مدیریت منابع انسانی

خطای ذهن در تشخیص تاثیر انتقاد یقینا بعضی جنبه‌های مثبت را در نظر خواهید گرفت و تلاش خواهید کرد تا شانس‌های پیشرفت و ترقی را به او بشناسانید، اما ما شرط می‌بندیم که زمان زیادی را صرف صحبت در مورد کمبودها و کاستی‌ها خواهید کرد. اگر این کار را می‌کنید خیلی از دست خودتان ناراحت نباشید، این ویژگی بشر است. توجه بیشتر داشتن به جنبه‌های منفی، به هیچ عنوان دلیل بر غرض‌ورزی یا بدبینی نیست. در حقیقت شما می‌توانید بگویید: براساس تجربیات ما، چون همیشه انتقاد نتایج بهتری از تشویق در پی داشته به همین خاطر ما همیشه ترجیح می‌دهیم یک منتقد باشیم تا یک مشوق. در بیشتر مواقع بعد از انتقادها شاهد بهبود یافتن کارآیی افراد هستیم، در صورتی که بعد از تشویق معمولا افراد آنطور که باید عمل نمی‌کنند. متاسفانه این زمینه یکی از آن بخش‌هایی است که درس‌های تجربه واضح نیستند و حتی می‌توانند گمراه کننده نیز باشند. مشاهدات شما مبنی بر اینکه اغلب اوقات بعد از انتقاد کارآیی افراد بهبود می‌یابد ممکن است صحیح باشد، اما اوضاع آن‌طور که شما فکر می‌کنید نیست. بلکه این «گرایش به سوی میانگین» است که باعث همه این اتفاقات است و اگر این موضوع را درک نکنید شما و زیردستانتان از قربانیان آن خواهید بود. کارآیی افراد هرگز کاملا ثابت نیست. این امر در مورد همه از جمله یک نوازنده ویولن، یک ژیمناست، یک مدرس دانشگاه و در مورد هر فردی که برای شما کار می‌کند یا شما برای او کار می‌کنید نیز صادق است. هیچ‌کس نمی‌تواند هر روز بهترین یا بدترین کارآیی‌اش را ارائه دهد. همه ما از این موضوع آگاه هستیم و به همین خاطر است که مثلا وقتی قرار است عملکرد یک بازیکن فوتبال را ارزیابی کنیم هرگز این کار را براساس بازی او در یک مسابقه انجام نمی‌دهیم بلکه ارزیابی‌های ما براساس کل بازی‌های این بازیکن در یک فصل یا حتی در کل دوران بازی حرفه‌ای‌اش خواهد بود. به عبارت دیگر ما روی میانگین بازی او در کل بازی‌هایش یا به عبارت آماری روی «میانگین عملکرد» او توجه خواهیم کرد. اگر شما عملکرد یک نفر را مرحله به مرحله دنبال کنید متوجه خواهید شد که به دنبال هر عملکرد فوق‌العاده‌، یعنی عملکردی بالاتر از حد میانگین کارآیی آن فرد، معمولا یک عملکرد ضعیف و نزدیک به حد میانگین او را شاهد خواهیم بود. همین امر برای حالت عکس این جریان هم صدق می‌کند؛ یعنی بدنبال هر عملکرد افتضاحی ما شاهد یک عملکرد بهتر خواهیم بود. هیچ کس مسبب این جریان نیست. این بخشی از تنوع فعالیت‌های بشری است مخصوصا مواقعی که کار پیچیده‌ای انجام می‌دهند. مشکلات و سوءتفاهمات زمانی به وجود می‌آیند که ما این موضوع را فراموش کنیم. اصلا چرا ما باید موضوع به این آشکاری را فراموش کنیم؟ برای اینکه ما حتی زمانی هم که می‌دانیم عملکرد یک فرد می‌تواند حول محور میانگین او بسیار متفاوت باشد باز هم دوست داریم وزن قابل توجهی برای آخرین عملکرد او قائل باشیم. به طور ناخودآگاه ما این عملکرد او را به عنوان شاخص بهتری نسبت به فعالیت‌های او در چند روز گذشته یا هفته پیش در نظر می‌گیریم. ذهن ما مایل است تا در مورد گزینه‌های آخر مبالغه کند، شاید به این خاطر که آنها اطلاعات بارزتری در ذهن ما هستند و دسترسی به آنها آسان‌تر است. زمانی که شما