که ترجيح مي‌دادي اين کار را نمي‌کردي.»
«زياد برايم مهم نيست. علاوه بر اين من نسبت به بخش فروش مزايايي هم دارم. من با اين افراد هر روز کار مي‌کنم و نياز‌هاي آنها را به خوبي درک مي‌کنم، ولي بخش فروش دقيقا نمي‌داند ما چه کاري انجام مي‌دهيم. بخش‌هاي کوچک زيادي در محدوده مشاوره سازمان وجود دارند که با اين مشکل رو به رو هستند، ولي در عين حال سازمان مي‌گويد به ما نياز دارد. حال اينکه چرا در مقابل فروش ما بخش فروش کميسيون دريافت مي‌کند را من درک نمي‌کنم، ولي حتما در اين ميان دليلي هست. ما در حال حاضر مشتري زياد نداريم، ولي سازمان‌ها الان رو به رشد هستند. پس من بايد بتوانم گروهم را تا زماني که دوباره کار ما مورد نياز شود سر پا نگه دارم. جالب اينجا است که قبل از تصاحب همه از من تشکر هم مي‌کردند، ولي الان اين کار من افراد را ناراحت مي‌کند.»

پرنس‌هاي فروش
آنا بايد حرف‌هاي مدير بخش فروش را هم مي‌شنيد. ران، مدير بخش فروش گفت: «من پيتر را بيشتر از ده سال است که مي‌شناسم و او را تحسين مي‌کنم. او يکي از باهوش ترين افرادي است که من مي‌شناسم ولي او از اينکه چگونه بايد به فروشنده‌ها دستمزد داد هيچ نمي‌داند. او تنها مي‌بيند که راهکار‌ها تنها 20‌درصد در آمد را به سازمان مي‌آورند. ما بايد به افرادمان بر اساس تلاشي که مي‌کنند پاداش بدهيم. در بخش راهکارها تنها پيتر و چند نفر ديگر هستند که خودشان را درگير فروش کرده‌اند. بقيه حس مي‌کنند اين کار غير حرفه‌اي است. ال سه سال کار کرد که ديجيديل با ما قرارداد ببندد. در نهايت چيزي که آنها خريدند خيلي کوچک بود. اگر تنها بر اساس همان فروش به او پول مي‌داديم، او انگيزه‌اي براي اين همه تلاش نداشت. حالا همين ديجيديل براي سازمان سود زيادي دارد در حالي که اگر ال نبود، پيتر و همکارانش حتي نمي‌فهميدند که چنين سازماني هم هست. من نمي‌گويم که پيتر و همکارانش در اين ميان کاري نکردند. فقط مي‌گويم که کميسيون در بخش فروش به اين ترتيب داده مي‌شود که گاهي تو خودت را مي‌کشي و نمي‌تواني کار زيادي را پيش ببري و گاهي هم برعکس مي‌شود. در اين مورد ال زمانش را آنجايي که لازم است صرف مي‌کند. او ديده است که در ديجيديل اوضاع بر وقف مراد است، پس در جاي ديگري تمرکز کرده است. نمي‌تواني او را براي انجام دادن کار درست سرزنش کني. پيتر هميشه مي‌گويد که ما تنها محصول مي‌فروشيم و کاري به خدمات نداريم. او تا حدودي درست مي‌گويد، بايد به کارکنانمان فروش خدمات را آموزش دهيم، ولي نيروهاي پيتر هيچ چيز را نمي‌توانند بفروشند.»

چه کاري خوب است؟
آنا در آخر هفته با خودش فکر کرد که شايد اين تصاحب دارد شکست مي‌خورد. ولي منطق پشت آن هنوز هم وجود داشت. هر کدام از سازمان‌ها از شيوه‌هاي خودش براي فروش استفاده مي‌کرد حال اگر آنها شيوه‌هايشان را با يکديگر ترکيب مي‌کردند خيلي اوضاع بهتر مي‌شد. حداقل در سازمان تريجيدس که اين شيوه کار کرده بود. شايد او بايد در آنجا به دنبال جواب مي‌گشت.

يک ادغام حاصلخيز
زماني که آنا با دو نفر از اعضاي تريجيديس صحبت کرد، متوجه شد که آنها هم از سيستم پاداششان زياد راضي نيستند، ولي کاري که آنها کرده‌اند اين است که تعدادي نيروي جديد در بخش فروش استخدام کرده‌اند که مي‌توانند به آنها اطمينان کنند و آنها تمايل خاصي به هيچ کدام از سازمان‌هايي که در ادغام حضور دارند، ندارند. ولي زماني که او اين موضوع را به جان توضيح داد و اين را هم گفت که در سازمان خودشان فروشنده‌ها بازار زيادي در اختيار دارند و دانش و ارتباطات دست مشاوران است و اينکه آنها هنوز راهي براي استفاده از توانايي‌هاي آنها در کنار هم پيدا نکرده‌اند، جان گفت: «من همه اينها را مي‌فهمم، ولي نمي‌توانم بدون ايجاد مشکلات بيشتر در سال آينده بخش بزرگي از نيروي کارم را تغيير دهم و اينکه من قبل از آن زمان به گرفتن نتيجه نياز دارم.»
سوال: براي اينکه بخش‌هاي مشاوره و تاپ‌تک سازمان بتوانند به صورت ضربدري به مشتريان يکديگر چيزي بفروشند، چه بايد کرد؟
منبع: HB

