بخش اول مدیران ارشد امروزه می‌توانند با به کار بردن بینشی عملی از علم عصب‌شناسی، خود و تیم‌شان را خلاق‌تر سازند.

ايجاد جرقه‌هاي خلاقيت در تيم‌هاي کاري

اگرچه خلاقيت اغلب ويژگي ممتاز افراد خاص در نظر گرفته مي‌شود، هر فرد يا گروهي مي‌تواند خلاق‌تر شود يا به عبارتي توانايي خود را در‌ايجاد پيشرفت‌هايي که به رشد بيشتر و عملکرد بهتر سازمان مي‌انجامد، بهبود بخشد.
در واقع‌، تجربه ما در مورد صدها تيم شرکتي
(که اعضاي آنها از رده‌هايي از مديران اجرايي گرفته تا نمايندگان تازه کار فروش را شامل مي‌شد) نشان مي‌دهند که شرکت‌ها مي‌توانند با استفاده از تکنيک‌هاي نسبتا ساده خلاقيت کارمندان را در هر سطحي افزايش دهند.
نکته کليدي در بهبود و ارتقاي نوآوري تمرکز بر پيش‌داوري‌هاي افراد است. دانشمندان علوم اعصاب از جمله «گرگوري برنز» از دانشگاه «اموري» دريافته‌اند که در مغز انسان بين خلاقيت و پيش زمينه‌هاي ذهني افراد ارتباطي ذاتي وجود دارد.
برنز مي‌گويد، براي‌ اينکه به درک متفاوت و تازه‌اي از مسائل دست يابيم بايد مغز خود را در معرض بمباران مسائلي که تا به حال با آنها روبه‌رو نبوده‌ايم، قرار دهيم.‌اين کار بسيار ضروري است؛ زيرا روند تکاملي مغز به سوي ‌ايجاد کارآيي بالاتر است و مغز به طور معمول ميانبرهايي براي ذخيره انرژي پيدا مي‌کند.
درک اطلاعات به راه‌هاي معمول نياز به صرف انرژي اندکي دارد. ما تنها با وادار کردن مغز به طبقه بندي مجدد اطلاعات و حرکت فراتر از الگوهاي فکري هميشگي‌، مي‌توانيم به شيوه‌هاي بديع و خلاقانه دست يابيم.
در‌اين مقاله ما مي‌خواهيم چهار روش عملي را مورد بررسي قرار دهيم که مديران اجرايي مي‌توانند با به کار بردن آنها، در تفکراتي که طي سال‌ها در شرکت‌ها ريشه دوانيده دگرگوني‌ايجاد کرده و خلاقيت را افزايش دهند.
ما ادعا نمي‌کنيم که يک شيوه جديد را ابداع کرده‌ايم. آنچه ما انجام داده‌ايم توجه به قدرت ناشي از به کارگيري همزمان شيوه‌هاي موجود براي دستيابي به راه حل‌هاي جديد براي حل مشکلات ديرپاي شرکت‌ها است.
خود را کاملا درگير کار کنيد
براي خلاق بودن نياز است تا ديدگاه‌هايي را که از قبل وجود داشته از بين ببريم. متاسفانه ذهن انسان‌ها قدرت حيرت آوري در حمايت از روش‌هاي قديمي‌نگاه به جهان و رد تمام شواهد متضاد با باورهاي ديرين خود دارد.
تحقيقات علمي‌نشان مي‌دهد که حتي مشاهده حقايق فراوان (در رد باورهاي قديمي) نمي‌تواند باعث شود که افراد (حتي افراد تحصيل‌کرده) باورها و اعتقادات گذشته خود را ترک کنند.
راه‌حل‌اين مشکل تجربه شخصي است: ديدن وتجربه کردن يک امر مي‌تواند تحولي در شيوه تفکر افراد‌ايجاد کند که هيچ گاه بحث‌هاي انتزاعي در اطراف ميز اتاق‌هاي کنفرانس چنين توانايي را نخواهد داشت.
بنابراين شروع تمرينات با هدف‌ايجاد خلاقيت يا رسيدن به‌ايده‌هاي جديد را در خارج از دفتر کار خود شروع کنيم و بهتر است براي رسيدن به‌اين هدف تجربياتي را براي افراد طراحي کنيم که به طور مستقيم باورهاي کهنه افراد را نشانه مي‌گيرند.
تجربه يک خرده فروشي موفق در شمال آمريکا را در نظر بگيريد که مي‌خواست با‌ايجاد تغييراتي در ساختار مغازه خود تجربه خريد مشتريان را نيز بهبود بخشد.
اين بنگاه با هدف‌ايجاد خلاقيت در کارکنان، چندين گروه سه تا چهار نفره از کارکنان را براي به دست آوردن تجربه در خرده فروشي‌هاي ديگر و به دست آوردن تجربه‌اي متفاوت با آنچه خود داشته‌اند به بنگاه‌هاي مختلفي اعزام کرد.
تعدادي از آنها به فروشگاه «سفورا» که خرده‌فروش محصولات آرايشي بهداشتي است رفتند.
ويژگي‌اين فروشگاه‌، فروش بيش از دويست مارک متفاوت محصولات آرايشي و شيوه متفاوت فروش آنها است. آنها براي تشويق مشتريان به خريد، بهترين و سالم‌ترين محصولات را به آنها پيشنهاد مي‌کنند، بدون‌اينکه نسبت به هيچ يک از‌اين محصولات وفاداري خاصي داشته باشند.
تعدادي ديگر به فروشگاه خرده فروشي «بلوجينزبار» رفتند. افراد باقيمانده ديگر به فروشگاه فردي ماهر در ساخت شکلات رفتند.
سپس کارمندان هر يک از تيم‌ها تجربيات متفاوتي را که از بازديد فروشگاه‌ها، شيوه‌هاي فروش‌، صحبت کردن با مسوولان فروش و گرفتن عکس از مشاهداتشان به دست آورده بودند را در يک جلسه براي طرح ‌ايده‌هاي جديد با يکديگر به اشتراک گذاشتند.
کارمندان‌اين بنگاه خرده فروش با ديدن عملکرد ساير بنگاه‌ها از نزديک توانستند ديدگاه‌هاي سرسختانه خود را در مورد عملکرد بنگاه کنار گذارند.
اين تحول به نوبه خود منجر به‌اين شد که آنها با مفاهيم جديد خرده فروشي که تا قبل از‌اين چيزي در مورد آنها نشنيده بودند، آشنا شوند. نتايجي که آنها از مشاوره با متخصصين به دست آوردند شامل دو نکته کليدي بود:
1) چيدمان محصولات در فروشگاه براساس رنگ آنها باشد.(به جاي‌اينکه براساس کارخانه سازنده انجام گيرد).
2) تغيير طراحي فروشگاه‌ها به طوري که افراد خبره براي دادن مشاوره به خريداران مدام در دسترس آنان باشند.
علاوه بر‌اين گروهي از مديران ارشد اجرايي يک بانک بين‌المللي از شعب دو بانک رقيبشان و فروشگاه محلي اپل بازديد کردند تا بدين وسيله بتوانند‌ايده‌هاي نوآوري را در سازمان خود توسعه دهند.
بعد از اولين بازديدها و توجه خاص به نحوه رفتار مصرف‌کنندگان،‌اين مديران ارشد باورهايي را که مدت‌ها در تفکرات آنها ريشه دوانده بود، به چالش کشيدند.
يکي از‌اين مديران مي‌گويد: «من در‌اين بازديدها، شعبه‌هاي بانکي از جمله شعبه خود را از ديدي متفاوت نگاه کردم.» مدير ديگري مي‌گويد: «بسياري از ما تلاش مي‌کنيم با تغيير برخي امور ظاهري شيوه‌هاي کهنه بانکداري خود را نو جلوه دهيم، بدون‌اينکه تغييري در امور زيربنايي فعاليت‌هاي خود به وجود آوريم.»
پيشنهادهاي ما به شرکت‌هايي که به دنبال زمينه‌سازي براي بالا بردن خلاقيت کارمندان خود هستند يا مديراني که مي‌خواهند توانايي‌هايي را در جهت تفکرخلاقانه به دست آورند به شرح زير است:
1) کالاي توليدي خود را بخريد و تجربه خود را به عنوان مشتري شرکت خود ثبت کنيد.
2) به عنوان يک مشتري از فروشگاه‌ها و شرکت‌هاي ديگر (از جمله رقبا) ديدن کنيد و تجربه خود از خريد از آنها را با تجربه مشابه در مورد شرکت خود مقايسه کنيد.
3) به انجام تحقيقات آنلاين و جمع‌آوري اطلاعات در مورد يکي از محصولات يا خدمات شرکت خود (يا رقباي خود) به مانند يک مشتري عادي بپردازيد. سعي کنيد تحقيق در مورد شرکت خود را با داشتن سوال مشخصي در ذهن در مورد يک کالا يا خدمت خاص
انجام دهيد.
4) با مصرف‌کنندگان واقعي در مکان‌هايي که آنها خريد مي‌کنند، صحبت کنيد و توجه کنيد آنها در هنگام خريد از چه گزينه‌هايي در تصميم‌گيري خود استفاده مي‌کنند و همچنين چه مدت زماني را صرف تصميم‌گيري مي‌کنند.

بر تعصبات غلبه کنید
کشف تعصبات ریشه‌دار در یک شرکت و یا حتی در صنعت یکی دیگر از راه‌هایی است که به کمک آن می‌توان ذهن خود را از تفکرات و‌ایده‌های همیشگی که در جلسات مطرح می‌شوند، جدا کرد.

همه سازمان‌ها یک رویکرد مشترک در مورد «شیوه انجام کار در شرکت» دارند.‌این شیوه معمولا در بر دارنده پیش‌فرض‌های بدون بررسی در مورد تقاضای مشتریان و عناصر اساسی در استراتژی شرکت است که به ندرت مورد بازنگری قرار می‌گیرند.
با شناسایی و سپس به چالش کشیدن سیستماتیک باورهای مركزي، شرکت‌ها نه تنها می‌توانند توانایی‌های خود را بهبود ببخشد، بلکه می‌توانند از‌ایده‌های جدید در جهت بهبود وضعیت رقابتی خود استفاده کنند.
یک بنگاه مالی صادرکننده کارت‌های اعتباری بین‌المللی در طول رکود اقتصادی سال 2008 به دنبال‌ایده‌های جدید در تولید محصولات بود. رهبران شرکت می‌دانستند که نگرش و رفتار مصرف‌کنندگان عوض شده بود.
«اعتبار بانكي» در آن دوره واژه کثیفی قلمداد می‌شد و آنها احتیاج داشتند که شیوه دیگری را امتحان کنند.
برای یافتن ‌اینکه کدام باور عمیق ممکن است باعث عقب ماندن شرکت شود، یک تیم از مدیران اجرایی به دنبال پیدا کردن تعصبات موجود در روش‌های سنتی تقسیم‌بندی بازار در بخش‌های خدمات مالی شرکت بودند. در نتیجه‌این بررسی، برخی باورهای قدیمی‌تعصب‌آمیز به سرعت شناسایی شدند. تیم به‌این نتیجه رسید که به عنوان مثال استراتژی شرکت به‌گونه‌ای بوده که گویی تنها مشتریان ثروتمند به دنبال کارت‌های اعتباری مخصوص سفر هستند، تنها مشتریان کم درآمدتر بدهی‌های کارت اعتباری خود را دیر پرداخت می‌کنند و یا ‌اینکه مشتریان ثروتمند درک بهتری از ابزارها و پیشنهادهای مالی پیچیده دارند.
روند به چالش کشیدن‌این باورها در شناسایی و کشف فرصت‌های جدید و فوق‌العاده به مدیران‌این موسسه صادرکننده کارت‌های اعتباری بسیار کمک کرد. آنها روش‌های جدیدی را در پیش گرفتند که شامل ساده کردن محصولات،‌ ایجاد برنامه‌های جدید تشویقی و‌ایجاد دسته‌بندی‌های جدید برای مشتریان شرکت بود؛ به گونه‌ای که محصولات جدید شرکت بهتر در اختیار مشتریان قرار گیرند، می‌شد. مدیرانی که به دنبال کشف استعداد‌های خلاق از طریق بررسی و کشف تعصبات در شرکت هستند و می‌توانند با طرح سوال در مورد مشتریان، معیارهای موجود در صنعت، مدل‌های کسب وکار و سپس با به چالش کشیدن جواب‌های‌ این سوالات به خواسته خود دست یابند. به عنوان مثال:
• در چه کسب وکاری مشغول به فعالیت هستیم؟
• مردم چه سطحی از خدمات مشتری را از ما توقع دارند؟
• مردم برای چه چیز هرگز حاضر به پرداخت پول نیستند؟
• چه نوع استراتژی‌هایی برای ما ضروری است؟

روابط بین پدیده‌ها را کشف کنید
نتایج آزمایش ومشاهده 3000 مدیر در طی یک دوره شش ساله‌، توسط استادان «کلیتون کریستنسن» «جفری دیر» و «هال گرگسن» در مجله ‌هاروارد بیزنس رویو به چاپ رسید.آنها در‌این مقاله پنج مهارت مهم را برای نوآوران ذکر می‌کنند.‌ این مهارت‌ها عبارتند از:‌ ایجاد ارتباط، طرح سوال، مشاهده، آزمون و‌ایجاد شبکه‌های اجتماعی. موثرترین آنها برای‌ایجاد نوآوری کشف ارتباط موجود میان پرسش‌ها، مسائل و ایده‌های به ظاهر نامرتبط است.
تجربیات ما نیز قدرت کشف ارتباطات میان پدیده‌ها را برای‌ایجاد نوآوری تایید می‌کند. ما یک راه ساده و قابل دستیابی برای کشف ارتباطات پیدا کردیم و آن بهره‌گیری از تشابهات است. اجبار افراد به مقایسه دو شرکت (که در ظاهر ارتباطی با یکدیگر ندارند) باعث می‌شود تیم‌ها پیشرفت قابل توجهی در زمینه نوآوری و خلاقیت داشته باشند. ‌این پیشرفت به ویژه در زمینه‌هایی که نیاز به ‌ایده‌های بکر داشت چشمگیر بود. منظور ما‌این نیست که شما باید از سایر سازمان‌ها تقلید کنید (که ناامیدکننده به نظر می‌رسد) بلکه با استفاده از ‌این رویکرد می‌توانید به کمک سایر شرکت‌ها تخیلات خود را به کار بیاندازید.
ما به تازگی ‌این روش را در یک جلسه توفان فکری که اعضای آن را مدیران ارشد استراتژی چندین شرکت آمریکای شمالی تشکیل می‌دادند، اجرا کردیم .
قوانین بسیار ساده بود زمانی که نوبت به هر گروه می‌رسید ما از آنها می‌خواستیم تصور کنند اگر شرکت اپل می‌خواست شیوه
خرده‌فروشی شرکت را تعیین کند چگونه عمل می‌کرد.‌ این مباحث به ارائه ‌ایده‌های جالبی انجامید. از جمله ‌اینکه در یکی از نمایندگی‌های فروش یکی از شرکت‌ها، فضایی طراحی شد که مشتریان شرکت می‌توانستند در آنجا محصولات را امتحان کنند.
البته اکثر شرکت‌ها از‌این تاکتیک در جلسات تولید فکر یا جلسات حل مشکلات استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، مدیران در ‌این شرکت کارت‌های اعتباری به کشف تشابهات با برندهای پیشرو در بازار پرداختند که با توجه به آنها شرکت می‌توانست در زمینه‌هایی که نیاز به پیشرفت داشت، راه خود را پیدا کند.
با مقایسه سازمان با هتل «استاروود»، یک برنامه تشویقی جدید به ذهن مدیران رسید و آن پاداش دادن به مشتریان در ازای پرداخت پیش از موعد یا به موقع (که رفتاری مناسب است) بود. چرا که پیش از آن شرکت تنها با دادن پاداش به مشتریان به ازای خرید بیشتر، مصرف بالا را که در شرایط کنونی رفتاری مضر تلقی می‌شود، تشویق می‌کرد.
به طور مشابه با مقایسه سیستم‌های پشتیبانی شرکت با شرکت‌هایی چون آمازون و گوگل،‌ این شرکت کارت‌های اعتباری توانست شیوه تفکر خود در مورد مدیریت داده‌ها را تغییر دهد. شرکت تصمیم گرفت شیوه مدیریت داده‌های خود را به گونه‌ای تنظیم کند که مشتریان با تصمیم‌گیری در مورد محصولات، اطلاعات ارزشمندی را در مورد اولویت‌های خرید خود در اختیار شرکت قرار دهند.
استفاده از مثال‌های مشابه در دیگر شرکت‌ها و برندهای مطرح، ساده است. تنها کاری که لازم است انجام دهید تهیه فهرستی از پرسش‌های زیر و استفاده از آنها به عنوان نقطه شروع بحث است:
* اگر گوگل بود چگونه داده‌های ما را مدیریت می‌کرد؟
* دیزنی چگونه مشتریانی مانند مشتریان ما را به جذب خود می‌کند؟
* اگر بر عهده خطوط هوایی جنوب غربی بود چگونه هزینه‌های ما را کاهش می‌داد؟
* اگر بر عهده زارا بود، چگونه زنجیره عرضه ما را طراحی مجدد می‌کرد؟
* اگر بر عهده هتل استاروود بود، برنامه وفاداری مشتری ما را چگونه طراحی مجدد می‌کرد؟

محدودیت ‌ایجاد کنید
یکی دیگر از تاکتیک‌های ساده‌ای که می‌توانید برای تشویق خلاقیت از آن استفاده کنید‌، ‌ایجاد محدودیت‌های مصنوعی در مدل کسب و کارتان است. اعمال محدودیت برای‌ایجاد جرقه نوآوری ممکن است راهکاری دور از عقل به نظر برسد. اما بدون برخی از مکانیزم‌های اجباری قدیمی ‌و از مد افتاده، بسیاری از افرادی که به صورت بالقوه می‌توانند‌ ایده‌های خلاقانه ارائه کنند، سردرگم در فضاهای ذهنی خود باقی می‌مانند و نمی‌توانند به‌ایده‌های مناسب دست یابند.
مثال‌های زیر فهرست محدودیت‌هایی است که با موفقیت در جلسات طرح‌ایده‌های جدید استفاده شده‌اند. اکثر مدیران به سادگی می‌توانند سوالات دیگری را که بیشتر با کسب و کار خود آنها مرتبط است، مطرح کنند. در آغاز از شرکت‌کنندگان درخواست کنید جهانی را تصور کنند که در آن باید تابع محدودیت‌های شدیدی باشند. به عنوان مثال:
* شما فقط می‌توانید با مشتریان خود به صورت آنلاین در ارتباط باشید.
* شما فقط می‌توانید به یک بخش از مصرف‌کنندگان خدمت‌رسانی کنید.
* شما مجبو