این دو اصل را در کنار هم قرار می‌دهید می‌توانید متوجه شوید که چرا انتقاد کارسازتر از تشویق به نظر می‌رسد. یک کار مهم و نسبتا سخت را در نظر بگیرید که به طور مرتب توسط یکی از افراد زیر دست شما به انجام می‌رسد. شما می‌توانید عملکرد او را بین امتیازات 1 تا 10 رده بندی کنید و شما به آخرین عملکرد او 10 می‌دهید یعنی بالاترین امتیاز را برای آن قائل می‌شوید در صورتی که میانگین عملکرد او در کل ماه گذشته فقط 5 بوده است. بنابراین شما بعد از هر اجرای او شروع به بررسی عملکرد او و دادن بازخوردهای منفی یا مثبت، انتقاد یا تشویق می‌کنید. از آنجایی که همیشه عملکرد هر فردی حول محور حد میانگین او متغیر است در نتیجه زمانی که فرد مورد نظر بدتر از این حد عمل می‌کند، چه شما حرفی بزنید چه نه، به احتمال زیاد دفعه بعد بهتر عمل خواهد کرد برای اینکه عملکرد هر فردی به طور طبیعی گرایش به سمت میانگین یا حد متوسط او دارد. به‌هر حال چون شما بعد از هر عملکرد نامناسبی شروع به انتقاد از افرادتان می‌کنید به طور اشتباه بهبود کارآیی او را نتیجه انتقاد خودتان خواهید دانست و دلیل متقاعد شدن شما هم آخرین عملکرد او یعنی آخرین اطلاعاتی است که در ذهن شما وجود دارد، بنابراین شما وزن بیشتری برای آن قائل می‌شوید. به همین ترتیب زمانی که یکی از افرادتان بالاتر از حد میانگین خودش عمل می‌کند چه شما حرفی بزنید چه نه، دفعه بعد او بدتر عمل خواهد کرد برای اینکه دوباره عملکرد او گرایش به سمت حد میانگینش دارد. باز هم در اینجا چون عملکرد ضعیف‌تر به دنبال تشویق شما اتفاق می‌افتد نتیجه گیری خواهید کرد که دلیل این پسرفت همان تشویق شما بوده است. شما حتی اگر هم به این ارتباطات آشکار از روی عمد توجهی نکرده بودید ولی ضمیر ناخودآگاهتان به طور کامل از وجود آنها آگاه است و محتمل‌ترین پیامد آن، این خواهد بود که شما خیلی بیشتر از تشویق، انتقاد می‌کنید. متاسفانه این یک دستورالعمل بسیار ضعیف برای رسیدن شما به هدفتان، یعنی بهبود بخشیدن کارآیی افراد است. شواهد زیادی دال بر این قضیه است که بازخوردهای مثبت که باعث تقویت نیروی افراد می‌شوند نسبت به بازخودهای منفی که فقط تمرکز بی‌رحمانه ای روی اشتباهات فرد دارند نتایج بسیار بهتری در پی خواهند داشت. افراد برای پیشرفت نیاز به بازخوردهای مثبت دارند. همان‌طور که گوشزد کردن نقاط ضعف وکاستی‌های افراد در زمینه‌های مختلف مهم است همان‌قدر هم تشخیص و تقویت نقاط قوت افراد از اهمیت برخوردار است. بهتر است قبل از اینکه تشویق را از دیگران دریغ کنید، دلیل ناکارآمد به نظر آمدن آن را بفهمید. اجازه ندهید تجربیاتتان شما را گمراه کنند. درس‌های واقعی آنها همیشه واضح و آشکار نیستند و تشخیص آنها نیاز به تفکر، تامل و تجزیه‌ و تحلیل فراوان دارد. تنها زمانی شما می‌توانید بهترین انتخاب را داشته باشید که به طور کامل از آنچه که اتفاق می‌افتد و چرایی آن آگاهی داشته باشید. پس نتیجه می‌گیریم به همان اندازه که از دیگران انتقاد می‌کنیم باید تشویق هم بکنیم. منبع:Harvard Business Review

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-02-01
نویسنده:	لیندا هیل	مترجم:	عاطفه کردگاری
چکیده:
وقتی شما کارآیی و عملکرد یک نفر را ارزیابی می‌کنید دوست دارید روی چه جنبه‌هایی متمرکز شوید؟
