هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها

هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها بخش اول شرکت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت کاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و... اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصمیم‌گیری سازمانی به ثمر نمی‌رسند. بسیاری از مدیران از شیوه‌های قدیمی تصمیم‌گیری که به روش سنتی و در طی جلسات پی در پی برگزار می‌شوند ابراز نارضایتی می‌کنند و از دنبال کردن این جلسات بی‌حاصل ناراحتند. در اینگونه جلسات عده‌ای از مدیران که با توجه به سیاست‌های سازمان تعیین می‌شوند، به شکلی منفعل به سخنان یک سخنران گوش می‌دهند. او نیز مدام اصرار می‌کند که ذهنی خلاق داشته باشید، خارج از نظام معمول سازمان بیندیشید؛ و در آخر هم با لبخندی بر لب می‌گوید ایده‌های مطرح شده چندان هم بد نیستند! حال نتیجه چیست؟ تعدادی از شرکت‌کنندگان در طول جلسه صم بکم می‌نشینند، عده‌ای دیگر به طور تصادفی نظراتی را ارائه می‌دهند و عده‌ای نیز با طرح ایده‌های نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار می‌دهند. دست آخر نظراتی مطرح می‌شود که تعدادی مناسب و بسیاری دیگر مضحک به نظر می‌رسند و از آنجایی که این جلسات ساختار ویژه‌ای ندارند، بحث‌های پراکنده‌ای حول هر یک از این ایده‌ها انجام می‌گیرد. در پایان جلسه نیز هر یک از این شرکت‌کنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتیجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادی نیز زیر لب می‌گویند «خب تمام شد. حالا می‌توانیم برویم به کارمان برسیم». اما این جلسات نباید این‌گونه باشند. ما در ده سال گذشته بیش از 200 پروژه در این زمینه را در بیش از 150 شرکت مختلف مدیریت یا دنبال کرده‌ایم. از تشکیلات فروش جزء تا موسسات آموزشی، بانک‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از این تجربیات ما شیوه‌ای جدید را پایه‌ریزی کرده‌ایم که با به‌کارگیری آن بخش اعظم انرژی که در شیوه سنتی اتلاف می‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تری هدایت می‌شود. در این شیوه سعی شده تا نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری تغییر کند. ما نام این شیوه جدید را «هدایت ذهن» گذاشته‌ایم. این شیوه نسبت به شیوه سنتی به آمادگی بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه آن بسیار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدی که گروهی را برای اتخاذ تصمیمی خاص مامور می‌کنید یا خودتان یک جلسه تصمیم‌گیری را مدیریت می‌کنید می‌توانید با به‌کارگیری این هفت راهکار شانس دستیابی به موفقیت را به طرز محسوسی افزایش دهید. 1- آگاهی به معیار‌ها و ضوابط یکی از دلایلی که در شیوه سنتی بسیاری از ایده‌های ارزشمند تلف می‌شوند این است که آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر می‌روند. در صورتی که شرایط و سیاست‌های سازمان چارچوب‌هایی را طرح کرده باشد که کلیه تصمیمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه این شعار که برای طرح ایده‌های نوین «خارج از محدوده‌های سازمانی بیندیشید» بی‌حاصل خواهد بود. مدیرانی که انتظار دارند در تیم‌های آنها همواره ایده‌های سازنده تولید شود باید به شرایط و ضوابط سازمانی واقف باشند (و حتی گاهی ضوابط جدیدی را وضع کنند). باید توجه کرد که آیا هیچ محدودیت یا ممنوعیت جدی وجود دارد؟ به عنوان مثال مدیران یک بانک یک روز کامل را در جلسه گذراندند و در نهایت ایده‌هایی که انتخاب شد نیاز به تغییر در سیستم‌های تکنولوژی اطلاعاتی داشت، این در حالی بود که مدیر کل بدون اطلاع از تصمیمات این جلسه قرارداد سیستم‌های اطلاعاتی را برای 18 ماه آینده امضا کرده بود. در یک سیستم بانکی دیگر مدیران جلسات تصمیم‌گیری از نزدیک با مدیر کل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترین تغییرات مطلع شوند. علاوه بر این محدودیت‌هایی برای پیشنهادات در نظر گرفته شده است. پیشنهادات باید سه بخش محصولات جدید، دستاوردهای جدید در بخش فروش و بهبود قیمت‌ها را پوشش دهند، نباید بیش از 5000 دلار برای هر شعبه هزینه داشته باشند و همچنین در زمان کوتاه به سود قابل قبولی بینجامند. در ضمن از میان ایده‌های مطرح شده پیشنهاداتی که نیاز به تغییرات در سیستم داشته باشند ممکن است به صلاحدید مدیر کل کنار گذاشته شوند. نتیجه جلسه‌ای بسیار پربارتر است که در آن تنها به ایده‌هایی پرداخته می‌شود که با نیاز‌های سیستم مطابقت دارند. پیشنهاداتی که به سه بخش یاد شده می‌پردازند، عملی و مقرون به صرفه هستند و در کوتاه مدت به سود دهی خواهند انجامید. 2- طرح سوالات مناسب یک دهه تحقیقات نشان داده است که تکنیک‌های شیوه سنتی تصمیم‌گیری که ساختار محکمی ندارند (و بر پایه کمیت استوارند: ایده‌های بیشتر، شانس پذیرفته شدن بیشتر) در مقایسه با دستاوردهای شیوه جدید از رتبه پایین‌تری برخوردارند. برای ایجاد یک بستر مناسب برای تصمیم‌گیری باید از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده کرد. در عمل این بدین معنی است که باید تعدادی سوال مناسب مطرح شود تا اعضای جلسه در قالب گروه‌های کوچک‌تر و طی جلسات پی در پی در مورد آنها تحقیق و گفت‌وگو کنند. روش کار بدین ترتیب است که باید سوالاتی طرح شوند که لزوما دو ویژگی خاص را دارا باشند. اول اینکه اعضا را وادار کنند تا از زاویه جدیدی به مسائل بنگرند. چرا که ذهن در پی یافتن پاسخ‌های جدید برای سوالات قدیمی _ از یافتن راهی جهت کاهش هزینه‌ها در شرکت‌تان گرفته تا خرید هدیه تولد برای همسرتان_ به طور خودکار به سمت راهکارهایی که در گذشته موفق بوده‌اند تمایل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد در چنین حالتی هر چه بیشتر فکر کنیم کمتر نتیجه خواهیم گرفت. در نتیجه با طرح سوالاتی که زاویه دید اعضا را نسبت به موضوع تغییر دهد به ذهن آنها کمک می‌کنید تا خلاق‌تر بیندیشد. ویژگی دوم این است که این سوالات باید فضای مفهومی ای که اعضا در آن می‌اندیشند را محدود کند، البته نه آنقدر محدود که پاسخ‌ها و پیشنهادات تکراری شوند. بهتر است به جای توضیح تئوریک، موضوع را با مثال نشان بدهیم. یک شرکت تولیدکننده دستگاه‌های الکترونیکی، به منظور توسعه تولیدات جدید باید سوالاتی از این دست را مطرح کند: «بزرگ‌ترین مشکل اجتناب‌ناپذیری که مشتریان از آن گله می‌کنند کدام است؟» یا «چه کسانی محصولات ما را به شیوه‌هایی دور از ذهن ما استفاده می‌کنند؟» اما یک شرکت بیمه درمانی برای کاهش هزینه‌ها چنین سوالاتی را مطرح می‌کند: «با حذف کدامیک از پیچیدگی‌ها در برنامه‌ریزی‌های روزانه می‌توان نحوه عملکرد را اصلاح کرد؟» یا «در کدامیک از بخش‌های سازمان قوانین سازمانی موجب کاهش کارآیی آن بخش شده است؟» طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش برای یک گروه 20 نفره کافی است. فقط باید در انتخاب این پرسش‌ها نهایت دقت را به خرج داد. چرا که افراد در قالب زیرگروه‌های متعدد و در طول جلسات پی در پی حول این پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند کرد. 3- افراد مناسب را انتخاب کنید خیلی ساده است. افرادی را انتخاب کنید که قادر به پاسخگویی به سوالات شما باشند. با وجودی که این امر بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از جلساتی که به شیوه سنتی برگزار می‌شوند افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری، بیشتر بر حسب موقعیتشان در نمودار سازمانی انتخاب می‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان. گاهی لازم است به جای مدیران ارشد افرادی که ارتباط مستقیم تری با مشتریان دارند به این جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم‌گیری به شیوه جدید که به منظور حل مشکل وصول بدهی‌ها از مشتریان برگزار شد، سوال مطرح شده این بود که از آخرین باری که جلسه داشتیم چه تغییراتی مشاهده شده است؟ یکی از مدیران جزء که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان داشت گفت: «هیچ، مرگ به نوع جدیدی از ورشکستگی تبدیل شده است» افراد کمی منظور وی را فهمیدند و خندیدند، اما مدیران ارشدی که در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. کمی بعد مساله روشن شد. در گذشته مشتریانی که قسط‌هایشان عقب افتاده بود ورشکستگی را بهانه می‌کردند و تصور می‌کردند شرکت به دلیل دردسرهای قانونی از پیگیری بیشتر منصرف خواهد شد، اما اخیرا بهانه بهتری یافته بودند. بدهکاران خاطی از اعضای خانواده شان می‌خواستند که به ماموران جمع‌آوری بگویند آنها مرده‌اند. این روش بسیار کارآمدتر بود، چرا که در چنین شرایطی آن مامور دیگر نمی‌توانست اصرار کند. با وجودی که این مشکل اصلی شرکت نبود اما با طرح آن در این جلسه راه حلی برای آن پیشنهاد شد. یکی از مدیران پیشنهاد کرد در چنین شرایطی ماموران باید در کمال ادب، اما با استحکام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگویند این مشخصات را به منظور کسب اطلاعات بیشتر در صورت نیاز می‌خواهند. تجربه نشان داده بود که افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند کرد و در این صورت ماموران می‌توانند به تلاش خود ادامه دهند. منبع: Mckinsey Quartery

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-02-11
نویسنده:		مترجم:	مهدیه کرد
چکیده:
شرکت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت کاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و.
هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها بخش اول شرکت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت کاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و... اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصمیم‌گیری سازمانی به ثمر نمی‌رسند. بسیاری از مدیران از شیوه‌های قدیمی تصمیم‌گیری که به روش سنتی و در طی جلسات پی در پی برگزار می‌شوند ابراز نارضایتی می‌کنند و از دنبال کردن این جلسات بی‌حاصل ناراحتند. در اینگونه جلسات عده‌ای از مدیران که با توجه به سیاست‌های سازمان تعیین می‌شوند، به شکلی منفعل به سخنان یک سخنران گوش می‌دهند. او نیز مدام اصرار می‌کند که ذهنی خلاق داشته باشید، خارج از نظام معمول سازمان بیندیشید؛ و در آخر هم با لبخندی بر لب می‌گوید ایده‌های مطرح شده چندان هم بد نیستند! حال نتیجه چیست؟ تعدادی از شرکت‌کنندگان در طول جلسه صم بکم می‌نشینند، عده‌ای دیگر به طور تصادفی نظراتی را ارائه می‌دهند و عده‌ای نیز با طرح ایده‌های نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار می‌دهند. دست آخر نظراتی مطرح می‌شود که تعدادی مناسب و بسیاری دیگر مضحک به نظر می‌رسند و از آنجایی که این جلسات ساختار ویژه‌ای ندارند، بحث‌های پراکنده‌ای حول هر یک از این ایده‌ها انجام می‌گیرد. در پایان جلسه نیز هر یک از این شرکت‌کنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتیجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادی نیز زیر لب می‌گویند «خب تمام شد. حالا می‌توانیم برویم به کارمان برسیم». اما این جلسات نباید این‌گونه باشند. ما در ده سال گذشته بیش از 200 پروژه در این زمینه را در بیش از 150 شرکت مختلف مدیریت یا دنبال