به یاد بیاورید که چگونه مشتاقانه منتظر اولین ترفیع شغلی بزرگ زندگی خود بودید؟ در رویاهای خود تصور می‌کردید بر افرادی مدیریت می‌کنید که شما را تحسین می‌کنند و با شما با احترام رفتار می‌کنند.

اجتناب از مدیریت در دنیای کسب‌وکار امروز


اما این روزها برای بسیاری از کارمندانی که در آستانه ارتقای شغلی و اولین پست مدیریتی خود هستند، شرایط این گونه نیست. کارمندان شغل‌های مدیریتی را با ویژگی‌هایی مثل حداقل پاداش‌ها و حداکثر دردسرها می‌شناسند. دیگر تعجبی ندارد که خیلی از افراد وقتی رییس به آنها نزدیک می‌شود تا خبر ارتقای شغلی آنها را بدهد، پشت میزهای خود پنهان می‌شوند. در مطالعاتی که شرکت Randstad در سال 2009 انجام داده، بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اعلام کرده بودند ترجیح می‌دهند از کارهای مدیریتی دور بمانند.
چه چیزی باعث می‌شود یک مدیر طراز اول بودن دیگر جذابیت چندانی نداشته باشد؟ از یک جهت، پاسخ به این سوال کاملا واضح است و فقط کافی است به فضاهای کاری امروز نگاه کنید. تعدیل نیرو در همه جای جهان گسترده شده و این امر مسوولیت کاری اضافه بر عهده مدیران می‌گذارد. از آنجایی که بسیاری از سازمان‌ها انتظار دارند مدیران مثل بازیکن- مربی در میدان‌های ورزشی باشند، یعنی کار عملکرد و نظارت را با هم بر عهده بگیرند، نقش آنها معمولا پیچیده و سنگین می‌شود. فشردگی سازمانی و افزایش ظرفیت کنترل مدیران، توانایی آنها را برای صرف زمان برای مربیگری یا حتی آشنا شدن با هر کدام از کارمندان بیشتر می‌کند.
خیلی از کارمندان انتظار توجه زیاد از سوی مدیران خود ندارند. مطالعات جهانی شرکت مشاوره‌ای تاورز واتسون در مورد نیروی کار در سال 2010 نشان می‌دهد که 78 درصد مخاطبین گفته‌اند از اینکه خودشان کار خودشان را مدیریت کنند و نظارت مستقیم کمتری از سوی مدیرشان وجود داشته باشد، احساس راحتی بیشتری می‌کنند. آنها همچنین در کارهایی مثل اتصال به منابع اطلاعاتی و رسانه‌های اجتماعی، مقاومت در برابر بالا و پایین‌های بازار کار و مسوولیت‌پذیر بودن در برابر کارهای خود، به دنبال استقلال بیشتری هستند.
مدیران امروزی باید هر روزی که سر کار می‌آیند، آمادگی روبه‌رو شدن با این کارمندان زرنگ و گاه عیب‌جو را داشته باشند. این گونه کارمندان سرپرستانی می‌خواهند که توانایی‌های آنها را بشناسد، نیاز آنها را به اطلاعات بداند، با آنها روراست باشد، به آزادی‌های آنها احترام بگذارد و برای موفقیت‌هایشان پاداش در نظر بگیرد. غلبه بر همه این کارها برای بسیاری از مدیران مشکل است. همچنین این فاکتورها به طور کامل توضیح نمی دهند که چرا کارمندان و مدیران اغلب روابط خوب و راضی‌کننده‌ای با یکدیگر ندارند و چرا بسیاری از سرپرست‌ها مدیران بدی به چشم می‌آیند. برای درک همه داستان، باید اثرات آشکار واقعیت‌های یک روز کاری را در نظر بگیریم. باید به لایه‌ای عمیق تر از عوامل ذهنی و احساسی که افراد بر اساس آن کارشان را تجربه می‌کنند و روابطشان را با مدیران درک می‌کنند، نفوذ کنیم.
راس کار بودن خوب است
مدیران، چقدر توانسته‌اند نیازهای نیروی کار در حال ظهور را درک کنند؟ گزارش مستقیمی که از خود مدیران به دست آمده، نشان می‌دهد این کار را به خوبی انجام نداده‌اند. در مطالعات نیروی کار شرکت تاورز واتسون، عملکرد مدیریتی مطلوب در محدوده ناامیدکننده 55 درصد (برای تعیین اهداف واضح کاری) تا 39 درصد (برای کمک به کارمندان در برنامه‌ریزی‌های کاری)، قرار می‌گیرد.