خطای ذهن در تشخیص تاثیر انتقاد یقینا بعضی جنبه‌های مثبت را در نظر خواهید گرفت و تلاش خواهید کرد تا شانس‌های پیشرفت و ترقی را به او بشناسانید، اما ما شرط می‌بندیم که زمان زیادی را صرف صحبت در مورد کمبودها و کاستی‌ها خواهید کرد. اگر این کار را می‌کنید خیلی از دست خودتان ناراحت نباشید، این ویژگی بشر است. توجه بیشتر داشتن به جنبه‌های منفی، به هیچ عنوان دلیل بر غرض‌ورزی یا بدبینی نیست. در حقیقت شما می‌توانید بگویید: براساس تجربیات ما، چون همیشه انتقاد نتایج بهتری از تشویق در پی داشته به همین خاطر ما همیشه ترجیح می‌دهیم یک منتقد باشیم تا یک مشوق. در بیشتر مواقع بعد از انتقادها شاهد بهبود یافتن کارآیی افراد هستیم، در صورتی که بعد از تشویق معمولا افراد آنطور که باید عمل نمی‌کنند. متاسفانه این زمینه یکی از آن بخش‌هایی است که درس‌های تجربه واضح نیستند و حتی می‌توانند گمراه کننده نیز باشند. مشاهدات شما مبنی بر اینکه اغلب اوقات بعد از انتقاد کارآیی افراد بهبود می‌یابد ممکن است صحیح باشد، اما اوضاع آن‌طور که شما فکر می‌کنید نیست. بلکه این «گرایش به سوی میانگین» است که باعث همه این اتفاقات است و اگر این موضوع را درک نکنید شما و زیردستانتان از قربانیان آن خواهید بود. کارآیی افراد هرگز کاملا ثابت نیست. این امر در مورد همه از جمله یک نوازنده ویولن، یک ژیمناست، یک مدرس دانشگاه و در مورد هر فردی که برای شما کار می‌کند یا شما برای او کار می‌کنید نیز صادق است. هیچ‌کس نمی‌تواند هر روز بهترین یا بدترین کارآیی‌اش را ارائه دهد. همه ما از این موضوع آگاه هستیم و به همین خاطر است که مثلا وقتی قرار است عملکرد یک بازیکن فوتبال را ارزیابی کنیم هرگز این کار را براساس بازی او در یک مسابقه انجام نمی‌دهیم بلکه ارزیابی‌های ما براساس کل بازی‌های این بازیکن در یک فصل یا حتی در کل دوران بازی حرفه‌ای‌اش خواهد بود. به عبارت دیگر ما روی میانگین بازی او در کل بازی‌هایش یا به عبارت آماری روی «میانگین عملکرد» او توجه خواهیم کرد. اگر شما عملکرد یک نفر را مرحله به مرحله دنبال کنید متوجه خواهید شد که به دنبال هر عملکرد فوق‌العاده‌، یعنی عملکردی بالاتر از حد میانگین کارآیی آن فرد، معمولا یک عملکرد ضعیف و نزدیک به حد میانگین او را شاهد خواهیم بود. همین امر برای حالت عکس این جریان هم صدق می‌کند؛ یعنی بدنبال هر عملکرد افتضاحی ما شاهد یک عملکرد بهتر خواهیم بود. هیچ کس مسبب این جریان نیست. این بخشی از تنوع فعالیت‌های بشری است مخصوصا مواقعی که کار پیچیده‌ای انجام می‌دهند. مشکلات و سوءتفاهمات زمانی به وجود می‌آیند که ما این موضوع را فراموش کنیم. اصلا چرا ما باید موضوع به این آشکاری را فراموش کنیم؟ برای اینکه ما حتی زمانی هم که می‌دانیم عملکرد یک فرد می‌تواند حول محور میانگین او بسیار متفاوت باشد باز هم دوست داریم وزن قابل توجهی برای آخرین عملکرد او قائل باشیم. به طور ناخودآگاه ما این عملکرد او را به عنوان شاخص بهتری نسبت به فعالیت‌های او در چند روز گذشته یا هفته پیش در نظر می‌گیریم. ذهن ما مایل است تا در مورد گزینه‌های آخر مبالغه کند، شاید به این خاطر که آنها اطلاعات بارزتری در ذهن ما هستند و دسترسی به آنها آسان‌تر است. زمانی که شما این دو اصل را در کنار هم قرار می‌دهید می‌توانید متوجه شوید که چرا انتقاد کارسازتر از تشویق به نظر می‌رسد. یک کار مهم و نسبتا سخت را در نظر بگیرید که به طور مرتب توسط یکی از افراد زیر دست شما به انجام می‌رسد. شما می‌توانید عملکرد او را بین امتیازات 1 تا 10 رده بندی کنید و شما به آخرین عملکرد او 10 می‌دهید یعنی بالاترین امتیاز را برای آن قائل می‌شوید در صورتی که میانگین عملکرد او در کل ماه گذشته فقط 5 بوده است. بنابراین شما بعد از هر اجرای او شروع به بررسی عملکرد او و دادن بازخوردهای منفی یا مثبت، انتقاد یا تشویق می‌کنید. از آنجایی که همیشه عملکرد هر فردی حول محور حد میانگین او متغیر است در نتیجه زمانی که فرد مورد نظر بدتر از این حد عمل می‌کند، چه شما حرفی بزنید چه نه، به احتمال زیاد دفعه بعد بهتر عمل خواهد کرد برای اینکه عملکرد هر فردی به طور طبیعی گرایش به سمت میانگین یا حد متوسط او دارد. به‌هر حال چون شما بعد از هر عملکرد نامناسبی شروع به انتقاد از افرادتان می‌کنید به طور اشتباه بهبود کارآیی او را نتیجه انتقاد خودتان خواهید دانست و دلیل متقاعد شدن شما هم آخرین عملکرد او یعنی آخرین اطلاعاتی است که در ذهن شما وجود دارد، بنابراین شما وزن بیشتری برای آن قائل می‌شوید. به همین ترتیب زمانی که یکی از افرادتان بالاتر از حد میانگین خودش عمل می‌کند چه شما حرفی بزنید چه نه، دفعه بعد او بدتر عمل خواهد کرد برای اینکه دوباره عملکرد او گرایش به سمت حد میانگینش دارد. باز هم در اینجا چون عملکرد ضعیف‌تر به دنبال تشویق شما اتفاق می‌افتد نتیجه گیری خواهید کرد که دلیل این پسرفت همان تشویق شما بوده است. شما حتی اگر هم به این ارتباطات آشکار از روی عمد توجهی نکرده بودید ولی ضمیر ناخودآگاهتان به طور کامل از وجود آنها آگاه است و محتمل‌ترین پیامد آن، این خواهد بود که شما خیلی بیشتر از تشویق، انتقاد می‌کنید. متاسفانه این یک دستورالعمل بسیار ضعیف برای رسیدن شما به هدفتان، یعنی بهبود بخشیدن کارآیی افراد است. شواهد زیادی دال بر این قضیه است که بازخوردهای مثبت که باعث تقویت نیروی افراد می‌شوند نسبت به بازخودهای منفی که فقط تمرکز بی‌رحمانه ای روی اشتباهات فرد دارند نتایج بسیار بهتری در پی خواهند داشت. افراد برای پیشرفت نیاز به بازخوردهای مثبت دارند. همان‌طور که گوشزد کردن نقاط ضعف وکاستی‌های افراد در زمینه‌های مختلف مهم است همان‌قدر هم تشخیص و تقویت نقاط قوت افراد از اهمیت برخوردار است. بهتر است قبل از اینکه تشویق را از دیگران دریغ کنید، دلیل ناکارآمد به نظر آمدن آن را بفهمید. اجازه ندهید تجربیاتتان شما را گمراه کنند. درس‌های واقعی آنها همیشه واضح و آشکار نیستند و تشخیص آنها نیاز به تفکر، تامل و تجزیه‌ و تحلیل فراوان دارد. تنها زمانی شما می‌توانید بهترین انتخاب را داشته باشید که به طور کامل از آنچه که اتفاق می‌افتد و چرایی آن آگاهی داشته باشید. پس نتیجه می‌گیریم به همان اندازه که از دیگران انتقاد می‌کنیم باید تشویق هم بکنیم. منبع:Harvard Business Review

دسته بندی اطلاعات

مدیریت منابع انسانی

وقتی شما کارآیی و عملکرد یک نفر را ارزیابی می‌کنید دوست دارید روی چه جنبه‌هایی متمرکز شوید؟

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر