انعطاف‌پذیری در کار

کارگران ساعتی؛ سیاستی برای بیشینه‌سازی شرکت‌ها


فصل سوم - قسمت چهارم
اشاره: در قسمت‌های پیشین این فصل نویسندگان کتاب تمهیدات مختلف مربوط به انعطاف‌پذیری در کار را مورد بررسی قرار دادند. آنها پیشتر توضیح داده بودند که پیاده‌سازی انعطاف‌پذیری در محیط‌های کاری یکی از مهم‌ترین گام‌ها برای شخصی‌سازی محیط کار است و بنابراین، مزایای بسیاری از جمله کاهش هزینه‌های بالاسری، جذب استعدادهای برتر، کاهش غیبت کارکنان از سر کار و ابقای کارمندان باسابقه را برای این شرکت‌ها به بار خواهد آورد.

تمهیدات بررسی‌شده درباره‌ انعطاف‌پذیری در کار تاکنون عبارت بوده‌اند از: برنامه‌ریزی بدیل (ساعات کاری انعطاف‌پذیر و هفته‌های کاری فشرده)، کاهش بار کاری (کار پاره‌وقت، سهیم‌شدن در کار)، دورکاری یا کار مجازی. این هفته به بخشی دیگر از استراتژی‌های مربوط به انعطاف‌پذیری اشاره می‌کنیم که به کارگران ساعتی مربوط می‌شود. کارگران ساعتی طبق تعریف کارگرانی هستند که حقوق آنها به طور ساعتی پرداخت می‌شود. به این ترتیب، کارگران تمام‌وقت و پاره‌وقت، هر دو می‌توانند ساعتی هم باشند. بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها در ایران حقوق و مزایای کارگران و کارمندان تمام‌وقت خود را بر این اساس پرداخت می‌کنند، بنابراین انعطاف‌پذیری برای کارگران ساعتی ـ که در فصل هشتم کتاب به تفصیل بررسی خواهد شد ـ می‌تواند اهمیت بسیار زیادی برای کشور ما و کسب‌و‌کار در آن داشته باشد.