کرده‌ایم. از تشکیلات فروش جزء تا موسسات آموزشی، بانک‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از این تجربیات ما شیوه‌ای جدید را پایه‌ریزی کرده‌ایم که با به‌کارگیری آن بخش اعظم انرژی که در شیوه سنتی اتلاف می‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تری هدایت می‌شود. در این شیوه سعی شده تا نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری تغییر کند. ما نام این شیوه جدید را «هدایت ذهن» گذاشته‌ایم. این شیوه نسبت به شیوه سنتی به آمادگی بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه آن بسیار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدی که گروهی را برای اتخاذ تصمیمی خاص مامور می‌کنید یا خودتان یک جلسه تصمیم‌گیری را مدیریت می‌کنید می‌توانید با به‌کارگیری این هفت راهکار شانس دستیابی به موفقیت را به طرز محسوسی افزایش دهید. 1- آگاهی به معیار‌ها و ضوابط یکی از دلایلی که در شیوه سنتی بسیاری از ایده‌های ارزشمند تلف می‌شوند این است که آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر می‌روند. در صورتی که شرایط و سیاست‌های سازمان چارچوب‌هایی را طرح کرده باشد که کلیه تصمیمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه این شعار که برای طرح ایده‌های نوین «خارج از محدوده‌های سازمانی بیندیشید» بی‌حاصل خواهد بود. مدیرانی که انتظار دارند در تیم‌های آنها همواره ایده‌های سازنده تولید شود باید به شرایط و ضوابط سازمانی واقف باشند (و حتی گاهی ضوابط جدیدی را وضع کنند). باید توجه کرد که آیا هیچ محدودیت یا ممنوعیت جدی وجود دارد؟ به عنوان مثال مدیران یک بانک یک روز کامل را در جلسه گذراندند و در نهایت ایده‌هایی که انتخاب شد نیاز به تغییر در سیستم‌های تکنولوژی اطلاعاتی داشت، این در حالی بود که مدیر کل بدون اطلاع از تصمیمات این جلسه قرارداد سیستم‌های اطلاعاتی را برای 18 ماه آینده امضا کرده بود. در یک سیستم بانکی دیگر مدیران جلسات تصمیم‌گیری از نزدیک با مدیر کل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترین تغییرات مطلع شوند. علاوه بر این محدودیت‌هایی برای پیشنهادات در نظر گرفته شده است. پیشنهادات باید سه بخش محصولات جدید، دستاوردهای جدید در بخش فروش و بهبود قیمت‌ها را پوشش دهند، نباید بیش از 5000 دلار برای هر شعبه هزینه داشته باشند و همچنین در زمان کوتاه به سود قابل قبولی بینجامند. در ضمن از میان ایده‌های مطرح شده پیشنهاداتی که نیاز به تغییرات در سیستم داشته باشند ممکن است به صلاحدید مدیر کل کنار گذاشته شوند. نتیجه جلسه‌ای بسیار پربارتر است که در آن تنها به ایده‌هایی پرداخته می‌شود که با نیاز‌های سیستم مطابقت دارند. پیشنهاداتی که به سه بخش یاد شده می‌پردازند، عملی و مقرون به صرفه هستند و در کوتاه مدت به سود دهی خواهند انجامید. 2- طرح سوالات مناسب یک دهه تحقیقات نشان داده است که تکنیک‌های شیوه سنتی تصمیم‌گیری که ساختار محکمی ندارند (و بر پایه کمیت استوارند: ایده‌های بیشتر، شانس پذیرفته شدن بیشتر) در مقایسه با دستاوردهای شیوه جدید از رتبه پایین‌تری برخوردارند. برای ایجاد یک بستر مناسب برای تصمیم‌گیری باید از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده کرد. در عمل این بدین معنی است که باید تعدادی سوال مناسب مطرح شود تا اعضای جلسه در قالب گروه‌های کوچک‌تر و طی جلسات پی در پی در مورد آنها تحقیق و گفت‌وگو کنند. روش کار بدین ترتیب است که باید سوالاتی طرح شوند که لزوما دو ویژگی خاص را دارا باشند. اول اینکه اعضا را وادار کنند تا از زاویه جدیدی به مسائل بنگرند. چرا که ذهن در پی یافتن پاسخ‌های جدید برای سوالات قدیمی _ از یافتن راهی جهت کاهش هزینه‌ها در شرکت‌تان گرفته تا خرید هدیه تولد برای همسرتان_ به طور خودکار به سمت راهکارهایی که در گذشته موفق بوده‌اند تمایل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد در چنین حالتی هر چه بیشتر فکر کنیم کمتر نتیجه خواهیم گرفت. در نتیجه با طرح سوالاتی که زاویه دید اعضا را نسبت به موضوع تغییر دهد به ذهن آنها کمک می‌کنید تا خلاق‌تر بیندیشد. ویژگی دوم این است که این سوالات باید فضای مفهومی ای که اعضا در آن می‌اندیشند را محدود کند، البته نه آنقدر محدود که پاسخ‌ها و پیشنهادات تکراری شوند. بهتر است به جای توضیح تئوریک، موضوع را با مثال نشان بدهیم. یک شرکت تولیدکننده دستگاه‌های الکترونیکی، به منظور توسعه تولیدات جدید باید سوالاتی از این دست را مطرح کند: «بزرگ‌ترین مشکل اجتناب‌ناپذیری که مشتریان از آن گله می‌کنند کدام است؟» یا «چه کسانی محصولات ما را به شیوه‌هایی دور از ذهن ما استفاده می‌کنند؟» اما یک شرکت بیمه درمانی برای کاهش هزینه‌ها چنین سوالاتی را مطرح می‌کند: «با حذف کدامیک از پیچیدگی‌ها در برنامه‌ریزی‌های روزانه می‌توان نحوه عملکرد را اصلاح کرد؟» یا «در کدامیک از بخش‌های سازمان قوانین سازمانی موجب کاهش کارآیی آن بخش شده است؟» طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش برای یک گروه 20 نفره کافی است. فقط باید در انتخاب این پرسش‌ها نهایت دقت را به خرج داد. چرا که افراد در قالب زیرگروه‌های متعدد و در طول جلسات پی در پی حول این پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند کرد. 3- افراد مناسب را انتخاب کنید خیلی ساده است. افرادی را انتخاب کنید که قادر به پاسخگویی به سوالات شما باشند. با وجودی که این امر بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از جلساتی که به شیوه سنتی برگزار می‌شوند افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری، بیشتر بر حسب موقعیتشان در نمودار سازمانی انتخاب می‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان. گاهی لازم است به جای مدیران ارشد افرادی که ارتباط مستقیم تری با مشتریان دارند به این جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم‌گیری به شیوه جدید که به منظور حل مشکل وصول بدهی‌ها از مشتریان برگزار شد، سوال مطرح شده این بود که از آخرین باری که جلسه داشتیم چه تغییراتی مشاهده شده است؟ یکی از مدیران جزء که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان داشت گفت: «هیچ، مرگ به نوع جدیدی از ورشکستگی تبدیل شده است» افراد کمی منظور وی را فهمیدند و خندیدند، اما مدیران ارشدی که در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. کمی بعد مساله روشن شد. در گذشته مشتریانی که قسط‌هایشان عقب افتاده بود ورشکستگی را بهانه می‌کردند و تصور می‌کردند شرکت به دلیل دردسرهای قانونی از پیگیری بیشتر منصرف خواهد شد، اما اخیرا بهانه بهتری یافته بودند. بدهکاران خاطی از اعضای خانواده شان می‌خواستند که به ماموران جمع‌آوری بگویند آنها مرده‌اند. این روش بسیار کارآمدتر بود، چرا که در چنین شرایطی آن مامور دیگر نمی‌توانست اصرار کند. با وجودی که این مشکل اصلی شرکت نبود اما با طرح آن در این جلسه راه حلی برای آن پیشنهاد شد. یکی از مدیران پیشنهاد کرد در چنین شرایطی ماموران باید در کمال ادب، اما با استحکام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگویند این مشخصات را به منظور کسب اطلاعات بیشتر در صورت نیاز می‌خواهند. تجربه نشان داده بود که افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند کرد و در این صورت ماموران می‌توانند به تلاش خود ادامه دهند. منبع: Mckinsey Quartery

دسته بندی اطلاعات

هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر