هدفمند سازی یارانه‌ها تهدید یا فرصت مدیریتی

هدفمند سازی یارانه‌ها تهدید یا فرصت مدیریتی صنعت آمریکا دچار مشکلات فراوانی شد. تا قبل از‌این دوران، قیمت نفت و در کل حامل‌های انرژی در چشم تولیدکنندگان اهمیت چندانی نداشت و در محاسبات آنها وزنی نمی‌گرفت. قیمت پایین انرژی باعث شده بود تا صنعتگران، چندان اهمیتی به تکنولوژی‌های مقرون به صرفه در انرژی ندهند، ولی شوک نفتی دهه ۷۰ چشم آنان را بر‌این واقعیت گشود که دیگر زمان اسراف انرژی به سر رسیده و باید فکری برای آن کرد. وضعیت کنونی ‌ایران پس از هدفمندسازی یارانه‌ها نیز وضعیتی مشابه دهه ۷۰ در آمریکا دارد. افزایش بهای حامل‌های انرژی چشم صنعتگران ‌ایرانی را بر واقعیتی به نام بهای انرژی باز نموده است. اگرچه تولیدکنندگان آمریکایی در دهه ۷۰ توانسته‌اند با افزایش قیمت‌های خود و‌ایجاد تورم بخشی از‌این شوک را به قیمت انتقال آن به مصرف‌کننده تحمل کنند، ولی در‌ایران داستان به صورت دیگری است. افزایش بهای حامل‌های انرژی و فشار تورمی‌بر قیمت مواد اولیه از یک سو و فشار دولت برای ثابت نگاه داشتن قیمت‌ها از سوی دیگر موجب شده تا حاشیه سود تولید به شدت کاهش یابد. داستان بهای انرژی تنها به قیمت‌ها محدود نمی‌شود، افزایش بهای انرژی موجب تغییرات عمده تری در ساختار هزینه‌ها (Coss tructure)، عادت مصرف، هزینه فرصت (Opportunity Cost)، ساختار کسب‌وکار و... می‌شود. بسیاری از کسب‌وکار‌ها با کاهش حاشیه سود جذابیت خود را از دست می‌دهند و بازیگرانی که با استفاده از فرصت‌های سفته‌بازانه بازار کسب سود می‌کردند از بازار خارج می‌شوند و بدین ترتیب تغییرات عمده‌ای در بازیگران بازار به وجود می‌آید. تغییر‌این ساختار‌ها چه بسا فرصت‌های طلایی برای سازمان به وجود آورد. عبور از ‌این شرایط نیازمند هوش مدیریتی بالایی است تا مدیران بتوانند با درک صحیح شرایط و اتخاذ استراتژی‌های مناسب، سازمان خود را از‌این تغییرات سالم عبور دهند و ‌این تهدید را به فرصت تبدیل کنند. در ‌این میان ذکر چند نکته می‌تواند به مدیران در درک بهتر شرایط و اتخاذ تصمیمات مناسب کمک کند. تمرکز و تخصص با بالا رفتن هزینه فرصت بنگاه‌ها، تمرکز و تخصص روی مزیت‌های رقابتی بنگاه موجب کاهش هزینه بنگاه می‌گردد. نقش تخصص در کاهش هزینه بر کسی پوشیده نیست و همه بر‌این واقعیت صحه می‌گذارند که افزایش تخصص موجب کاهش هزینه می‌شود. حال در بسیاری از موارد شاهد‌این واقعیت هستیم که بنگاه‌های اقتصادی به جای تمرکز بر فعالیت‌های خاصی که جزو توانمندی‌های آنان است و تبدیل‌ این توانمندی‌ها (Capabilities) به مزایای رقابتی (Competitive Advantage) و کاهش هزینه‌ها دست به فعالیت‌های گسترده در زمینه‌های متنوع می‌زنند.‌ این امر موجب اتلاف منابع در زمینه‌های غیرتخصصی می‌گردد و با توجه به بالا رفتن هزینه فرصت، منابعی که می‌توانست با هزینه بسیار کمتر در زمینه توانمندی‌های سازمان صرف گردد، صرف فعالیت‌هایی می‌شود که ارزش افزوده آن به مراتب کمتر است. حال وقت آن رسیده که بنگاه‌ها با ‌ایجاد تمرکز بر توانمندی‌های اصلی خود و‌ایجاد مزیت رقابتی از اتلاف‌این منابع جلوگیری کنند. برون سپاری(Out Sourcing) فعالیت‌های غیراصلی، مرتب کردن سبد محصولات، مدیریت برند و کانال توزیع همه جزئی از‌این فعالیت‌ها هستند. سبد محصول سبد محصول مجموعه محصولاتی است که یک بنگاه به مشتریان خود عرضه می‌کند. در مدیریت بازاریابی معیار‌های مختلفی برای سنجیدن شاخصه‌های گوناگون سبد محصول وجود دارد، ولی حرف همه آنها یکی است، مرتب بودن سبد محصولات. مرتب بودن سبد محصولات به بنگاه توان رقابتی بالاتری می‌دهد.