شرکت‌هایی که بازار محلی خود را تسخیر کرده‌اند، برای گسترش فعالیت‌های خود به دنبال مکان‌های جدیدی می‌روند. مشکل اینجا است که بسیاری از این شرکت‌ها استراتژی جغرافیایی را مثل یک بازی کوتاه‌مدت ساده می‌پندارند؛ حال آنکه چنین «شطرنجی» فقط با برنامه‌ریزی بلندمدت به کامیابی می‌انجامد.

اهمیت استراتژی جغرافیای شرکت



خوآن آلکازرُ استاد استراتژی در دانشگاه هاروارد می‌گوید، «گاهی اوقات شرکت‌ها با دلایل غیرموجه چنین تصمیماتی می‌گیرند. در اکثر موارد آنان به پیامدهای بلندمدت گسترش جغرافیایی توجه نمی‌کنند.» این تصمیمات نادرست موجب هدر رفتن منابع می‌شود و تمرکز سازمان را از آنچه در ابتدا به خوبی انجام می‌داد، بر هم می‌زند.
گسترش جغرافیایی باید به گونه‌ای باشد که شرکت را به بازارهای جدید و منابع بیشتر نزدیک کند. شرکت‌هایی که دیدگاه استراتژیک دارند به خوبی می‌دانند که هر قلمروی جدید باید مزیت رقابتی‌شان را تقویت کند و برای کسب‌و‌کار قبلی ارزش افزوده و مکمل داشته باشد.
آلکازر می‌گوید، «ارزش استراتژیک موقعیت جغرافیایی جدید به سه عامل بستگی دارد: اهمیت منابع در دسترس همچون نزدیکی صنایع تامین‌کننده، توانایی شرکت در جست‌وجو و بازیابی دانش در موقعیت جدید و ظرفیت شرکت برای انجام کاری بهتر از رقیبان.»
برای مثال، کسی که ارزان‌ترین محل را برای بازگشایی فروشگاه انتخاب کند، در واقع ویژگی‌های مهمی را فدای کاهش هزینه کرده است. آلکازر می‌گوید، «شما نباید فقط نگران بازار و نیروی کار ارزان باشید، بلکه به فعالیت‌های رقیبان و زمانبندی مناسب برای ورود به آن منطقه فکر کنید. کاهش هزینه‌ها به هیچ وجه شما را به مزیت رقابتی نمی‌رساند.»
سام والتون یکی از باهوش‌ترین کارآفرینان جهان است. وی اولین فروشگاهش را در سال ۱۹۶۲ میلادی در راجرز، آرکانساس با نام والمارت بازگشایی کرد. والتون به آرامی فروشگاه‌هایش را در سایر شهرهای کوچک گسترش داد. والمارت در شهرهای کوچک می‌توانست از رقیبان قدرتمند دیگر سبقت بگیرد. تیم مدیریتی والمارت منتظر ماندند تا شرکت منابع کافی به دست آورد. سپس در شهرهای بزرگ با فروشگاه‌های زنجیره‌ای دیگر همچون کیمارت وارد رقابت شدند.

زمانبندی
یک پیش‌فرض اساسی در خصوص عملکرد سریع و به موقع شرکت این است که منابع مورد نیاز را داشته باشد یا بتواند تهیه کند؛ مخصوصا اگر توسعه شرکت در منطقه جدید وقت‌گیر باشد و تمرکز مدیران را از فعالیت‌های موفق پیشین دور کند. آلکازر می‌گوید، «راه‌اندازی یک عملیات جدید به سرمایه، زمان و انرژی مدیران نیاز دارد. تنها در چنین شرایطی می‌توان مطمئن بود که کار در منطقه جدید و مناطق قبلی به خوبی انجام شده است.»
همچنین برای اطمینان از وجود منابع لازم، کارشناسان استراتژی شرکت باید بهترین مکان را شناسایی کنند. اکثر شرکت‌ها بدون تحلیل و ارزیابی شرایط به دنبال رقیبانشان از یک شهر به شهر دیگر و از یک کشور به کشور دیگر می‌روند. آلکازر می‌گوید، «بسیاری از شرکت‌هایی که همزمان با رشد سریع چین در آن کشور دفتر باز کردند، حالا پشیمان هستند. آنان اکنون به این نتیجه رسیده‌اند که نمی‌توانند برای آن بازار کار کنند یا آن بازار برایشان مناسب نیست.» آلکازر به شرکت‌ها پیشنهاد می‌کند که یک تیم پیشرو به مناطق مورد نظر بفرستند تا در آنجا زندگی کنند و درباره بازار و مدل‌های کسب‌و‌کار محلی تحقیق کنند.
یکی دیگر از مشکلات تقلید از رقیبان این است که احتمال جذب نیروی انسانی متخصص شرکت توسط رقیبان و از دست‌دادن دانش فنی انحصاری شرکت افزایش می‌یابد. بنابراین در برخی از شرایط، فاصله جغرافیایی از رقیبان و دور افتادن از مرکز صنعت بهترین تصمیم است. مثلا استادیو تولید انیمیشن پیکسار در حومه سان‌فرانسیسکو تاسیس شد.
پیکسار به طور خاص در جایی به دور از لس‌آنجلس، بزرگ‌ترین مرکز صنعت فیلمسازی قرار دارد. وقتی شرکت دیزنی در سال ۲۰۰۶ میلادی توانست پیکسار را تصاحب کند، از مدیران پیکسار خواست که در محل خود واقع در کالیفرنیای شمالی باقی بمانند. دیزنی نمی‌خواست فرهنگ کالیفرنیای جنوبی بر فرهنگ شرکت جدیدش تاثیر منفی بگذارد. اما در برخی از صنایع، تصمیم‌گیران بر این باورند که در جایی به جز مرکز رقابت نمی‌توانند رشد کنند؛ خصوصا وقتی که به دانش شکل‌گرفته در آن منطقه نیاز داشته باشند. شرکت‌های فعال در بیوتکنولوژی اغلب نزدیک به دانشگاه‌های مهم تاسیس می‌شوند تا با دانشمندان و محققان در ارتباط باشند. چنین ارتباطی، رشد شرکت‌ها را تضمین می‌کند، حتی اگر رقیبان دیگر نیز در آن منطقه حضور داشته باشند.
در دیتروید و دره سیلیکون به همین شکل خوشه‌های صنعتی ارزشمندی وجود دارد. در این خوشه‌ها نیروی انسانی متخصص و تامین‌کنندگان متعددی حضور دارند که اکثر شرکت‌های مرتبط با فناوری اطلاعات را به سمت خود جذب کرده‌اند.
طبق یافته‌های مقاله آلکازر و ژائو، شرکت‌هایی که در چنین محیط‌های رقابتی کار می‌کنند، باید ارتباطات داخلی مستحکمی بین بخش‌های سازمانی به وجود آورند، فرهنگ همکاری بین کارکنان (در فواصل نزدیک و دور) را تقویت کنند و از انتشار اطلاعات و دانش محرمانه در منطقه جلوگیری کنند.
شرکت‌ها با نوآوری‌های بهتر و سریع‌تر نسبت به رقیبان می‌توانند محصولات رقابتی‌تری تولید کنند و سهم بیشتری از بازار داشته باشند.
یک روش دیگر برای جلوگیری از انتشار اطلاعات محرمانه، تقسیم‌بندی پروژه به فعالیت‌های مختلف و انجام فعالیت‌ها در مناطق مختلف است. آلکازر می‌گوید: «چنین پروژه‌ای شبیه به عملیات جاسوسی اجرا خواهد شد. دسترسی افراد به اطلاعات طبقه‌بندی می‌شود. هر کس بخش کوچکی از پازل را به دست می‌گیرد و هیچ تصویر جامعی از پروژه نمی‌بیند.»

جهانی‌شدن
توسعه عملیات شرکت از یک کشور به کشور دیگر سختی و پیچیدگی‌های خاصی دارد. شرکت‌های بین‌المللی باید محصولات خود را برای بازارهای کاملا متفاوت طراحی و عرضه کنند. چنین بازارهایی ویژگی‌های منحصر به فردی دارند. آلکازر می‌گوید: «شرکت‌ها معمولا محصولاتشان را برای ورود به بازار جدید تغییر نمی‌دهند.
شرکت‌های موفق تصور می‌کنند اگر فعالیت‌هایشان را عینا در منطقه جدید تکرار کنند، همچنان موفق خواهند بود. اما آنان نمی‌دانند که شرایط کار در یک منطقه معمولا با شرایط کار در مناطق دیگر متفاوت است.
ما می‌دانیم فن‌آوری سبب افزایش وجه تشابه شرکت‌ها می‌شود، اما عامل منطقه و بازار اینگونه نیست؛ شرایط و ویژگی‌های کشورها متفاوت هستند. بخش مصرف‌کنندگان هر کشور با کشور دیگر فرق دارد. بدیهی است که مردم کشور هند با مردم کشور آمریکا تفاوت دارند.»
در نظر نگرفتن چنین مباحثی، شرکت وودافون را با شکست روبه‌رو کرد. مدیران بخش انگلیس این شرکت وقتی بازار و مصرف‌کنندگان ژاپن را بررسی می‌کردند، خیلی زود جذب آن شدند. پروژه مطالعاتی به سرعت تبدیل به پروژه فروش در کشور ژاپن شد. وودافون تعداد زیادی گوشی تلفن همراه مورد استفاده در اروپا را خریداری کرد و به ژاپن فرستاد. متاسفانه، مصرف‌کنندگان ژاپنی از گوشی‌های وودافون استقبال نکردند، زیرا به دنبال فن‌آوری‌های کاملا متفاوتی بودند. سرانجام وودافون پس از چند سال تلاش بی‌نتیجه از بازار آن کشور عقب‌نشینی کرد.
آلکازر می‌گوید، «کارشناسان وودافون باید گوشی‌های ژاپنی را بررسی می‌کردند. وارد شدن به یک بازار برای ارائه کالا یا خدمات و در عین حال تلاش برای یادگیری نحوه کار در آن منطقه دو هدف ناسازگار است. شما می‌توانید هر دو هدف را در یک زمان دنبال کنید، اما باید از فعالیت‌های مربوط به هر هدف آگاه باشید.» همچنین باید بدانید که گسترش فعالیت‌ها به مناطق دیگر سبب افزایش نیاز به منابع می‌شود. عدم توجه به این موضوع در بلند مدت موقعیت شرکت را تضعیف خواهد کرد. وقتی شرکت در مناطق دیگر مشغول می‌شود، اغلب شاهد پیامدهای منفی در مرکز اصلی شرکت هستیم.
شرکت با وجود چنین سختی‌هایی به توسعه خود ادامه می‌دهد و در کوتاه مدت به موفقیت می‌رسد؛ اما پیامدهای منفی چنین تصمیمی، مشکلات را هر روز بیشتر می‌کند و کسب‌و‌کار شرکت را در طولانی مدت تضعیف خواهد کرد.