شخصی‌سازی محیط کار

  معمول‌ترین راهکارها برای انعطاف‌پذیری کار


فصل سوم - قسمت دوم
اشاره: در هفته‌ گذشته، در بخش نخست از سومین فصل کتاب، بحث درباره‌ نخستین و مهم‌ترین عامل در شخصی‌سازی محیط کار را آغاز کردیم: انعطاف‌پذیری.

انعطاف‌پذیری محیط کار با برنامه‌ها و استراتژی‌های مختلفی مشخص می‌شود که این فصل به بررسی دقیق و جزئی آنها می‌پردازد. از میان این برنامه‌ها، هفته‌ پیش به «برنامه‌ریزی بدیل» یعنی به طور عمده «ساعات کاری انعطاف‌پذیر» پرداختیم. این هفته در ادامه‌ بحث انعطاف‌پذیری «هفته‌های کاری فشرده» و «کاهش بار کاری»، یعنی به طور عمده «کار پاره‌وقت» را مدنظر قرار خواهیم داد.

هفته‌های کاری فشرده
شکل معمول دیگری از برنامه‌ریزی بدیل را می‌توان در هفته‌های کاری فشرده مشاهده کرد که برنامه‌ کاری سنتی 9 صبح تا 5 بعدازظهر را بدون کاستن از کل ساعات کاری یا درآمد تمام‌وقت تغییر می‌دهند. ساعات کاری در هفته‌ کاری فشرده می‌توانند به هزاران راه ترتیب یابند، از معمول‌ترین آنها که 40/4 نام دارد (یعنی چهار روز ده ساعته و یک روز تعطیلی اضافه در هر هفته) تا برنامه‌ای که 9/4-5 یا 80/9 نام دارد و به موجب آن، کارگر هفته‌ اول 5 روز نه ساعته و هفته‌ دوم چهار روز نه ساعته کار می‌کند و هفته‌ سوم یک روز تعطیلی اضافه خواهد داشت.
در برخی حیطه‌ها همچون خدمات درمانی، هفته‌های کاری فشرده‌ استاندارد داریم. در مجموع، سی و نه درصد کسب و کارهایی که در بررسی ملی کارفرمایانِ سال 2005 نمونه‌گیری شده بودند، برای برخی کارگران خویش هفته‌های کاری فشرده را مجاز کرده‌اند و حدود 10 درصد از آنها این برنامه را برای اغلب یا همه‌ کارگرانشان در دسترس گذاشته بودند.
برای آدم‌های زیادی داشتن یک روز تعطیلی اضافی در هفته بسیار به‌دردبخور است. این تعطیلی زمان لازم برای تمرین‌های ورزشی، پی گرفتن علایق شخصی، انجام کارهای داوطلبانه، رسیدن به قرارهای پزشکی و دندانپزشکی و نیز جلسات اولیا و مربیان مدرسه را فراهم می‌آورد. کم‌شدن زمان رسیدن از خانه به محل کار یکی دیگر از نتایج مثبت برآمده از این برنامه است. همچنین برخوردار بودن از یک روز تعطیلی می‌تواند تفاوتی اساسی در استرس و میزان غیبت از سر کار کارمندان پدید آورد و به همین خاطر، هم به نفع کارمندان است و هم به نفع کارفرمایان. کارمندانی که باید برای مثال گواهینامه‌ رانندگی خود را تجدید کنند، می‌توانند این کار را در همان روز تعطیل انجام دهند تا با ساعات کاری‌شان تداخلی نداشته باشد.
هفته‌های کاری فشرده نواقصی هم برای کارگران دارند. شیفت‌های طولانی‌تر باعث می‌شوند تا در آن روزها کارگران از ساعات فراغت کمتری بهره‌مند باشند و کمتر به مسوولیت‌ها و مسائل بیرون از محیط کار برسند. همچنین همه‌ شغل‌ها و همه‌ اشخاص توانایی و ظرفیت ذهنی و فیزیکی داشتن شیفت‌های طولانی‌تر را ندارند. برای برخی، توجه مداوم به کودکان یا سالخوردگان خانواده بر اثر شیفت‌های طولانی‌تر با اخلال مواجه می‌شود و خوشایند نیست.