‌ اینکه محصولات ما چه ارتباطی با یکدیگر دارند، تاثیر عمیقی بر سودآوری و توان رقابتی بنگاه ما دارد. پراکندگی محصولات در سبد از حیث حاشیه سود، کاربرد، بازار هدف و... هزینه‌های اضافه‌ای را بر بنگاه تحمیل می‌کند که اکثرا به دلیل ناملموس بودن مورد توجه قرار نمی‌گیرند. هزینه‌های برندسازی، تبلیغات، ارتباط با مشتری، تولید، پخش و ... همه بر اثر نامرتب بودن سبد محصولات افزایش می‌یابد. حال که هزینه‌این اشتباهات بالا رفته، شرکت‌ها باید با دقت بیشتری به سبد محصولات خود نگاه کنند. محصولاتی که حاشیه سود کمتری دارند، هزینه رقابتی بالایی می‌طلبند، هزینه توزیع زیادی دارند، با سایر محصولات تفاوت عمده‌ای ‌ایجاد می‌کنند و بنگاه مزیت رقابتی خاصی بر آنها ندارد، محصولاتی هستند که هزینه بنگاه را به قیمت مصرف منابع و هدر دادن هزینه فرصت بالا می‌برند. حال وقت آن رسیده که بنگاه‌ها با بازنگری سبد محصولات خود و مرتب کردن آن موجب‌ایجاد هم افزایی بین محصولات شوند. تضعیف، حذف یا برون سپاری محصولاتی که جزو توانمندی‌های سازمان نیستند و تمرکز بر محصولاتی که ارزش افزوده بیشتری برای سازمان دارند، علاوه بر کاهش هزینه‌ها موجب افزایش توان رقابتی بنگاه نیز می‌گردد. محصول: کالا یا خدمات در شوک نفتی دهه ۷۰، هنگامی‌که تولیدکنندگان متوجه کاهش حاشیه سود تولید شدند، سعی در جذب سود از سایر راه‌های ممکن نمودند. دیگر تولید یک کالا به تنهایی برای بقای یک بنگاه کافی به نظر نمی‌رسید، لذا نیاز به راه‌های جدید کسب سود برای بنگاه‌ها امری ضروری بود. افزودن خدمات به محصول یکی از‌این راهکارها بود. ‌ایجاد خدمات پس از فروش، افزودن ویژگی‌های خدماتی به کالا، تمرکز بر برند، نوآوری و کیفیت، ‌ایجاد کانال‌های مستقیم فروش، حذف واسطه‌ها، قدرت گرفتن در کانال فروش، استفاده از اهرم برند برای تکمیل سبد کالا، وارد کردن کالا‌های مکمل در سبد و عرضه آن در کانال و... همه از اقداماتی است که در جهت کسب سود از فعالیت‌های غیرتولیدی و حاشیه‌ای انجام می‌گیرد. ‌این روند تا جایی ادامه یافته که بسیاری از شرکت‌های تولیدی بزرگ، بخش قابل توجهی از درآمد خود را از فعالیت‌های خدماتی جانبی کسب می‌کنند تا بتوانند بر حاشیه سود کم در مقابل رقبای خارجی غلبه کنند. البته ‌این بدان معنی نیست که تولیدکنندگان تغییری در فعالیت‌های خود‌ایجاد می‌کنند، فعالیت اصلی همچنان بر تولید تمرکز دارد، ولی افزودن ‌این خدمات به محصول علاوه بر افزودن به حاشیه سود و ‌ایجاد درآمد غیرعملیاتی، موجب‌ ایجاد تمایز در محصول نیز می‌گردد. ‌این امر در بسیاری موارد در هنگام بالغ شدن یک صنعت و یکسان شدن کالاها نیز روی می‌دهد و‌این خدمات وجه تمییز بسیاری از تولیدکنندگان را تشکیل داده و مزایای رقابتی زیادی را به بنگاه اضافه می‌کند. برند برند به عنوان یک دارایی ناملموس که اثر کمی ‌از شرایط اقتصادی می‌پذیرد، در بسیاری از کمپانی‌های مطرح دنیا به عنوان اصلی‌ترین دارایی محسوب شده و ارزش آن‌ گاهی تا چندین برابر دارایی‌های ملموس شرکت تخمین زده می‌شود. در مورد برند و ویژگی‌های آن بحث و تحقیقات زیادی صورت گرفته و اثرات آن در‌ایجاد وفاداری مشتری و کاهش کشش قیمتی تقاضا (DemandofElasticityPrice) در مطالعات مختلف مورد تایید قرار گرفته. در‌ایران چند سالی است که به بحث مدیریت برند به صورت جدی‌تری پرداخته می‌شود، ولی همچنان شیوه‌های ‌ایجاد، مدیریت و سنجش دارایی برند با شیوه‌های علمی‌روز فاصله دارد. بسیاری از بنگاه‌های ما یا به برند توجهی ندارند یا برند خود را مدیون سابقه طولانی، قدرت حضور، هزینه سنگین تبلیغات و... در بازار هستند. ولی حال که شرایط در حال تغییر است، بنگاه‌ها باید در ابتدا اهمیت برند را به عنوان یک دارایی درک کرده و سپس به مدیریت برند به صورت علمی ‌توجه کنند. مدیریت برند در شرکت‌های بزرگ با گستره وسیع‌تر محصولات مشکل و هزینه بر است و اگر شرکتی استراتژی مناسبی در قبال برند خود اتخاذ نکند، زیان‌های سنگینی متحمل خواهد شد. زنجیره تامین زنجیره تامین مجموع سازمان‌ها، افراد، فعالیت‌ها و... است که یک محصول را از تامین‌کنندگان مواد اولیه به دست مصرف‌کننده نهایی می‌رساند. یک بنگاه تولیدی عضوی از‌این زنجیره تامین است که فعالیت آن تولید یک محصول است. پس از