پاسخ مطالعه موردی:

سازمان تاپ تک که یک سازمان تازه ادغام شده از یک سازمان محصول محور و یک سازمان خدمات محور است، مشکل جدیدی ظهور کرده است. در این میان بخش فروش سازمان روی فروش راهکارهایی که مشاوران آنها را می‌پرورانند تمرکز نمی‌کنند و مشاوران هم از اینکه در قبال فروشی که خودشان به مشتریان می‌کنند، بخش فروش پاداش می‌گیرد، ناراضي هستند.

از طرف دیگر بخش فروش ادعا می‌کند که اگر هر فروشنده تنها همان یک باری که یک مشتری را به سازمان معرفی می‌کرد پاداش می‌گرفت، هیچ فردی حاضر نمی‌شد در بخش فروش کار کند. حال سوال این است که برای اینکه فروش متقابل در سازمان تاپ تک به موفقیت برسد چه کارهایی باید انجام شود. جان مدیر عامل، آنی را مسوول کرده است تا به این مشکل رسیدگی کند.

شاید در نظر گرفتن پاداش برای مشاوران بر مبنای میزان درگیری در فرآیند فروششان کار عاقلانه‌ای باشد. این یک رویکرد معمول در سازمان‌های اینچنینی است.
جان در مورد اینکه تاپ تک باید شیوه پاداش فروش دادن به کارکنانش را تغییر دهد کاملا حق دارد. او باید توصیه آنی را گوش کند و شروع به پرداختن به مسائل اصلی بکند. اول اینکه «پیتر» و «لی» باید به یک درک مشترک از نقش‌های کاری برسند و بدانند که از آنها چه انتظار عملکردی در سازمان وجود دارد.
اولین قدم جان باید گذاشتن جلسه‌ای با آنی، پیتر و رون باشد. اولین موضوع مورد بحث هم باید یافته‌های آنا در مورد پروژه‌ای باشد که جان به او تخصیص داده است. ولی هدف بزرگ‌تر باید شروع فرآیندی باشد که در آن اعضای دو سازمان تاپ تک و راسبرگ کنار هم جمع می‌شوند تا یک تیم واحد را تشکیل دهند.
استراتژی تاپ‌تک در دنبال کردن رشد از طریق فروش راهکارها به یک رویکرد کاملا متفاوت از چیزی که دو سازمان در گذشته انجام می‌دادند نیاز دارد. جان باید پیتر و رون را مامور کند که بفهمند استراتژی مناسب برای فروش و ارتباط با مشتری در سازمان جدید ادغام شده چیست. این فرآیند باید مشخص کند که کسب و کار جدید چگونه به دست می‌آید و اینکه کسب و کارهای فعلی چگونه نگهداری می‌شوند و گسترش می‌یابند.
این فرآیند باید به این سوالات به وضوح جواب بدهد که مثلا: چه کسی مسوول به دست آوردن حساب‌های جدید است؟ چه کسی مسوول فروختن به مشتریان فعلی است؟ رویکرد فروش تاپ تک در مورد محصولات کوچک چیست؟ آیا ما باید به روند فعلی مبنی بر مجاز دانستن رهبران بخش‌ها برای فروختن محصولاتشان به مشتریان ادامه دهیم یا باید مسوولیت‌های فروش را به افراد جدیدی تخصیص دهیم؟
زمانی که پیتر و رون سعی می‌کنند به سوالات اینچنینی جواب دهند، جان باید برای آنها روشن کند که آنا کاملا در دسترس آنها است که در جلساتشان شرکت کند و منابع داخلی و خارجی مورد نیاز آنها را در اختیارشان بگذارد. او همین طور باید پیتر و رون را تشویق کند که افراد کلیدی‌شان را در این تلاش درگیر کنند تا به این ترتیب احساس مالکیت در این پروژه جدید بین افراد بیشتر شود. در نهایت اینکه او باید به روشنی موعد تحویل این کار را مشخص کند. مشخصا خواستن یک نمود کامل از فروش و فرآیند مدیریت رابطه مشتریان و شفاف‌سازی مسوولیت‌های شغلی در یک دوره سی تا چهل و پنج روزه چندان واقع‌بینانه نیست.
از سوی دیگر جان باید مسوولیت شناسایی بهترین روش در پاداش دادن به فروش در بخش‌های مختلف تاپ تک را به آنا واگذار کند. این اطلاعات زمانی که تیم تصمیم می‌گیرد که چه رفتارهای جدیدی از فروشندگان و مشاوران انتظار می‌رود و اینکه به چه روشی در این افراد بهتر از همیشه انگیزه ايجاد می‌شود مورد نیاز خواهد بود.
برنامه‌های موفق پاداش فروش بر اساس مشخصات خاص هر شغل تشخیص داده می‌شوند. شاید ادامه دادن شیوه فعلی مبنی بر پاداش دادن به اولین فردی که مشتری را