راهبری بنگاهی، مفهوم نوظهوری است که چارچوبی جامع و در برگیرنده‌ هر دو جنبه‌ راهبری شرکتی و راهبری تجاری یک سازمان را ارائه می‌کند. دستیابی به اکسیر راهبری شرکتی مطلوب که به‌صورت استراتژیک با مدیریت عملکرد پیوند خورده باشد، شرکت‌ها را قادر خواهد کرد بر عوامل کلیدی حرکت به‌سوی آینده تجاری خود تمرکز کنند

راهبری و مدیریت ریسک بنگاه

راهبری بنگاهی، مفهوم نوظهوری است که چارچوبی جامع و در برگیرنده‌ هر دو جنبه‌ راهبری شرکتی و راهبری تجاری یک سازمان را ارائه می‌کند.

دستیابی به اکسیر راهبری شرکتی مطلوب که به‌صورت استراتژیک با مدیریت عملکرد پیوند خورده باشد، شرکت‌ها را قادر خواهد کرد بر عوامل کلیدی حرکت به‌سوی آینده تجاری خود تمرکز کنند. این امر می‌تواند هم به عنوان یک چالش و هم فرصتی مناسب محسوب ‌شود. بررسی‌ها نشان می‌دهد اکثرا بر راهبری شرکتی تاکید شده و جنبه‌های عملکردی راهبری کمتر مورد توجه قرار گرفته است. راهبری بنگاهی تصویر جامعی را ارائه می‌کند که اطمینان می‌دهد اهداف استراتژیک در یک سطح قرار گرفته‌اند و با مدیریت خوب تحقق می‌یابند.

راهبری بنگاهی چیست؟

تحقیقات، تعاریف زیادی در رابطه با راهبری بنگاهی ارائه کرده‌اند.در این نوشتار راهبری بنگاهی را به‌صورت «مجموعه‌ مسوولیت‌ها و روش‌هایی که توسط هیات‌مدیره و مدیرعامل به مرحله انجام می‌رسد تا همسو با هدف دستیابی به برنامه استراتژیک، اطمینان حاصل کنند اهداف تحقق می‌یابند، مشخص شود ریسک‌ها به نحو مناسب مدیریت می‌شوند و اثبات گردد منابع سازمان به نحو مسوولانه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد»، تعریف می‌کنیم.این تعریف کلی چندین مزیت در بر دارد.

• نشان دهنده نقش دوگانه هیات‌مدیره هم در خصوص پایش و هم تعیین استراتژی است، و مشتمل بر مباحث کوتاه‌مدت و بلندمدت موجود بین راهبری و ایجاد ارزش می‌باشد.

• بر نقش تیم مدیریت اجرایی تاکید دارد.

• امور درون سازمانی را همچون جوانب برون سازمانی شامل می‌شود.

• می‌تواند به روشن شدن اهمیت نقش رییس هیات‌مدیره و مدیرعامل کمک کند و اینکه چرا آنها باید از یکدیگر مستقل باشند.

• به بیان نقش چندگانه حسابداران کمک می‌کند.

• می‌تواند مفاهیم اصلی را در یک قالب مشخص ارائه نماید.

• مدل‌های مختلف راهبری در سطح بین‌المللی را می‌تواند ارائه دهد.

چارچوب راهبری بنگاهی  بیانگر حوزه و گستره راهبری بنگاهی است که چارچوب پاسخگویی یکپارچه‌ یک سازمان را نشان می‌دهد. به طور کلی، بعد متابعت همراه با یک دیدگاه گذشته‌نگر همراه است در حالی که بعد عملکردی دیدگاه آتی‌نگر دارد. این امر نشان می‌دهد که راهبری شرکتی همه‌ داستان نیست، بلکه استراتژی هم از اهمیت بسزایی برخوردار است. به عبارت دیگر، حوزه عملکرد مالی مسوولیت‌های راهبری شرکتی را در هم آمیخته و در جریان ایجاد ارزش و موفقیت تجاری نیز همکاری دارد. بردارهای کمرنگ‌تر نشان می‌دهند اگرچه متابعت، مستقیما به پاسخگویی و عملکرد، مستقیما به ایجاد ارزش متصل نمی‌شوند، ولی متابعت هم می‌تواند به ایجاد ارزش و در عین حال عملکرد به تضمین منتهی شوند.

بعد متابعت

این بعد از راهبری بنگاهی به طور قابل ملاحظه‌ای در سال‌های اخیر و به‌ویژه در دو سال اخیر به‌دنبال رسوایی‌های متعدد پوشش داده شده است.

این بعد که به طور عمومی، راهبری شرکتی نامیده می‌شود، موارد زیر را شامل می‌شود.

• وظایف رییس هیات‌مدیره و مدیرعامل

• هیات‌مدیره، ترکیب، اعضای غیرموظف، آموزش

• کمیته‌های هیات‌مدیره، از جمله حسابرسی، پاداش و تعیین و انتصاب

• کنترل‌های داخلی در یک سازمان

• مدیریت ریسک و حسابرسی داخلی

• پاداش عملکرد

این مقوله به خوبی در ادبیات موضوع پوشش داده می‌شود و پیشرفت‌های زیادی در این زمینه وجود خواهد داشت. مقررات یا برخی استانداردها می‌توانند این بعد را به‌طور کلی در سرفصل حسابرسی یا بازرسی قرار دهند.

در بعد متابعت، نقش حسابداران حرفه‌ای در کسب و کار، کنترل جهت تضمین پاسخگویی و نقش حسابرس داخلی اطمینان از موثر بودن این کنترل‌ها است. نقش اصلی حسابرسان مستقل، ارائه اظهارنظر مستقل در رابطه با صحت و منصفانه بودن صورت‌های مالی سازمان است. با توجه به محیط قانونی حاکم بر یک سازمان، ممکن است علاوه براین، الزامی باشد که حسابرسان مستقل، اظهارنظر مستقلی در رابطه با رعایت الزامات و قوانین خاص توسط آن سازمان نیز ارائه کنند. حسابرسان مستقل با دستمزدی که در چارچوب نظام راهبری هر سازمان تعیین خواهد شد و یا در مواردی که وجود داشته باشد به طور خاص توسط کمیته حسابرسی، کار خود را تکمیل خواهند کرد. مکانیسم‌های نظارتی مناسبی وجود دارند تا هیات را از موثر بودن فرآیندهای مناسب راهبری شرکتی مطمئن سازند -کمیته‌هایی که اساسا متشکل از مدیران غیرموظف می‌باشند- کمیته‌های حسابرسی از این جمله مکانیسم‌ها هستند. البته مکانیسم‌های مشابهی وجود دارند که در آنها یک کمیته حسابرسی جداگانه وجود ندارد.

بعد عملکردی

این بعد به خودی خود و به‌آسانی به مجموعه‌ای از استانداردها و حسابرسی منوط نیست. بلکه به دامنه‌ای از ابزارها و فنون مرتبط می‌شود که به طور هوشمندانه متناسب با انواع مختلف سازمان‌ها به کار می‌روند، این ابزارها و فنون، مهم‌ترین بعد حسابداری حرفه‌ای در تجارت می‌باشند. تاکیدی که در این بعد وجود دارد هیات‌مدیره را قادر می‌سازد موارد زیر را اجرایی کند:

•اتخاذ تصمیمات استراتژیک (راهبردگذاری)

•درک اشتهای ریسک سازمان و عوامل کلیدی عملکردی

•شناسایی نکات سرنوشت‌سازی که نیاز به تصمیم‌گیری در مورد آنها وجود دارد.

اجرای استراتژی همراه با مربوط بودن مستمر و موفقیت آن باید بر مبنای منظمی ارزیابی شود.

بدیهی است مسوولیت کامل استراتژی با هیات‌مدیره است. اگرچه در برخی شرکت‌ها کمیته استراتژی وجود دارد که پیشرفت و فرآیند اجرا و پیاده‌سازی استراتژی را بررسی می‌کنند، ولی اطلاعات تهیه شده و ارزیابی‌ عوامل فعالیت‌های کلیدی چالش‌زا می‌باشند. دامنه‌ای از ابزارها و فنون، از قبیل کارنامه متوازن، بهبود مستمر، سیستم‌های سازمان استراتژیک و کمیته‌های سرمایه‌گذاری وجود دارند که می‌توانند هیات‌ها را برای تمرکز در راستای استراتژی کمک نموده و اجرای آن را در همه ابعاد تجاری محقق سازند، اما اغلب موضوعی تحت عنوان «شکاف نظارتی» می‌تواند وجود داشته باشد.

رابطه بین بعد متابعت و عملکردی

اخیرا مباحث زیادی در رابطه با نقش هیات‌مدیره در مدیریت ریسک وجود دارد. اصطلاحاتی از قبیل «تعیین اشتهای ریسک» و «تعیین استراتژی مدیریت ریسک» مرتبا برای بیان نقشی که می‌تواند در بر داشته باشد، تکرار می‌شود. اما به واقع، معنی این اصطلاحات چیست؟ و هیات‌مدیره چه نقشی در این زمینه دارد؟نمایه زیر خلاصه‌ای از گام‌های اساسی جهت پیشرفت یک عملکرد مناسب با تاکید بر رویکرد مدیریت ریسک در سطح هیات‌مدیره و مدیرعامل ارائه می‌کند.  

در گذشته این نقش بر جلوگیری از زیان‌های فیزیکی و مالی در سطح یک سازمان تاکید داشت و توجه بهظ ریسک به طور رسمی فاصله دوری از تصمیم‌گیری‌های کلیدی داشت. به هرحال، بحران‌های اخیر در شرکت‌ها نشان داده‌ است کوتاهی در شناسایی و مدیریت مناسب ریسک در سطح استراتژیک اثرات بالقوه بسیار بزرگتری نسبت به کنترل ریسک عملیاتی بر سرنوشت سازمانی دارد.

مساله‌ای که در رابطه با این نتیجه‌گیری وجود دارد این حقیقت است که همواره به‌صورت سنتی اشتهای ریسک در سطوح هیات‌مدیره و مدیرعامل پایین بوده است. البته این بدان معنی نیست که در گذشته برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک هیچ توجهی به ریسک وجود نداشته است، بلکه وجود داشته، ولی به‌صورت غیررسمی و اغلب در قالب تصمیم‌گیری‌های ناخودآگاه بوده است.

پیشرفت‌های بین‌المللی در مقررات راهبری شرکتی در اوایل دهه 90 تلاش کرد مدیریت را تشویق کند تا فرآیندی را طراحی کند که در جریان اهداف سازمانی، ریسک‌ها را نیز ارزیابی نمایند. این امر به حفظ و افزایش ارزش ثروت سهامداران از طریق ملاحظات رسمی به ریسک کمک می‌کرد.

حال چگونه ما می‌توانیم وارد مرحله عملکرد و متابعت شویم در حالی که این دو بعد را رقیب یکدیگر و ناسازگار با هم تلقی ‌نماییم؟

با توجه به مطالب ارائه شده کاملا مشخص است که تلاش‌های کادوبوری، ترن‌بال و ... چیزی فراتر از راهبری شرکتی است که توسط بسیاری از شرکت‌ها پذیرفته شده است.

شناسایی و ارزیابی ریسک استراتژیک، یا ریسک «تجاری» یا به هر عنوانی که شناخته می‌شود، خود به یک فرآیند جداگانه تبدیل شده است؛ به طوری که در گزارش‌های سالانه گزارش می‌شود اما در امر تشویق مدیریت و تاثیر رسمی بر فرآیند تصمیم‌گیری‌های کلیدی، توفیقی نداشته است