تولید، ‌این محصول وارد کانال فروش می‌گردد تا پس از طی مراحلی به دست مصرف‌کننده نهایی برسد. زنجیره تامین نقش بسیار مهمی ‌در سرنوشت یک محصول دارد. محصول پس از تولید وارد کانال فروش می‌شود تا به دست مصرف‌کننده برسد بنابراین قیمت محصول، کیفیت ارائه آن به مشتری، موجود بودن یا نبودن کالا در منطقه‌ای خاص یا در زمانی مشخص، دریافت اطلاعات از بازخوردهای مشتری و... همه حاصل فعالیت‌های کانال فروش است. بدون شک یک کانال طولانی و ناکارآمد با اصطکاک بالا تنها موجب افزایش بهای تمام شده کالا می‌شود و کیفیت رسیدن آن به دست مشتری را کاهش می‌دهد. هرچه تعداد المان‌های ‌این زنجیره پس از تولید تا رسیدن به دست مصرف‌کننده نهایی بیشتر باشد، یا به عبارت دیگر هرچه تولید‌کننده از مصرف‌کننده دورتر باشد، کنترل کمتری بر قیمت کالا، شرایط عرضه آن، موجودی کالا و بازخوردهای مصرف‌کننده دارد. بی‌دلیل نیست که تولید‌کنندگان بزرگ سعی در کوتاه کردن فاصله خود با مصرف‌کننده دارند تا علاوه بر داشتن کنترل بیشتر روی محصول، ارتباط نزدیک‌تری نیز با مصرف‌کننده‌ ایجاد نمایند. با بالا رفتن قیمت انرژی، بدون شک هزینه حمل نقش مهم‌تری در بهای تمام شده کالا خواهد دشت و هرچه تعداد واسطه‌های زنجیره تامین بیشتر و فاصله تولید‌کننده تا مصرف‌کننده بیشتر باشد، این هزینه نیز بالا تر خواهد رفت. لذا کوتاه کردن زنجیره تامین از طریق یافتن کانال‌های فروش بهتر یا تامین‌کننده مواد اولیه عمده تر جزو مواردی است که اکیدا به شرکت‌ها توصیه می‌گردد.‌ ایجاد مراکز پخش به جای سپردن کالا به واسطه‌های کانال توزیع که معمولا به دلیل حجم کم مبادلات دارای صرفه به مقیاس نمی‌باشند، در بسیاری از موارد برای تولید‌کننده صرفه اقتصادی دارد و مشروط بر ‌اینکه بتواند تخصص لازم را در‌این زمینه کسب نماید، می‌تواند جزو مزیت‌های رقابتی سازمان محسوب گردد و حاشیه سودی را که قبلا از دست می‌داده دوباره نصیب تولیدکننده کند. الگوی مصرف اثرات تغییرات اقتصادی تنها بر طرف عرضه محدود نمی‌شود و طرف تقاضا یعنی مصرف‌کننده نیز بدون شک در ‌این میان دچار تغییرات عمده‌ای می‌شود. تغییر عادت مردم شاید کلیدی‌ترین نکته‌ای باشد که مدیران باید بدان توجه کنند، همانگونه که هزینه و هزینه فرصت برای تولید‌کنندگان بالا رفته، به همان میزان نیز‌این هزینه‌ها برای مصرف‌کننده افزایش یافته است. افزایش‌این هزینه‌ها موجب خواهد شد تا مصرف‌کننده نسبت به الگوی مصرف خود هوشمند تر عمل نماید و در خرید خود دقت بیشتری انجام دهد. تغییر ساختار هزینه‌ها برای مصرف‌کنندگان حاشیه اسراف را کم کرده و توجه آنان را به صرفه محصولات جلب می‌نماید. تکنولوژی‌های کم مصرف‌تر، پر بازده‌تر، با طول عمر بیشتر، ارائه خدمات مناسب تر که موجب کاهش هزینه‌های جانبی خرید می‌گردد، در دسترس بودن محصول، قیمت محصول و... در محاسبات خرید وزن بیشتری خواهند گرفت و شاید به تغییرات اساسی در الگوی مصرف بیانجامند. مصرف‌کنندگان شاید دیگر فرصت آزمون و خطا برای یافتن محصول مورد نظر را نداشته باشند، در نتیجه برقراری ارتباط با آنها در روند خرید بسیار موثر است. لذا هوشمندی مدیران در‌این است که با درک ‌این تغییرات در الگوی مصرف و ارائه پاسخ مناسب،‌ این تهدید را به فرصت بدل کرده و بتوانند در راه کسب منفعت بیشتر برای سازمان خود از آن استفاده کنند. استراتژی در گذشته بسیاری از مدیران اهمیت چندانی به بحث برنامه‌ریزی بنگاه خود نمی‌دادند. دلیل آن هم پایین بودن هزینه شکست بود. شاید شکست یک طرح هزینه چندان قابل توجهی نسبت به هزینه کل عملیات را تشکیل نمی‌داد و لذا آزمون و خطا چندان غیر موجه نبود.‌ اینکه یک بنگاه وارد بازار جدید شود یا خیر، محصول جدیدی را روانه بازار کند یا خیر، برنامه تبلیغاتی خاصی را اجرا کند یا خیر، یک طرح توسعه‌ای را به مرحله اجرا در آورد یا خیر؛ هزینه زیادی برای یک بنگاه نداشت و لذا بسیاری از شرکت‌ها و مدیران ترجیح می‌دادند که به جای ‌اینکه زمان و منابع خود را درگیر مطالعه ‌این برنامه‌ها نمایند، آن را در مرحله اجرا به آزمون بگذارند. از سوی دیگر ثابت بودن قیمت حامل‌های انرژی یک حائل اقتصادی و روانی مهم در برابر تغییرات قیمت و نوسانات اقتصادی در ‌ایران ‌ایجاد کرده بود و بنگاه‌های ما را در حاشیه امنی قرار داده بود که آنها را از شرایط اقتصاد جهانی دور می‌نمود. ولی حال که ‌این حائل برداشته شده، تغییرات قیمت و نوسانات اقتصاد جهانی روی تولید و الگوی مصرف مردم تاثیرگذار خواهد بود و لذا انجام مطالعات اقتصادی، بازار یابی دقیق میدانی و داشتن چشم‌انداز مناسب کوتاه‌مدت و بلند مدت جزو لازمه‌های اجرای یک طرح محسوب می‌شود. اکنون که از یک سو حاشیه سود بنگاه‌ها کم شده و منابع کمتری در اختیار بنگاه‌ها قرار دارد و از سوی دیگر هزینه فرصت‌این آزمون‌ها بالا رفته، تغییر نگرش مدیران به بحث برنامه ریزی و انجام مطالعات اقتصادی و میدانی و داشتن یک برنامه استراتژیک علمی‌جزو شرایط لازم برای بقا محسوب می‌شود. تکنولوژی بدون شک تکنولوژی تولید در‌ایران در بسیاری موارد سال‌ها با تکنولوژی روز دنیا متفاوت است. تولیدکنندگان ‌ایرانی که به قیمت پایین انرژی و یارانه‌های دولتی دل خوش کرده بودند، تکنولوژی از رده خارج خود را حتی به قیمت بهره‌وری بسیار پایین هم حفظ می‌کردند و برای آنها به روز کردن ‌این تکنولوژی به دلیل صرفه کم اقتصادی جذابیتی نداشت. اگر یک تکنولوژی حتی تا ۳۰ درصد هم مصرف انرژی را کاهش می‌داد، ‌این رقم ضرب در بهای انرژی، عدد چندان چشمگیری از کل بهای تمام شده کالا را تشکیل نمی‌داد لذا چندان مقرون به صرفه نبود که هزینه‌ای که می‌توانست صرف تبلیغات، توسعه و... گردد، صرف به‌روزرسانی تکنولوژی از رده خارج تولید شود. حال داستان روایات دیگری دارد. بهای انرژی درصد چشمگیرتری از بهای تمام شده کالا را تشکیل می‌دهد و صرفه جویی در آن می‌تواند به کاهش قابل توجهی در قیمت تمام شده بیانجامد. لذا به صنعتگران اکیدا توصیه می‌شود تا خود را به تکنولوژی‌های روز و به صرفه مجهز نمایند تا بهای تمام شده آنها کاهش یابد و بتوانند در‌این بازار رقابتی دوام بیاورند. رقابت یا همکاری در شرایط سخت همواره حس همکاری بین افراد برای خروج از بحران کاهش می‌یابد و هر کس به فکر بقای خود است. اما همه می‌داند که در شرایط سخت همکاری موجب یافتن راه‌حل‌های مناسب تر برای برون رفت از شرایط می‌شود. در‌این زمان که رقابت با شرایط موجود به خودی خود دشوار شده، راه حل بهینه‌ ایجاد همکاری بین سازمانی است. با‌ ایجاد ‌این همکاری‌ها می‌توان بر بسیاری از دشواری‌ها غلبه کرد، افزایش حجم کار و استفاده از صرفه به مقیاس، تکمیل سبد محصولات و قدرت گرفتن در کانال، استفاده از تجربیات و دانش مکمل و... جزو مزایای ‌این همکاری‌ها محسوب می‌گردد. در حال حاضر که رقابت با شرایط محیطی دشوارتر شده بهتر است سازمان‌ها برای مشارکت‌های سازمانی و استفاده از اهرم‌های مشترک برای غلبه بر‌این شرایط خود را مهیا کنند. پی نوشت در پایان مجدد تاکید می‌نمایم که در‌این شرایط تغییر که برخی از آن به عنوان شرایط بحرانی یاد می‌کنند، فرصت‌هایی نهفته است که درک آنها می‌تواند به سازمان در پشت سر گذاشتن موفق‌این تحولات کمک نماید. نکاتی که در بالا گفته شد تنها گوشه‌ای از مواردی است که می‌تواند به سازمان‌ها در عبور از‌این شرایط یاری رساند. استفاده از نظرات و دیدگاه‌های کارشناسان و خبرگان که به دانش روز برای تحلیل شرایط اقتصاد و بنگاه مجهز هستند، بهترین راهی است که با کمترین هزینه به سازمان در درک بهتر شرایط و اتخاذ تصمیمات مناسب کمک می‌کند. [email protected]

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-02-10
نویسنده:	مهرداد فضیلت	مترجم:
چکیده:
در سال ۱۹۷۲ میلادی هنگامی‌که آمریکا با تحریم‌های نفتی اوپک مواجه شد و طی شوک نفتی اول قیمت نفت از ۳ دلار در هر بشکه ظرف۲ سال ۴ برابر شد و به ۱۲ دلار در سال ۱۹۷۴ رسید
