مهارت‌های مدیریتی

استراتژی یا اجرا؟ کدام یک مهم‌تر است؟

بسیاری از تجار بر این باورند که اجرا از استراتژی با اهمیت‌تر است.اما شما نمی‌توانید بدون داشتن استراتژیی دقیق و منظم اجرای شایسته داشته باشید. یک بار شنیدم که تاجری می‌گفت: «استراتژی همان ثمره کار است.»

منظور او این بود که استراتژی تا زمانی که شما به نتیجه مطلوب دست می‌یابید چندان مهم نیست. تجار بسیاری همین‌گونه فکر می‌کنند. وجود این نگرش به علت مربوط ساختن استراتژی با علم تجزیه و تحلیل و مرتبط دانستن اجرا با انجام کارها (فعالیت عملی) است. اغلب تجار ارزش بیشتری برتمام کردن کار می‌دهند تا تحلیل اوضاع. از این دیدگاه، استراتژی می‌تواند عبارتی واضح و روشن و البته برجسته مثل جملات زیر باشد:
 استراتژی ما بالا بردن شانس مشتری است.
 استراتژی ما تبدیل شدن به رهبر بازار است.
این استراتژی‌ها ربط چندانی به گرفتن نتیجه نهایی ندارد بلکه به احتمال زیاد باعث‌ترغیب و انگیزش افراد می‌شود؛ اگرچه این امر نیز بسیار بحث‌برانگیز است.
در یک نگاه سطحی، به سختی می‌توان این دیدگاه را رد کرد که استراتژی نسبت به اجرا از اهمیت کمتری برخوردار است. اگر راهبرد فقط همین باشد پس واضح است که اجرا با اهمیت‌تر است. عمدتا استراتژیست‌های با تجربه بر این باورند که استراتژی تنها یک شعار نیست، بلکه استراتژی مجموعه‌ای از تصمیماتی است که به شما می‌گوید کجا بازی کنید و چگونه پیروز شوید تا به بیشترین منافع دست یابید. اجرا یعنی به دست آوردن نتیجه در قالب این تصمیمات. بنابراین، شما بدون داشتن استراتژی دقیق و درست نمی‌توانید اجرای قابل قبول نیز داشته باشید. عموم افراد با این نظر موافقند که شما بدون داشتن اجرای صحیح و منظم نمی‌توانید به نتیجه‌ای قابل قبول دست یابید و همچنین تنها داشتن استراتژی دقیق نمی‌تواند فرمولی قطعی برای موفقیت شما باشد. اما بسیار اشتباه است اگر اجرای را از استراتژی مهم‌تر بدانیم.
شرکت تویوتا موتور و شرکت جنرال موتور را در نظر بگیرید:
سالیان سال تویوتا محصولاتی بهتر از جنرال موتور تولید می‌کرد و دلیل آن داشتن اجرای بهتر از جنرال موتور بود.تویوتا توانست جنرال موتور را با اتخاذ تصمیماتی روشن‌تر و منسجم‌تر درباره چگونگی رقابت و اجرای برنامه‌ها از بازار رقابت کنار بزند که البته این امر مدیون انتخاب‌هایی دقیق درباره مشتریان، محصولات و پیشنهادهای ارزشمند در باب تولیدات، ویژگی‌ها، قیمت محصولات و همچنین قابلیت عرضه منظم و صحیح محصولات بود. به عبارتی دیگر، در ابتدا تویوتا با داشتن استراتژی روشن‌تر و منظم‌تر توانست بر جنرال موتور پیشی بگیرد. در حقیقت می توان علت تنزل تویوتا در سال‌های 2010 و 2011 را تنها اهمیت قائل شدن برای استراتژی دانست. در امر تولید شما باید اجرای درست نیز داشته باشید. اما این امر نباید با این نکته اشتباه گرفته شود که کیفیت اجرا بستگی زیادی به کیفیت استراتژی شما دارد.
در اینجا به مثالی از صنعت هوایی اشاره می‌کنیم:
در طول دهه‌های متوالی شرکت هواپیمایی سوت وست بسیار موفق‌تر از شرکت هواپیمایی آمریکا عمل می‌کرد. آیا می‌توان دلیل آن را اجرای بهتر سوت‌وست نسبت به شرکت هواپیمایی آمریکا دانست؟ بله قطعا همین طور است. اما بی‌دلیل هم نیست که شرکت سوت‌وست از اجرای بهتری بر خوردار بوده است. دلیل آن را می‌توان در استراتژی کارآمد آن جست‌وجو کرد. شرکت سوت وست هدف‌گذاری دقیق‌تری دراجرای خود به کار برده است (تمرکز روی پرواز‌های مقرون به صرفه) و از طراحی محکم‌تر و با ارزش‌تری برخوردار است (قیمت کمتر، راحتی بیشتر و محیطی صمیمی‌تر) و همچنین از نظم و ‌ترتیب بهتری در ارائه این طرح‌ها برخوردار بوده است (برقراری ناوگانی ساده‌تر و اجرای طرح دقیق‌تر) استراتژی منظم‌تر و دقیق‌تر سوت‌وست باعث شد تا شرکت هواپیمایی آمریکا برای همیشه از صنعت هواپیمایی کنار رود. در حقیقت، اصلا مهم نیست که شرکت آمریکا چقدر بتواند اجرای خود را تقویت کند، زیرا هیچ وقت نمی‌تواند در مقابل اقتصاد عظیم و برجسته و البته پول ساز صنعت هواپیمایی سر بلند کند. همچنین، اهمیتی ندارد که جنرال موتور تا چه اندازه توانسته است قدرت تصمیم‌گیری، روند توسعه محصولات و معاملات خود را بهبود دهد. زیرا این تلاش‌ها تنها برای تولید محصولاتی برتر بدون داشتن استراتژی منظم و دقیق کافی نیست. البته خوشبختانه رکود جهانی به هر دو شرکت (شرکت هوایی آمریکا و جنرال موتور) فرصت آن را داد تا بتوانند استراتژی دقیق‌تر و ممتاز‌تری برای تولیدات خود بیابند.شرکت‌های جنرال موتور و خط هوایی شرکت آمریکا با صنعت پررقابتی روبه‌رو هستند که جایگاه‌های پردرآمد و سودده آن تنها برای بهترین‌ها نگه داشته شده است. اما حتی هنگامی که صنعت اقتصاد خوب کار کند محصولات به دست آمده تنها نتیجه عملکرد نیست.
و مثالی دیگر از بانکداری خرد:
در خدمات بانکی خرد نیازی به یک استراتژی متفاوت از سایر رقبا برای سودرسانی به سهامداران وجود ندارد. عمدتا در بانکداری خرد استراتژی‌های دنبال شده تقریبا بین تمام بانک‌ها یکسان است و مدیران آنها اغلب درباره توجه به مشتریان ویژه و شناخت آنها، داشتن بهترین خدمات، بهبود کیفیت محصولات و ریسک مدیریتی صحبت می‌کنند. در حالی که بانک‌هایی که از بقیه ممتازترند از استراتژی برتر و متفاوت‌تر پیروی می‌کنند. این امر باعث می‌شود تا آنان اجرایی بهتر داشته باشند. در این میان می‌توان به وال فارگو در آمریکا، استاندارد چارتر در آسیا و لیودس بانک در بریتانیا زمانی که برایان پیستن مدیر اجرایی آنها بود، اشاره کرد.
چنانچه در آینده جملاتی مثل:
 من اجرای بسیار عالی با استراتژی‌ای معمولی را‌ترجیح می‌دهم
 شما با استراتژی‌ای عالی و منظم پیروز نخواهید شد، بلکه به اجرای برتر نیاز دارید.
 ما به استراتژی نوین برای تنظیم اجراهایمان نیازی نداریم ما فقط باید اجرایمان را تغییر دهیم.
به یاد داشته باشید که با استراتژی منظم و دقیق به اجرای برتر دست خواهید یافت، البته درست است که تنها داشتن استراتژی برای پیروزی کافی نیست، اما توانایی شما در اجرای خوب بستگی زیادی به کیفیت استراتژی شما دارد و البته این استراتژی باید توسط عاملان اجرا خوب درک شود. هنگامی که شرکت یا تجارتتان خوب عمل نمی‌کند نگاهی به استراتژیتان بیندازید، تقویت آن و درک این مهم توسط سهامداران شرکت شما کلید موفقیت شما است.