عملکرد ضعیف مدیریتی، عوارض احساسی سنگینی دارد. تحقیقات سال 2007 دانشگاه مینسوتا در مورد احساسات نیروی کار به این نتیجه رسیده که «حس خوش بینی، شادی و اشتیاق در کارمندان وقتی با سرپرستان خود در تعامل هستند نسبت به زمانی که با مشتری، ارباب رجوع و همکار خود ارتباط متقابل دارند، کمتر است.» تعجبی ندارد که کارمندان درمی‌یابند تحکم بیش از حد و دیگر خطاهای مدیران، حس تعهد، اشتیاق و خوش‌بینی آنها را در محل کار کاهش می‌دهد. همچنین تعجبی ندارد که مدیرانی که با این ابهام احساسی روبه‌رو هستند، معمولا فکر می‌کنند شغل پراسترس و ناراحت کننده‌ای دارند.
با این حال، هیچ سازمان بزرگی بدون یک ساختار سلسله مراتبی نمی تواند کار کند. حتی در گروه‌های کاری کوچک و خود به خود شکل گرفته، یک نفر تقریبا همیشه به عنوان رهبر غیررسمی ظهور می‌کند. این خاص طبیعت انسان است. هر روانشناس انقلابی می‌تواند توضیح دهد چرا خوب است همیشه یک نفر در راس کار باشد: به این دلیل که ایستادن در بالاترین پله نردبان یک سازمان، مزایایی به همراه دارد که از چیزی که دیگران برای آن ارزش قائلند، بهتر است. همچنین افرادی که قدرت بیشتری در محیط کار دارند، آزادی عمل بیشتری دارند. به همین دلیل، طبق بررسی‌های انجام شده، حالات احساسی مثبتی در محیط کار دارند. فهمیدن این که چرا انسان‌ها رفتارهای مدیریتی از خود نشان می‌دهند آسان است؛ با اینکه همیشه در یافتن یک همراه و هم‌رده و حفظ آن، مزیت‌های آشکاری برای انسان وجود دارد. اما خودمان برای ارزیابی وضعیت نسبی خود در یک سلسه مراتب فرضی و ارزیابی هزینه فایده‌های رقابت برای یک سمت بالاتر، امکاناتی را نیز ایجاد کردیم.
پیروی کردن از یک فرد بالاتر منافع مشهودی نیز دارد. یکی آنکه در پیروی کردن از دستورهای مدیریتی، دیگر با درگیری‌هایی که لازمه کار رهبری یک گروه است، سروکار نخواهیم داشت. این درگیری‌ها شامل کشمکش‌های فیزیکی، اعتراضات سیاسی تا جنگ‌های وکالتی است.
به دست آوردن تعادل مدیریتی و کارمندی
اگرچه روزانه به ما یادآوری می‌شود که کس دیگری باید تصمیمات مهم کاری را بگیرد، اما خیلی از ما ترجیح می‌دهیم همچنان از شخص دیگری پیروی کنیم. اما این به این معنی نیست که دوست داریم دائم به ما دستور بدهند و اگر این گونه باشد، با بی میلی از آن تمکین می‌کنیم. ما انتظار داریم کسانی که قدرتشان از ما بیشتر است، به صورت خردمندانه‌ای از این قدرت استفاده کنند. در نتیجه، بار خیلی سنگینی روی دوش مدیران می‌گذاریم تا به هدف خود برسند، یعنی بین قاطع بودن و در عین حال رفتار منفعل داشتن. مطالعات محققان دانشگاه کلمبیا به این نتیجه رسیده که قاطعیت مدیران به دو شکل وارد مسیر اشتباهی می‌شود: یکی کوتاه آمدن در زمانی که مدیری باید مسوولیت کاری را بپذیرد (مثلا برخورد با مسوول فروش و دیگر زمانی که مدیری بیش از حد سختگیری و خشونت به خرج می‌دهد. حد وسط این دو، بهترین وضعیت است. مطالعات دانشگاه کلمبیا نشان داده مدیرانی که سطوح معتدلی از قاطعیت را نشان می‌دهند، قدرت کاری شان بیشترین اثر را خواهد داشت؛ در حالی که هزینه‌های اجتماعی آن به حداقل می‌رسد (از نظر نارضایتی کارمندان). اما این به آن معنی نیست که مدیران کارآمد همیشه قاطعیت محدودی دارند. بلکه آنها در موقعیت‌های خاص، رفتارهای متناسب از خود نشان می‌هند. یعنی وقتی لازم باشد عملکرد کارمندان را به شدت کنترل و نظارت می‌کنند و زمانی هم که آنها در مسیر درست پیش می‌روند، آزادشان می‌گذارد.