هدفمند سازی یارانه‌ها تهدید یا فرصت مدیریتی صنعت آمریکا دچار مشکلات فراوانی شد. تا قبل از‌این دوران، قیمت نفت و در کل حامل‌های انرژی در چشم تولیدکنندگان اهمیت چندانی نداشت و در محاسبات آنها وزنی نمی‌گرفت. قیمت پایین انرژی باعث شده بود تا صنعتگران، چندان اهمیتی به تکنولوژی‌های مقرون به صرفه در انرژی ندهند، ولی شوک نفتی دهه ۷۰ چشم آنان را بر‌این واقعیت گشود که دیگر زمان اسراف انرژی به سر رسیده و باید فکری برای آن کرد. وضعیت کنونی ‌ایران پس از هدفمندسازی یارانه‌ها نیز وضعیتی مشابه دهه ۷۰ در آمریکا دارد. افزایش بهای حامل‌های انرژی چشم صنعتگران ‌ایرانی را بر واقعیتی به نام بهای انرژی باز نموده است. اگرچه تولیدکنندگان آمریکایی در دهه ۷۰ توانسته‌اند با افزایش قیمت‌های خود و‌ایجاد تورم بخشی از‌این شوک را به قیمت انتقال آن به مصرف‌کننده تحمل کنند، ولی در‌ایران داستان به صورت دیگری است. افزایش بهای حامل‌های انرژی و فشار تورمی‌بر قیمت مواد اولیه از یک سو و فشار دولت برای ثابت نگاه داشتن قیمت‌ها از سوی دیگر موجب شده تا حاشیه سود تولید به شدت کاهش یابد. داستان بهای انرژی تنها به قیمت‌ها محدود نمی‌شود، افزایش بهای انرژی موجب تغییرات عمده تری در ساختار هزینه‌ها (Coss tructure)، عادت مصرف، هزینه فرصت (Opportunity Cost)، ساختار کسب‌وکار و... می‌شود. بسیاری از کسب‌وکار‌ها با کاهش حاشیه سود جذابیت خود را از دست می‌دهند و بازیگرانی که با استفاده از فرصت‌های سفته‌بازانه بازار کسب سود می‌کردند از بازار خارج می‌شوند و بدین ترتیب تغییرات عمده‌ای در بازیگران بازار به وجود می‌آید. تغییر‌این ساختار‌ها چه بسا فرصت‌های طلایی برای سازمان به وجود آورد. عبور از ‌این شرایط نیازمند هوش مدیریتی بالایی است تا مدیران بتوانند با درک صحیح شرایط و اتخاذ استراتژی‌های مناسب، سازمان خود را از‌این تغییرات سالم عبور دهند و ‌این تهدید را به فرصت تبدیل کنند. در ‌این میان ذکر چند نکته می‌تواند به مدیران در درک بهتر شرایط و اتخاذ تصمیمات مناسب کمک کند. تمرکز و تخصص با بالا رفتن هزینه فرصت بنگاه‌ها، تمرکز و تخصص روی مزیت‌های رقابتی بنگاه موجب کاهش هزینه بنگاه می‌گردد. نقش تخصص در کاهش هزینه بر کسی پوشیده نیست و همه بر‌این واقعیت صحه می‌گذارند که افزایش تخصص موجب کاهش هزینه می‌شود. حال در بسیاری از موارد شاهد‌این واقعیت هستیم که بنگاه‌های اقتصادی به جای تمرکز بر فعالیت‌های خاصی که جزو توانمندی‌های آنان است و تبدیل‌ این توانمندی‌ها (Capabilities) به مزایای رقابتی (Competitive Advantage) و کاهش هزینه‌ها دست به فعالیت‌های گسترده در زمینه‌های متنوع می‌زنند.‌ این امر موجب اتلاف منابع در زمینه‌های غیرتخصصی می‌گردد و با توجه به بالا رفتن هزینه فرصت، منابعی که می‌توانست با هزینه بسیار کمتر در زمینه توانمندی‌های سازمان صرف گردد، صرف فعالیت‌هایی می‌شود که ارزش افزوده آن به مراتب کمتر است. حال وقت آن رسیده که بنگاه‌ها با ‌ایجاد تمرکز بر توانمندی‌های اصلی خود و‌ایجاد مزیت رقابتی از اتلاف‌این منابع جلوگیری کنند. برون سپاری(Out Sourcing) فعالیت‌های غیراصلی، مرتب کردن سبد محصولات، مدیریت برند و کانال توزیع همه جزئی از‌این فعالیت‌ها هستند. سبد محصول سبد محصول مجموعه محصولاتی است که یک بنگاه به مشتریان خود عرضه می‌کند. در مدیریت بازاریابی معیار‌های مختلفی برای سنجیدن شاخصه‌های گوناگون سبد محصول وجود دارد، ولی حرف همه آنها یکی است، مرتب بودن سبد محصولات. مرتب بودن سبد محصولات به بنگاه توان رقابتی بالاتری می‌دهد.