انعطاف‌پذیری برای کارگران ساعتی
تمهیدات مورد نظر برای انعطاف‌پذیری کار امروز رواج بیشتری دارند، اما آنها اغلب برای کارگران متخصص، حرفه‌ای و ثابت در دسترس هستند. بسیاری از کتاب‌های مربوط به شخصی‌سازی محیط کار و روش‌های ذکرشده در آنها کارگران ساعتی را نادیده می‌گیرند؛ کارگرانی که دستمزد کمی می‌گیرند و دسترسی اندکی به گزینه‌های انعطاف‌پذیری دارند. کارگران ساعتی باید باعث شوند که بعد دیگری به بحث‌های خود درباره‌ شخصی‌سازی محیط کار بیفزاییم؛ ما این بعد اضافی را به طور مفصل در فصل هشتم به بحث خواهیم
نشست.
حقیقت این است که کارگران ساعتی بیش از همقطاران حرفه‌ای و متخصص خود نیازمند انعطاف‌پذیری هستند. بیست و پنج درصد از والدین آمریکایی برای مراقبت از فرزندان خود ترجیح می‌دهند آنها را به مهدکودک‌ها نسپارند و در عوض شیفت‌های متفاوتی سر کار بروند؛ به همین دلیل برنامه‌های کاری قابل پیش‌بینی و گزینه‌های انعطاف‌پذیر ضرورتی برای این نوع کارمندان است. هزینه‌ خدمات مراقبت از کودکان برای برخی از خانواده‌ها بسیار زیاد است و باعث می‌شود تنها گزینه‌ پیش روی آنها این باشد: خودشان مراقبت از فرزندان‌شان را بر عهده بگیرند.
اگرچه برخی به اشتباه فرض می‌کنند که کارگران ساعتی بنا به تعریف برنامه‌ای انعطاف‌پذیر دارند (زیرا مثلا می‌توانند یا ده ساعت در هفته یا مثلا چهل ساعت در هفته کار کنند)، اما واقعیت چیز دیگری است. بررسی سال 2006 موسسه‌ مطالعات خانواده‌های کارگر نشان داده است که دو سوم افرادی که درآمد سالانه‌ آنها بیشتر از هفتاد و یک هزار دلار است، می‌توانند تا حدی برنامه‌های کاری خود را منعطف کنند، درحالی که تنها یک سوم افراد دارای درآمد سالانه‌ زیر 28000 دلار به گزینه‌های انعطاف‌پذیری در کار دسترسی دارند. درحالی که برخی شرکت‌ها برای همه‌ کارکنان خود امکان انعطاف‌پذیری را مهیا می‌کنند، اما بسیاری از شرکت‌ها چنین کاری نمی‌کنند و درنمی‌یابند که ترک کار از سوی کارمندان باسابقه و غیبت از محل کار هزینه‌ بسیار زیادی در بر خواهد داشت و می‌توانند این هزینه‌ها را با گسترش دادن امکان انعطاف‌پذیری به حیطه‌ کارمندان خدماتی، کارگران خط تولید و غیره کاهش دهند.
بسیاری از کارفرمایان برای کارمندان ساعتی گزینه‌های انعطاف‌پذیری در کار را ارائه نمی‌دهند، زیرا آنها کارگران خود را با نیازها و ضرورت‌های کسب‌و‌کار سازگار می‌کنند و تلاشی در جهت سازگاری کسب‌و‌کاربا آنها نمی‌کنند و تنها کارمندان ثابت خود را شایسته‌ امکانات مربوط به انعطاف‌پذیری می‌دانند. سوزان لامبرت، استاد مدیریت خدمات اجتماعی در دانشگاه شیکاگو این گرایش غالب در کسب‌و‌کار را «انعطاف تمام‌وقت» می‌خواند.
کارگران ساعتی در چنین فضاهایی عملکرد ضعیفی دارند و شگفت‌آور نیست که میزان غیبت کارمندان از سر کار و نیز ترک کار از سوی کارمندان باسابقه در چنین شرکت‌هایی بسیار بالا باشد (حدود 79 درصد در میان فروشندگان).
پژوهش‌ها نشان می‌دهند که فراهم‌کردن انعطاف‌پذیری برای کارگران ساعتی به زحمت آن می‌ارزد و می‌تواند نیروی کار وفادار و مولدی تربیت کند که مدیریت نیروی کار را به مراتب آسان‌تر خواهد کرد. این کار نیازمند الگوریتم دقیقی از انعطاف‌پذیری و پیش‌بینی‌پذیری است. برای مثال، شرکت فروش کاست‌کو بیش از صد و دوازده‌هزار نفر را استخدام می‌کند که 90 درصد آنها کارمندان ساعتی هستند. احترام نسبت به نیازهای کارگران بخشی اساسی از فرهنگ کسب‌و‌کار کاست‌کو در بیست و پنج سال اخیر بوده است و نتایج فوق‌العاده‌ای را برای این شرکت به همراه آورده است. حدود 50 درصد این کارگران تمام‌وقت هستند و تیم مدیریت کاست‌کو بیشترین تلاش خود را برای فراهم‌کردن برنامه‌های انعطاف‌پذیر برای این کارگران به خرج می‌دهد تا کار آنها بیشترین هماهنگی را با مسوولیت ایشان داشته
باشد.
به علاوه، کارگران پاره‌وقت حداقل بیست ساعت در هفته کار می‌کنند و برنامه‌ کاری هر هفته‌ خود را دست کم یک هفته پیشتر دریافت می‌دارند تا پیش‌بینی‌پذیری کاری آنها تا حد ممکن بالا رود و نتیجه؟ میزان ترک کار از سوی کارمندان باسابقه در کاست‌کو تنها 10 درصد است و این شرکت مولدترین شرکت فروش کل کشور آمریکا است.
ارائه‌ موفق انعطاف‌پذیری به کارگران ساعتی نیازمند توجه دقیق به تفاوت‌های میان چالش‌های این نوع کارگران با کارگران دیگر است تا بتوان سیاست‌هایی مفید و کارساز را در راستای انعطاف‌پذیری به کار بست. پروفسور لامبرت با بررسی فروشندگانی که به کارگران ساعتی این فرصت را اعطا می‌کنند که بگویند چه روزها و چه شیفت‌هایی برای کار کردن در دسترس هستند ــ کاری که در نگاه اول حرکت مناسبی در راستای ارائه‌ انعطاف‌پذیری به کارگران ساعتی به نظر می‌آید ـ دریافته است که مدیران ساعات کاری کمتری به کارگران اعطا می‌کنند تا مدیریت آسان‌تری پیش رو داشته باشند و بنابراین، کارگران چندان رضایتی از این سیاست ندارند. بله، این کارگران از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردارند، اما به لحاظ مالی ضربه می‌خورند. به همین خاطر، درحالی که برخی از کارگران حقوق‌بگیر و حرفه‌ای برنامه‌های کاری غیرسنتی و منعطف می‌خواهند، اما بسیاری از کارگران عادی ابدا خواهان چنین تمهیداتی نیستند، چون حقوق و مزایایشان به شدت کاهش می‌یابد. بنابراین موضوع پیچیده‌ای پیش روی ما است. با این حال، برای کارگران ساعتی و شرکت‌های استخدام‌کننده‌ آنها، می‌توان به راه‌حل‌های برد ‌ـ ‌برد فکر کرد و امیدواریم داستان موفقیت شرکت‌هایی مثل کاست‌کو در این زمینه الهام‌بخش و جالب توجه باشند.