بنابراین هدف این است که مدیران بیش از این که یک نیاز سلسه مراتبی باشند، به عنوان کاتالیزور عملکرد کارمندان، عامل موفقیت سازمانی و در بهترین مورد، منبع مزیت رقابتی باشند. در بهترین شرایط، مدیران خوب محیطی را به وجود می‌آورند که کارمندان در آن بدون آنکه بار سنگینی را تحمل کنند و پریشان، سردرگم و ناامید باشند، بیشترین تلاش خود را می‌کنند. برای رسیدن به چنین تحولی، سازمان‌ها باید روش کاری فعلی خود را متوقف کرده و اقدامات جدیدی را آغاز کنند.
مدیر و مربی
شرکت‌ها همیشه باید از رویکرد بازیکن-مربیگری برای ایجاد پست مدیریت آگاه باشند. اساس این مدل این گونه است که اگر به یکی از بهترین و ماهرترین مهندسان شرکت ساختمانی خود ارتقای شغلی می‌دهید، آن فرد باید همچنان ساعت‌های زیادی صرف طراحی نقشه، نوشتن کد کامپیوتری یا فروش لوازم کند. این رویکرد برای مشاغل پیچیده نه تنها مشکل‌زا خواهد بود، بلکه به بدنه کار نیز آسیب می‌رساند. به جای اینکه بگذارید مشاغل مدیریتی به ساختارهای بازیکن- مربیگری تبدیل شوند، سازمان‌ها باید از خودشان بپرسند مثلا کدام نقش مهندس معمار، بهترین و رقابتی ترین نتیجه مالی را دربرخواهد داشت. سرپرستان و مدیران می‌توانند مرکز بصیرت و نفوذ باشند، چرا که قابلیت آن را دارند که با کارمندان در تعامل باشند و سهم قابل‌توجهی در موفقیت بنگاه اقتصادی داشته باشند. به هر حال، آنها در صورتی از پس این قابلیت برمی‌آیند که نقش آنها برای موفقیت سازماندهی شده باشد. وقتی به کسی نقش بازیکن- مربی محول می‌شود، چنین موفقیتی کمتر به دست می‌آید - چه در ورزش و چه در کسب و کار.
مهم‌ترین رکن یک شغل مدیریتی را در نظر بگیرید؛ این که مدیران چگونه زمان خود را مدیریت می‌کنند. هر سرپرستی، به طور طبیعی ساعات کاری خود را بر اساس وظایف گوناگون تقسیم بندی می‌کند: افزایش تولید، نظارت بر فرآیند انجام کار، توسعه نیروی انسانی، برقراری روابط خارجی و البته انجام وظایف اداری. اما ایجاد تعادل در بین این وظایف به چه شیوه‌ای می‌تواند بهترین نتیجه اقتصادی را به همراه داشته باشد؟ شرکت اتودسک که از پیشتازان تولید نرم‌افزارهای دو بعدی و سه بعدی برای ساخت مسکن است، این پرسش را پاسخ داده است.
در سال 2005 شرکت اتودسک تصمیم گرفت بهره‌وری نیروی کار بخش فروش خود را بالا ببرد. به عنوان بخشی از تحلیل کار، شرکت تحقیقی را انجام داد تا مشخص کند آن دسته از مدیران فروش که عملکرد خوبی دارند، چگونه زمان خود را مدیریت می‌کنند. تیم تحلیلگر کشف کرد آنچه مدیران خوب را از دیگران متمایز می‌کند این است که آنها وقت بیشتری را صرف هدایت نمایندگی‌های فروش می‌کنند. به عنوان مثال، در مراکز فروش اروپا، خاورمیانه و آفریقا، آنها دو ساعت در هفته بیشتر از دیگران وقت خود را صرف فعالیت‌های نظارت و اداره کردن بر نمایندگی‌ها می‌کنند.
شرکت اتودسک رویکردی چندبخشی اتخاذ کرد تا مدیران فروش تخصیص زمانی خود را تغییر داده و بر این کار تاکید کنند. این شرکت اول هدفی برای زمان هدایتگری مدیران تعیین کرد: هر یک از مدیران 4 ساعت در ماه مربی نمایندگان فروش باشد. این برنامه به مدیران آموزش می‌دهد برای هر مکالمه با نمایندگی‌ها هدفی تعیین کند، موقعیت فروش فعلی را ارزیابی کند و چالش‌های اصلی را مشخص کند، راه‌های جایگزین را شناسایی کند و راهکارهایی را برای نمایندگی تعیین کند تا چالش‌ها را برطرف کند.
برخی مدیران از افزایش کیفیت و کمیت کار مربیگری که از آنها انتظار می‌رفت ناراضی بودند. در عوض، شرکت اتودسک 5 تا 10 درصد از نقش‌های نظارتی آنها کم کرد. تجربه اتودسک تایید می‌کند که توسعه عملکرد مدیران با دانستن این که آنها چگونه برای انجام کارهای خود زمان‌بندی می‌کنند و این زمان بندی چگونه بر کارآیی نهایی آنها اثر می‌گذارد، شروع می‌شود.
هزینه مدیران بد
بسیاری از سازمان‌ها زمان، توجه و هزینه‌های آموزش در کار را صرف افرادی می‌کنند که عملکرد خوب و پتانسیل بالایی دارند. اما در مورد سرپرست‌ها و مدیران، سازمان‌ها معمولا درمی‌یابند که بیشترین پیشرفت کوتاه مدت در کار کارمندان و بنگاه اقتصادی، با اتخاذ یک رویکرد متفاوت به دست می‌آید. یعنی به جای اینکه مدیران قوی را بهتر کنند، روی مدیرانی کار می‌کنند که ضعیف‌ترند و ارزش سازمان را پایین می‌آورند.
تاورز واتسون، عملکرد مدیران و سرپرستان را در یک شرکت کالاهای مصرفی مورد بررسی قرار داد. فاکتورهای مورد بررسی در مورد توانایی مدیران شامل بازخورد خوب، نوع ارتباط آنها با کارمندان، توانایی آنها در افزایش مهارت کارمندان، تشویق گروه کاری و ایجاد محیطی مبتنی بر احترام متقابل در گروه کاری بود. با استفاده از امتیازهایی که کارمندان به این عوامل دادند، مدیران از نظر عملکردی در چهار رده عالی، خوب، متوسط و ضعیف قرار گرفتند. طبق نتایج به دست آمده 20 درصد مدیران امتیاز عالی، 28 درصد امتیاز خوب، کمی بیشتر از یک سوم امتیاز متوسط و حدود 15 درصد امتیاز ضعیف گرفتند.
محققان این پروژه سپس تجربه کاری کارمندان را با مدیرانی که در هر یک از این دسته‌ها قرار گرفته بودند، بررسی کردند. کارمندان نیز به مدیرانشان با ملاک‌هایی مثل میزان تعهد آنها، کمک به افزایش شایستگی کارمند و بالا بردن توانایی آنها برای کنترل کارشان امتیاز دادند. نتایج به دست آمده نشان داد میزان افت کارمندانی که با مدیران متوسط و ضعیف کار می‌کردند، بیشتر بوده است.
اما سازمان‌ها در مورد مدیرانی که عملکرد ضعیف دارند چه باید بکنند؟ پاسخ به این سوال کار آسانی نیست. اگر یک مدیر ضعیف جزو آن دسته افرادی است که برای رسیدن به شایستگی‌های خاص ارتقا گرفته، گزینه ایده‌آل – و در عین حال نادر – این است که آن مدیر را به سمت قبلی وی برگردانید. البته این کار تنها زمانی موثر است که مدیر برکنار شده معتقد نباشد با بازگشت به موقعیت قبلی، پول و پرستیژ خود را به میزان زیادی از دست می‌دهد. فردی که مدتی مدیر بوده و می‌داند نقش فردی او در سازمان ارزشمند است و قرار است حقوق عادلانه‌ای نیز دریافت کند، می‌تواند خود را با بازگشت به نقش تولیدی قبلی وفق دهد. حتی برای مدیرانی که دائم در کشمکش بودند، شاید این تغییر موجب آسایش فکری شود.
در هر صورت، پیکربندی دوباره در پست‌های مدیریتی بالاخره زمانی باید اتفاق بیفتد. این یک چالش در حوزه مدیریت تغییر است که به صورت فردی باید برطرف شود.
هدف مدیران اجرایی باید این باشد که موفقیت سازمان خود را با کمک توانایی‌های کارمندان تضمین کنند. مشاغل مدیریتی که به درستی پایه‌گذاری شده باشند، با چند برابر کردن اثرات این توانایی‌ها سهم قدرتمندی در این موفقیت خواهند داشت.