همچنین برنامه‌ هفته‌ کاری فشرده می‌تواند برای مدیریت نیز دردسرساز شود. اعمال نظارت کافی در ساعات اضافیِ کار برای مدیریت دشوار است. آنها همچنین باید مواظب این باشند که شیفت‌های طولانی‌تر کاری باعث نشود تا بهره‌وری و قابلیت تولید ـ با تولیدِ استرس و خستگی ـ کاهش یابد.
با این حال، چالش‌های یادشده ضرورتا موانعی جدی بر سر برنامه‌ هفته‌های کاری فشرده نیستند و پژوهش‌ها نشان می‌دهند که کارکنان و کارگران باانگیزه بین راه‌های بدیل در دسترس خود دست به انتخاب می‌زنند تا از موانع سر راه بگذرند. وقتی شرکت سیستم‌های موشکی رایتئون برنامه‌ 80/9 را طراحی کرد، به همین موضوع می‌اندیشید.
رییس رایتئون، لوییس فرانچسکونی، سال 1997 برنامه‌ای را جهت حفظ کارکنان کلیدی خود و بهبود وضعیت آنها کلید زد. در این شرکت روزهای کاری نه ساعته و تعطیلی جمعه‌های هفته‌های بعدی بدل به قاعده‌ کاری برای کارگران حقوق‌بگیر شد. شرکت برای آنکه از هراس‌های موجود درباره‌ این برنامه بکاهد و آن را با موفقیت اجرا کند، تیمی چندکاره را شکل داد تا برای رفع چالش‌ها و موانع دست به پژوهش بزنند و همه‌ بخش‌های شرکت را نیز مد نظر قرار دهند. بنا به آمار اعلام‌شده از سوی مدیریت شرکت رایتئون، میزان غیبت از سر کار کاهش و میزان بهره‌وری افزایش یافت و در کنار اینها، میل کارکنان به اضافه‌کاری در مواقع ضروری نیز بیشتر شد. کارمندان شیفت‌ جمعه‌ها تعطیل هستند و این برنامه به جذب نیروهای متخصص و با استعداد هم کمک زیادی رساند. مهم‌ترین عوامل موفقیت شرکت رایتئون را می‌توان چنین برشمرد:
انعطاف‌پذیر بودن؛ اگرچه این برنامه‌ کاری متعارف است، اما مدیران اجازه‌ تنظیم آن را داده‌اند تا کارگران بتوانند زندگی خود را بر اساس برنامه‌ ساعات کاری برنامه‌ریزی کنند. برخی خواسته‌اند طبق برنامه‌ قدیمی کنند و برخی هم ترجیح داده‌اند جمعه‌ها نصف روز سر کار بیایند.
مقرر کردن این برنامه برای کارمندان ثابت و حقوق‌بگیر شرکت باعث شده احساس «تغییر فرهنگ» به وجود آید و به همین خاطر امکان ادغام برنامه‌های مختلف کارگران متفاوت به وجود آید.
حدود هشت هزار نفر از یازده هزار نفر کارمند کنونی رایتئون اکنون از این برنامه‌ کاری استفاده می‌کنند. آنه پالمر، یکی از مدیران شرکت می‌گوید که کارکنان این برنامه را پسندیده‌اند و از آن محافظت می‌کنند. «وقتی مدیر جدیدی ریاست هیات مدیره را سال پیش بر عهده گرفت، کارکنان پیاپی از او می‌پرسیدند که مبادا شما بخواهید برنامه‌ 80/9 را بردارید؟ و مدیر هم مجبور است برنامه را نگه دارد، چرا که این برنامه امروز به شدت محبوبیت یافته است. حتی خود من هم بعد این همه سال نمی‌توانم کارکردن در خارج از این برنامه را تصور کنم. زنده باد انعطاف‌پذیری!»

کاهش بار کاری
یکی دیگر از گزینه‌های انعطاف‌پذیری را می‌توان کاهش بار کاری دانست. این گزینه به درد کسانی می‌خورد که می‌توانند آن را بپذیرند و معنایش این است که از کار تمام وقت به کار پاره‌وقت منتقل شوند یا کار خود را با دیگران سهیم شوند. کاهش بار کاری به آدم‌هایی که به لحاظ مالی می‌توانند از پس هزینه‌های آن برآیند، مزیت‌های زیادی می‌رساند، زیرا انعطاف‌پذیری کاری را بالا می‌برد و وقت کمتری از آنها در سر کار می‌گیرد. زنان به طور خاص از کاهش بار کاری استقبال می‌کنند و به همین خاطر حدود هفتاد درصد نیروی کار زنان را نیروهای پاره‌وقت تشکیل می‌دهند.
درحالی که برخی از کارکنان بار کاری خود را به دلیل تمهیدات اجباری شرکت در کاستن از هزینه‌ها «به اجبار» کاهش داده اند، اما پژوهش‌ها نشان می‌دهند که 68 درصد زنان و 51 درصد مردان پاره‌وقت خودشان به واقع این گزینه را ترجیح می‌دهند. سهیم‌شدن کار نیز محبوبیت رو به رشدی دارد. در این نوع کاهش از بار کاری، دو کارگر پاره‌وقت زمان و کار خود را تقسیم می‌کنند و کارفرما نیز از مزایای شخصی‌سازی کار برای این دو کارگر بهره می‌برد.

کار پاره‌وقت
کار پاره‌وقت یکی از معمول‌ترین راه‌حل‌های مربوط به شخصی‌سازی کار است، اما هم کارمندان و هم کارفرمایان عمدتا نسبت به این امر نامطمئن هستند. کارکنان، به‌خصوص کارکنان تمام‌وقت یا حقوق‌بگیر، می‌ترسند که با پاره‌وقت‌شدن به هزینه‌های خود برسند یا اینکه روسا آنها را آدم‌هایی نامتعهد بدانند و بنابراین از دادن ترفیع یا پاداش به آنها طفره بروند. کارفرمایان و مدیران هم می‌ترسند که به خاطر کارگران پاره‌وقت خود دچار ضرر شوند و مجبور باشند کارگران پاره‌وقت دیگری را برای جبران کارهای عقب‌مانده استخدام کنند و به این ترتیب هزینه‌های بالاسری افزایش یابد و به نیازهای مشتری سر موعد پاسخ داده نشود و شرکت بدنام شود.
همه‌ این دغدغه‌ها واقعی هستند، اما کافی است تا به راهنمایی‌های زیر توجه و عمل کنیم تا از چنین مشکلاتی در امان باشیم:
کاهش ساعات کاری در حالت ایده‌آل معادل است با کاهش بار کاری کارمندی که 80 درصد کل ساعات کاری را کار می‌کند و باید 80 درصد حقوق یک کارمند تمام‌وقت را بگیرد و نه کمتر. همکاران و مدیران نباید کارمندان پاره‌وقت را دست‌کم بگیرند یا به آنها بی‌احترامی کنند، وگرنه موجب دلسردی کارمندان پاره‌وقت می‌شوند.
هم مدیران و هم کارمندان باید ارتباط بسیار خوبی با یکدیگر داشته باشند و همه‌ اطلاعات را در اختیار یکدیگر قرار دهند.
مزایای کار پاره‌وقت باید منصفانه باشد، یعنی هم برای کارمند و هم برای شرکت مزیت‌های قابل قبولی به همراه آورد.
هم کارمندان و هم کارفرمایان باید اطمینان حاصل کنند که کار مورد نظر به طور موفقیت‌آمیزی پایان یافته است؛ خواه این کار پاسخگویی به مشتری باشد یا خواه تمام‌کردن پروژه در ضرب‌الاجل اعلام‌شده.
کار پاره‌وقت برای شرکت‌ها باعث خواهد شد آنها خلاق‌تر باشند. پذیرفتن کارگران پاره‌وقت باعث خواهد شد شرکت آدم‌های بیشتری را استخدام کند و با افراد بیشتری ارتباط داشته باشد. این کار باعث می‌شود مزایای بالقوه‌ و بیشتری از سوی آدم‌های بیشتر برای شرکت به ارمغان بیاید. همچنین در صورت غیبت یا در صورت تصادف‌های غیرمترقبه افراد بیشتری برای پرکردن جاهای خالی حضور دارند. همچنین اگر شرکتی به نیازهای کارمندان خود به خوبی رسیدگی کند و انعطاف‌پذیری را افزایش دهد، قطعا کارمندان وفادارتر و بهره‌ورتر خواهد داشت (خواه پاره‌وقت باشند و خواه تمام‌وقت).
البته باید گفت که بیشتر اوقات تغییر سیاست به کار پاره‌وقت موقتی است. فهمیدن و سازگارشدن با سیاست کار پاره‌وقت، باعث خواهد شد کارفرمایان استرس کمتر و میزان کمتر غیبت از سر کار را شاهد باشند و همچنین فرار مغزها از شرکت آنها متوقف شود و کارمندان بسیار بامهارت و باتجربه به شرکت‌های دیگر نروند. به این ترتیب، وقتی یک کارفرما سیاست خود را به کار تمام وقت بازگرداند، با کارمندان و کارگران باتجربه و وفاداری سر وکار خواهد داشت و آنها را حفظ خواهد کرد.
شغل‌های معینی مثل مشاغل مربوط به خدمات درمانی برای سیاست کار پاره‌وقت بسیار مناسب هستند، درحالی که مشاغل دیگری همچون شغل‌های نیازمند کار تیمی یا مربوط به مدیریت گروه بزرگی از کارکنان، در نگاه اول چندان با کار پاره‌وقت سازگار نیستند. اما به نظر ما اغلب قریب به اتفاق مشاغل، به جز خود ریاست (اگرچه سهیم‌شدن در کار ریاست ممکن است)، قابلیت پاره‌وقت شدن دارند و باید پیش از آنکه امکان پاره‌وقت بودن را از آنها سلب کنیم، به دقت در مورد آن به پژوهش دست بزنیم.
وقتی «کلی»، یکی از مدیران میانی شرکتی در آمریکا از مافوق خود پرسید که آیا می‌تواند پنج‌شنبه‌ها سر کار نیاید یا نه، کارفرمای او موافقت نکرد. رییس‌اش احساس می‌کرد کار خیلی زیادی سر «کلی» ریخته، اما راهی هم برای سپردن آن کارها به کس دیگری نمی‌دید. آیا شغل «کلی» واقعا با کار پاره‌وقت ناسازگار بود یا صرفا گزینه‌ پاره‌وقت بودن به این خاطر رد می‌شد که تا به حال کار «کلی» به صورت پاره‌وقت انجام نشده بود؟
آیا «کلی» می‌توانست کسی از تیم خود را آموزش دهد و بر وی نظارت داشته باشد تا به او در مسوولیت‌هایش کمک کند؟ آیا سهیم‌شدن در کار نمی‌توانست مشکلات را حل کند؟ شاید هم کاهش ساعات کاری در دفتر کار و کار در خانه می‌توانست راه‌حل خوبی باشد. اگر کمی انعطاف‌پذیر باشیم و بتوانیم خلاقانه بیندیشیم، حتی کارهایی که در نگاه اول با کار پاره‌وقت جور در نمی‌آیند، بسیار با این سیاست سازگار می‌شوند؛ آن وقت بازی ما برد‌ـ‌ برد خواهد شد، زیرا هم کارمند و هم کارفرما رضایت بیشتری خواهند داشت.
همچنین مشاغل مربوط به زمینه‌های حقوقی هم چندان با کار پاره‌وقت سازگار به نظر نمی‌رسند، اما سیندی، عضو پیوسته‌ یکی از شرکت‌های حقوقی، توانسته کار پاره‌وقت را نیز به این زمینه وارد کند و استراتژی‌های نوآورانه و ضوابط انعطاف‌پذیری را به کار خویش وارد کند. او چندین سال برای این شرکت کار کرده بود و سپس فرزند نخست خود را به دنیا آورد. سیندی بعد از آن پیشنهاد داد که زمان کاری‌اش را به نصف کاهش دهد، اما کماکان از پاداش‌ها و مزایای دیگر اعضای پیوسته‌ شرکت حقوقی بهره‌مند باشد. همان زمان شرکت دچار مشکلاتی شده بود و سیندی هم یکی از بهترین‌هایش بود، بنابراین با تقاضای او موافقت کردند. ظرف شش ماه، سیندی توانست بار کاری خود را به 60 درصد میزان اولیه برساند و پیش‌بینی کرد که با رسیدن بچه‌هایش به سن مدرسه دوباره مثل سابق کار کند.
سیستم دستمزد خلاقانه نیز به کمک سیاست کار پاره‌وقت می‌آید. سیندی برای هر دوره‌ کاری حقوقی معین به اندازه‌ 60 درصد بارکاری اولیه می‌گیرد و میزانی از پول دریافتی خود را در صندوق شرکت به سپرده می‌گذارد. اگر تعداد ساعات کاری او کمتر از 60 درصد شود، شرکت از حساب او پول برمی‌دارد و اگر بیشتر شود، برای او چک پاداش می‌کشد. به این ترتیب نه سیخ خواهد سوخت و نه کباب.
ساعات کاری انعطاف‌پذیر نیز به کار پاره‌وقت راه می‌دهند. شوهر سیندی برنامه‌ متغیری دارد و در نتیجه، ساعات کاری سیندی نیز هفته به هفته تغییر می‌کنند. شرکت به سیندی چنین اجازه‌ای را داده است و از او خواسته تا تنها چهارشنبه‌ها به‌صورت تمام‌وقت سر کار باشد و نیز ساعت‌های معینی از هر روز را حتما در شرکت حضور به هم برساند. به این ترتیب، مشتریان نیز معطل سیندی نخواهند شد.
یکی از چالش‌های پیش روی کار پاره‌وقت به مزایا باز می‌گردد. بسیاری از شرکت‌ها برخلاف شرکت سیندی دوست ندارند به کارگران پاره‌وقت خود مزایای کارگران تمام‌وقت را بدهند. عموما کسانی که به طور پاره‌وقت کار می‌کنند و از مزایا (همچون کارانه) هم بهره‌مند می‌شوند، بیشتر مایلند تا حقوق کمتر را به عنوان دستمزد خود بپذیرند، زیرا آن مزایا را بخش مهمی از حقوق خود می‌دانند. معمولا همه مزایا و حقوق را یک‌کاسه می‌کنند و به عنوان یک چیز واحد در نظر می‌گیرند. بنابراین شرکت‌ها باید راه را برای مذاکره بر سر مزایا باز بگذارند. پام که کتابخانه‌دار است، نیمی از ساعات کاری را کار می‌کند و به همین خاطر تنها نیمی از مزایا را نیز دریافت می‌کند. در هر حال، سیاست کار پاره‌وقت باید برای هر دو طرف منفعت داشته باشد تا سیاست موفقی از آب درآید.