از سیاست تا واقعیت
تجربیات مثبت و امیدوارکننده‌ای که شرکت‌ها و کارگران در این فصل از آنها سخن خواهند گفت، تصادفی نیستند. این تجربیات دیگر در محیط‌های کاری دارای برنامه‌های انعطاف‌پذیر به یک هنجار و عادت بدل شده‌اند. از میان کل شرکت‌هایی که انعطاف‌پذیری را در دستور کار خود قرار داده‌اند، تنها 18 درصد آنها گزارش داده‌اند که هزینه‌های پیاده‌سازی آن بر سود و مزیت‌هایش می‌چربد، در حالیکه 65 تا 76 درصد مدیران گزارش داده‌اند که سیاست‌هایی همچون برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیر تاثیر مثبت یا بسیار مثبتی بر بهره‌وری، قابلیت تولید، کیفیت کار و حفظ کارمندان داشته‌اند و در عین حال، بار اضافه بر دوش مدیران تحمیل نکرده‌اند.
بنا به مطالعات بنیاد هوویت (شرکتی که در زمینه‌ منابع انسانی و در مقیاسی جهانی کار می‌کند) تمهیدات کاری انعطاف‌پذیر برای جذب، حفظ و درگیرکردن استعدادهای برتر نیز امتحان خود را به خوبی پس داده‌اند. در بررسی رو‌ی نود کارفرمای آمریکایی، 66 درصد آنها گفته‌اند: که انعطاف‌پذیری تعهد کارمندان را بالا برده است، 64 درصد گفته‌اند درصد باقی ماندن کارمندان باتجربه بیشتر شده است، و 49 درصد نیز گفته‌اند که نیروهای بهتری جذب کرده‌اند. با این حال، به باور استاد دانشگاه استنفورد، جفری پفر «به‌‌رغم آنکه همه می‌دانند برای موفقیت سازمان خود دست به چه تمهیداتی بزنند (آن هم تمهیداتی که همیشه هزینه‌بر نیستند)، باز هم بسیاری چنین نمی‌کنند و بنابراین به یک معنا سودآوری بیشتر خود را به تعویق می‌اندازند.» چرا بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند به چنین سیاست‌هایی بپردازند، چرا آنها را امتحان نمی‌کنند، و چرا این سیاست‌ها غالبا بیرون از کتاب‌ها واقعیت نمی‌یابند؟ چرا اغلب کارفرماها نمی‌توانند برای بیشینه‌سازی ارزش خود به سمت این سیاست‌ها بروند در حالی که این سیاست‌ها به واقع ارزش را بیشینه‌سازی می‌کنند؟
مرکز کار و خانواده‌ کالج بوستون به بررسی کسب‌و‌کارهایی پرداخته است که به طور موفقیت‌آمیزی تمهیدات مربوط به انعطاف‌پذیری محیط کاری را پیاده‌سازی کرده‌اند و یافته‌های خود را در گزارشی با عنوان «غلبه بر شکاف پیاده‌سازی: چگونه بیست شرکت پیشرو انعطاف‌پذیری را اجرا می‌کنند» به چاپ رسانده است. این پژوهش آشکار کرد که ترویج استراتژی‌های نوآوری یا چاپ آنها در ژورنال‌های منابع انسانی به خودی خود کافی نیست و برنامه‌ها و سیاست‌های موردنیاز باید برای همه قابل استفاده و موثر باشند تا اجرایی شوند. اختلاف بین در دسترس بودن این سیاست‌ها و استفاده‌ موثر از آنها چیزی است که مرکز مزبور «شکاف پیاده‌سازی»
می‌خواند.
وجود شکاف پیاده‌سازی دلایل بسیار زیادی دارد؛ جای تاسف دارد که مردم اغلب نمی‌توانند به دلیل کوته‌اندیشی و تعصب از گزینه‌های موجود پیش روی خود بهره ببرند. حتی کارفرمایانی که سیاست‌های کار‌ـ‌زندگی (شخصی‌سازی محیط کار) را ارائه می‌دهند، اغلب این سیاست‌ها را به طور یکپارچه برای همه‌ کارمندان خویش به کار نمی‌برند. سیلویا ان هیولت می‌نویسد: «ما دریافته‌ایم که زنان و مردان بسیاری تمهیدات مربوط به انعطاف‌پذیری (دورکاری، سهیم‌شدن در کار، کار پاره‌وقت و کار منعطف) را در شرکت‌های خویش ناممکن می‌دانند، حتی اگر شرکت‌ها این موارد را به عنوان سیاست شرکتی قبول داشته باشند.»


راه‌حل ساده‌ای که بسیار موثر است
می‌توان برنامه‌های منعطف کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که هم با کارفرما و هم با کارگر ساعتی سازگاری داشته باشند. یکی از پژوهش‌ها در این رابطه به بخش فروش شرکتی در شیکاگو اشاره می‌کند. این پژوهش از همان ابتدا تاکید می‌کند که فروش کسب‌و‌کاری بیست و چهارساعته در هفت روز هفته است که بعدازظهرها و آخر هفته‌ها حجم کاری در آن بالا می‌رود. پژوهشگران دست آخر به این نتیجه می‌رسند که برنامه‌های کاری برای بهبود این کسب‌و‌کار باید تغییر کنند و بهبود یابند و به طور خاص انعطاف‌پذیر شوند و به کارگران اجازه دهند تا برنامه‌ریزی مناسب انجام دهند و به مسوولیت‌های خانوادگی و شخصی خود بپردازند. مدیران نیز در عین حال با چنین برنامه‌هایی نباید گرفتار شوند و آنها هم باید بتوانند به زندگی خود بپردازند. در نمونه‌ مورد بررسی این پژوهش بخش فروش شرکت شیکاگویی برنامه‌های کاری را پیشاپیش اعلام می‌کرد و سیستم ارتباطی بین کارگران و مدیران را ـ که بر سر ترجیحات کاری و ساعات مورد علاقه‌ طرفین برای حضور در سر کار با یکدیگر به بحث می‌نشستند ـ بهبود می‌داد و به آن رسمیت می‌بخشید. این تغییرات به نفع همگان بود. پژوهش مورد نظر ما نشان می‌دهد که برای یک برنامه‌ریزی موفق باید تمام کسب‌و‌کار را در نظر گرفت و تنها به نیازهای کارگران یا ترجیحات کارفرمایان توجه نکرد. این پژوهش همچنین نشان می‌دهد که شخصی‌سازی محیط کار، صرفه‌جویی در هزینه‌ها و زندگی بهتر برای کارگران، بخش فروش شرکت ضرورتا نیاز به پول خرج کردن کارفرمایان ندارد و همه‌ این کارها را می‌توان با هزینه‌ بسیار بسیار اندک انجام داد.



کارگران در دوران رکود انعطاف‌پذیری کمتری را طلب می‌کنند
تعداد کارکنانی که حین رکود تقاضای انعطاف‌پذیری بیشتری دارند، کاهش می‌یابد. تعداد افرادی که حین رکود سال 2001 به دورکاری دست زدند، کاهش یافت و پس از برطرف‌شدن رکود بار دیگر افزایش یافت و در سال 2006 به حدود 2/9 میلیون نفر رسید. اما این تعداد دوباره با آغاز رکود سال 2008 کاهش یافت و بار دیگر به میزان 7/8 میلیون نفر رسید. بر خلاف آنچه شما تصور می‌کنید، کاهش این افراد بر اثر سیاست‌های کارفرمایان نبوده است، بل دلیل آن هراس خود کارمندان بوده که می‌ترسیده‌اند با تقاضای تمهیدات خاص کاری در دوران سخت اقتصادی به وضعیت مالی خانواده‌ خود آسیب بزنند.