‌ اینکه محصولات ما چه ارتباطی با یکدیگر دارند، تاثیر عمیقی بر سودآوری و توان رقابتی بنگاه ما دارد. پراکندگی محصولات در سبد از حیث حاشیه سود، کاربرد، بازار هدف و... هزینه‌های اضافه‌ای را بر بنگاه تحمیل می‌کند که اکثرا به دلیل ناملموس بودن مورد توجه قرار نمی‌گیرند. هزینه‌های برندسازی، تبلیغات، ارتباط با مشتری، تولید، پخش و ... همه بر اثر نامرتب بودن سبد محصولات افزایش می‌یابد. حال که هزینه‌این اشتباهات بالا رفته، شرکت‌ها باید با دقت بیشتری به سبد محصولات خود نگاه کنند. محصولاتی که حاشیه سود کمتری دارند، هزینه رقابتی بالایی می‌طلبند، هزینه توزیع زیادی دارند، با سایر محصولات تفاوت عمده‌ای ‌ایجاد می‌کنند و بنگاه مزیت رقابتی خاصی بر آنها ندارد، محصولاتی هستند که هزینه بنگاه را به قیمت مصرف منابع و هدر دادن هزینه فرصت بالا می‌برند. حال وقت آن رسیده که بنگاه‌ها با بازنگری سبد محصولات خود و مرتب کردن آن موجب‌ایجاد هم افزایی بین محصولات شوند. تضعیف، حذف یا برون سپاری محصولاتی که جزو توانمندی‌های سازمان نیستند و تمرکز بر محصولاتی که ارزش افزوده بیشتری برای سازمان دارند، علاوه بر کاهش هزینه‌ها موجب افزایش توان رقابتی بنگاه نیز می‌گردد. محصول: کالا یا خدمات در شوک نفتی دهه ۷۰، هنگامی‌که تولیدکنندگان متوجه کاهش حاشیه سود تولید شدند، سعی در جذب سود از سایر راه‌های ممکن نمودند. دیگر تولید یک کالا به تنهایی برای بقای یک بنگاه کافی به نظر نمی‌رسید، لذا نیاز به راه‌های جدید کسب سود برای بنگاه‌ها امری ضروری بود. افزودن خدمات به محصول یکی از‌این راهکارها بود. ‌ایجاد خدمات پس از فروش، افزودن ویژگی‌های خدماتی به کالا، تمرکز بر برند، نوآوری و کیفیت، ‌ایجاد کانال‌های مستقیم فروش، حذف واسطه‌ها، قدرت گرفتن در کانال فروش، استفاده از اهرم برند برای تکمیل سبد کالا، وارد کردن کالا‌های مکمل در سبد و عرضه آن در کانال و... همه از اقداماتی است که در جهت کسب سود از فعالیت‌های غیرتولیدی و حاشیه‌ای انجام می‌گیرد. ‌این روند تا جایی ادامه یافته که بسیاری از شرکت‌های تولیدی بزرگ، بخش قابل توجهی از درآمد خود را از فعالیت‌های خدماتی جانبی کسب می‌کنند تا بتوانند بر حاشیه سود کم در مقابل رقبای خارجی غلبه کنند. البته ‌این بدان معنی نیست که تولیدکنندگان تغییری در فعالیت‌های خود‌ایجاد می‌کنند، فعالیت اصلی همچنان بر تولید تمرکز دارد، ولی افزودن ‌این خدمات به محصول علاوه بر افزودن به حاشیه سود و ‌ایجاد درآمد غیرعملیاتی، موجب‌ ایجاد تمایز در محصول نیز می‌گردد. ‌این امر در بسیاری موارد در هنگام بالغ شدن یک صنعت و یکسان شدن کالاها نیز روی می‌دهد و‌این خدمات وجه تمییز بسیاری از تولیدکنندگان را تشکیل داده و مزایای رقابتی زیادی را به بنگاه اضافه می‌کند. برند برند به عنوان یک دارایی ناملموس که اثر کمی ‌از شرایط اقتصادی می‌پذیرد، در بسیاری از کمپانی‌های مطرح دنیا به عنوان اصلی‌ترین دارایی محسوب شده و ارزش آن‌ گاهی تا چندین برابر دارایی‌های ملموس شرکت تخمین زده می‌شود. در مورد برند و ویژگی‌های آن بحث و تحقیقات زیادی صورت گرفته و اثرات آن در‌ایجاد وفاداری مشتری و کاهش کشش قیمتی تقاضا (DemandofElasticityPrice) در مطالعات مختلف مورد تایید قرار گرفته. در‌ایران چند سالی است که به بحث مدیریت برند به صورت جدی‌تری پرداخته می‌شود، ولی همچنان شیوه‌های ‌ایجاد، مدیریت و سنجش دارایی برند با شیوه‌های علمی‌روز فاصله دارد. بسیاری از بنگاه‌های ما یا به برند توجهی ندارند یا برند خود را مدیون سابقه طولانی، قدرت حضور، هزینه سنگین تبلیغات و... در بازار هستند. ولی حال که شرایط در حال تغییر است، بنگاه‌ها باید در ابتدا اهمیت برند را به عنوان یک دارایی درک کرده و سپس به مدیریت برند به صورت علمی ‌توجه کنند. مدیریت برند در شرکت‌های بزرگ با گستره وسیع‌تر محصولات مشکل و هزینه بر است و اگر شرکتی استراتژی مناسبی در قبال برند خود اتخاذ نکند، زیان‌های سنگینی متحمل خواهد شد. زنجیره تامین زنجیره تامین مجموع سازمان‌ها، افراد، فعالیت‌ها و... است که یک محصول را از تامین‌کنندگان مواد اولیه به دست مصرف‌کننده نهایی می‌رساند. یک بنگاه تولیدی عضوی از‌این زنجیره تامین است که فعالیت آن تولید یک محصول است. پس از تولید، ‌این محصول وارد کانال فروش می‌گردد تا پس از طی مراحلی به دست مصرف‌کننده نهایی برسد. زنجیره تامین نقش بسیار مهمی ‌در سرنوشت یک محصول دارد. محصول پس از تولید وارد کانال فروش می‌شود تا به دست مصرف‌کننده برسد بنابراین قیمت محصول، کیفیت ارائه آن به مشتری، موجود بودن یا نبودن کالا در منطقه‌ای خاص یا در زمانی مشخص، دریافت اطلاعات از بازخوردهای مشتری و... همه حاصل فعالیت‌های کانال فروش است. بدون شک یک کانال طولانی و ناکارآمد با اصطکاک بالا تنها موجب افزایش بهای تمام شده کالا می‌شود و کیفیت رسیدن آن به دست مشتری را کاهش می‌دهد. هرچه تعداد المان‌های ‌این زنجیره پس از تولید تا رسیدن به دست مصرف‌کننده نهایی بیشتر باشد، یا به عبارت دیگر هرچه تولید‌کننده از مصرف‌کننده دورتر باشد، کنترل کمتری بر قیمت کالا، شرایط عرضه آن، موجودی کالا و بازخوردهای مصرف‌کننده دارد. بی‌دلیل نیست که تولید‌کنندگان بزرگ سعی در کوتاه کردن فاصله خود با مصرف‌کننده دارند تا علاوه بر داشتن کنترل بیشتر روی محصول، ارتباط نزدیک‌تری نیز با مصرف‌کننده‌ ایجاد نمایند. با بالا رفتن قیمت انرژی، بدون شک هزینه حمل نقش مهم‌تری در بهای تمام شده کالا خواهد دشت و هرچه تعداد واسطه‌های زنجیره تامین بیشتر و فاصله تولید‌کننده تا مصرف‌کننده بیشتر باشد، این هزینه نیز بالا تر خواهد رفت. لذا کوتاه کردن زنجیره تامین از طریق یافتن کانال‌های فروش بهتر یا تامین‌کننده مواد اولیه عمده تر جزو مواردی است که اکیدا به شرکت‌ها توصیه می‌گردد.‌ ایجاد مراکز پخش به جای سپردن کالا به واسطه‌های کانال توزیع که معمولا به دلیل حجم کم مبادلات دارای صرفه به مقیاس نمی‌باشند، در بسیاری از موارد برای تولید‌کننده صرفه اقتصادی دارد و مشروط بر ‌اینکه بتواند تخصص لازم را در‌این زمینه کسب نماید، می‌تواند جزو مزیت‌های رقابتی سازمان محسوب گردد و حاشیه سودی را که قبلا از دست می‌داده دوباره نصیب تولیدکننده کند. الگوی مصرف اثرات تغییرات اقتصادی تنها بر طرف عرضه محدود نمی‌شود و طرف تقاضا یعنی مصرف‌کننده نیز بدون شک در ‌این میان دچار تغییرات عمده‌ای می‌شود. تغییر عادت مردم شاید کلیدی‌ترین نکته‌ای باشد که مدیران باید بدان توجه کنند، همانگونه که هزینه و هزینه فرصت برای تولید‌کنندگان بالا رفته، به همان میزان نیز‌این هزینه‌ها برای مصرف‌کننده افزایش یافته است. افزایش‌این هزینه‌ها موجب خواهد شد تا مصرف‌کننده نسبت به الگوی مصرف خود هوشمند تر عمل نماید و در خرید خود دقت بیشتری انجام دهد. تغییر ساختار هزینه‌ها برای مصرف‌کنندگان حاشیه اسراف را کم کرده و توجه آنان را به صرفه محصولات جلب می‌نماید. تکنولوژی‌های کم مصرف‌تر، پر بازده‌تر، با طول عمر بیشتر، ارائه خدمات مناسب تر که موجب کاهش هزینه‌های جانبی خرید می‌گردد، در دسترس بودن محصول، قیمت محصول و... در محاسبات خرید وزن بیشتری خواهند گرفت و شاید به تغییرات اساسی در الگوی مصرف بیانجامند. مصرف‌کنندگان شاید دیگر فرصت آزمون و خطا برای یافتن محصول مورد نظر را نداشته باشند، در نتیجه برقراری ارتباط با آنها در روند خرید بسیار موثر است. لذا هوشمندی مدیران در‌این است که با درک ‌این تغییرات در الگوی مصرف و ارائه پاسخ مناسب،‌ این تهدید را به فرصت بدل کرده و بتوانند در راه کسب منفعت بیشتر برای سازمان خود از آن استفاده کنند. استراتژی در گذشته بسیاری از مدیران اهمیت چندانی به بحث برنامه‌ریزی بنگاه خود نمی‌دادند. دلیل آن هم پایین بودن هزینه شکست بود. شاید شکست یک طرح هزینه چندان قابل توجهی نسبت به هزینه کل عملیات را تشکیل نمی‌داد و لذا آزمون و خطا چندان غیر موجه نبود.‌ اینکه یک بنگاه وارد بازار جدید شود یا خیر، محصول جدیدی را روانه بازار کند یا خیر، برنامه تبلیغاتی خاصی را اجرا کند یا خیر، یک طرح توسعه‌ای را به مرحله اجرا در آورد یا خیر؛ هزینه زیادی برای یک بنگاه نداشت و لذا بسیاری از شرکت‌ها و مدیران ترجیح می‌دادند که به جای ‌اینکه زمان و منابع خود را درگیر مطالعه ‌این برنامه‌ها نمایند، آن را در مرحله اجرا به آزمون بگذارند. از سوی دیگر ثابت بودن قیمت حامل‌های انرژی یک حائل اقتصادی و روانی مهم در برابر تغییرات قیمت و نوسانات اقتصادی در ‌ایران ‌ایجاد کرده بود و بنگاه‌های ما را در حاشیه امنی قرار داده بود که آنها را از شرایط اقتصاد جهانی دور می‌نمود. ولی حال که ‌این حائل برداشته شده، تغییرات قیمت و نوسانات اقتصاد جهانی روی تولید و الگوی مصرف مردم تاثیرگذار خواهد بود و لذا انجام مطالعات اقتصادی، بازار یابی دقیق میدانی و داشتن چشم‌انداز مناسب کوتاه‌مدت و بلند مدت جزو لازمه‌های اجرای یک طرح محسوب می‌شود. اکنون که از یک سو حاشیه سود بنگاه‌ها کم شده و منابع کمتری در اختیار بنگاه‌ها قرار دارد و از سوی دیگر هزینه فرصت‌این آزمون‌ها بالا رفته، تغییر نگرش مدیران به بحث برنامه ریزی و انجام مطالعات اقتصادی و میدانی و داشتن یک برنامه استراتژیک علمی‌جزو شرایط لازم برای بقا محسوب می‌شود. تکنولوژی بدون شک تکنولوژی تولید در‌ایران در بسیاری موارد سال‌ها با تکنولوژی روز دنیا متفاوت است. تولیدکنندگان ‌ایرانی که به قیمت پایین انرژی و یارانه‌های دولتی دل خوش کرده بودند، تکنولوژی از رده خارج خود را حتی به قیمت بهره‌وری بسیار پایین هم حفظ می‌کردند و برای آنها به روز کردن ‌این تکنولوژی به دلیل صرفه کم اقتصادی جذابیتی نداشت. اگر یک تکنولوژی حتی تا ۳۰ درصد هم مصرف انرژی را کاهش می‌داد، ‌این رقم ضرب در بهای انرژی، عدد چندان چشمگیری از کل بهای تمام شده کالا را تشکیل نمی‌داد لذا چندان مقرون به صرفه نبود که هزینه‌ای که می‌توانست صرف تبلیغات، توسعه و... گردد، صرف به‌روزرسانی تکنولوژی از رده خارج تولید شود. حال داستان روایات دیگری دارد. بهای انرژی درصد چشمگیرتری از بهای تمام شده کالا را تشکیل می‌دهد و صرفه جویی در آن می‌تواند به کاهش قابل توجهی در قیمت تمام شده بیانجامد. لذا به صنعتگران اکیدا توصیه می‌شود تا خود را به تکنولوژی‌های روز و به صرفه مجهز نمایند تا بهای تمام شده آنها کاهش یابد و بتوانند در‌این بازار رقابتی دوام بیاورند. رقابت یا همکاری در شرایط سخت همواره حس همکاری بین افراد برای خروج از بحران کاهش می‌یابد و هر کس به فکر بقای خود است. اما همه می‌داند که در شرایط سخت همکاری موجب یافتن راه‌حل‌های مناسب تر برای برون رفت از شرایط می‌شود. در‌این زمان که رقابت با شرایط موجود به خودی خود دشوار شده، راه حل بهینه‌ ایجاد همکاری بین سازمانی است. با‌ ایجاد ‌این همکاری‌ها می‌توان بر بسیاری از دشواری‌ها غلبه کرد، افزایش حجم کار و استفاده از صرفه به مقیاس، تکمیل سبد محصولات و قدرت گرفتن در کانال، استفاده از تجربیات و دانش مکمل و... جزو مزایای ‌این همکاری‌ها محسوب می‌گردد. در حال حاضر که رقابت با شرایط محیطی دشوارتر شده بهتر است سازمان‌ها برای مشارکت‌های سازمانی و استفاده از اهرم‌های مشترک برای غلبه بر‌این شرایط خود را مهیا کنند. پی نوشت در پایان مجدد تاکید می‌نمایم که در‌این شرایط تغییر که برخی از آن به عنوان شرایط بحرانی یاد می‌کنند، فرصت‌هایی نهفته است که درک آنها می‌تواند به سازمان در پشت سر گذاشتن موفق‌این تحولات کمک نماید. نکاتی که در بالا گفته شد تنها گوشه‌ای از مواردی است که می‌تواند به سازمان‌ها در عبور از‌این شرایط یاری رساند. استفاده از نظرات و دیدگاه‌های کارشناسان و خبرگان که به دانش روز برای تحلیل شرایط اقتصاد و بنگاه مجهز هستند، بهترین راهی است که با کمترین هزینه به سازمان در درک بهتر شرایط و اتخاذ تصمیمات مناسب کمک می‌کند. [email protected]

دسته بندی اطلاعات

هدفمند سازی یارانه‌ها تهدید یا فرصت مدیریتی

در سال ۱۹۷۲ میلادی هنگامی‌که آمریکا با تحریم‌های نفتی اوپک مواجه شد و طی شوک نفتی اول قیمت نفت از ۳ دلار در هر بشکه ظرف۲ سال ۴ برابر شد و به ۱۲ دلار در سال ۱۹۷۴ رسید

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر