پرواز برای مسافران، نه برای هواپیماها

گفت‌وگو با مدیر ارشد اجرایی شرکت هواپیمایی بمباردیر: پرواز برای مسافران، نه برای هواپیماها بمباردیر یک شرکت کانادایی است که در سال 1942 برای ساخت موتورهای برف‌پیما و وسایل مشابه آن تاسیس شد. امروزه این شرکت برترین سازنده قطار و سومین سازنده هواپیماهای غیرنظامی در دنیا است. هواپیماهای سری سی (CSeries) محصول اخیر این شرکت است که سرمایه‌گذاری فراوانی روی آن انجام شده است. پی‌یر بیودین رییس و مدیر ارشد اجرایی شرکت بمباردیر است. به عقیده بیودین حتی شرکتی مانند بمباردیر که کاملا دارای اهداف مهندسی و سازندگی است نیز باید نیازهای مشتری و کار گروهی را اولویت خود قرار دهد، وی از ابتدای کار خود در شرکت تلاش زیادی در این زمینه انجام داد و اکنون توانسته این فرهنگ را در بمباردیر نهادینه سازد. در واقع بیودین اهداف مهندسی و ساخت‌وساز را به اهداف نرم (فرهنگ مشتری‌مداری و کار گروهی) تبدیل کرد. او در این باره با بروس سیمپسون مدیر مک‌کینسی گفت‌وگویی داشته است که در پی می‌خوانید. سوال: در سال 2001 شما به عنوان رییس بخش هوافضا انتخاب شدید و طولی نکشید که تحولی در شرکت آغاز شد، کمی در رابطه با آنچه اتفاق افتاد توضیح دهید. بیودین: سال 2001 برای شرکت ما بسیار حساس بود. از یک طرف واقعه یازده سپتامبر ضربه بزرگی به صنعت هوایی زد و از طرف دیگر شرکت ما تصمیم به خرید خطوط راه‌آهنی بیش از دوبرابر خط پیشین گرفت. بنابراین ما سالی پیش رو داشتیم که از طرفی شرکت در حال توسعه بود و از طرف دیگر بازار کسب‌وکار در حال رکود بود که نتیجه این دو امر بحرانی شدن وضعیت شرکت بود. ما با توجه به سابقه طولانی در زمینه هوافضا و پیشرفت سریع در این حیطه، در میان بهترین‌های این صنعت بودیم. در سال 2001 نیز احساس می‌کردیم که برترین شرکت وقت هستیم و معیارهای جهانی نیز تاییدی بر این ادعا بود، اما مشتریان ما نظر دیگری داشتند! این مساله یک دلیل بیشتر نداشت، مهندسان و سازندگان ما همواره در مهندسی و ساخت بهترین بودند و در این جهت بسیار تلاش می‌کردند، یعنی هر ارگان به وظایف خود به نحو احسن عمل می‌کرد، اما مشکل اینجا بود که در این میان کسی نیاز مشتری را در نظر نمی‌گرفت و ارگانی برای این امر تا آن زمان وجود نداشت. در نتیجه در رکود بازار کسب‌وکار ما باید به دنبال راه‌حل مناسبی می‌بودیم تا مشتریان را از خود راضی کنیم و بازار را به دست آوریم. سوال: چه چیز باعث شد که این‌گونه روی مشکلات فرهنگی متمرکز شوید؟ بیودین: تمام مدیران متوجه شده بودند که شرکت دچار مشکل شده است، اما همه با اطمینان اظهار می‌کردند که مشکل از جانب بخش آنها نیست! بنابراین در شرایطی که هیچ ارگانی خود را مقصر نمی‌دانست، صرف تمام انرژی برای حل مشکلات سخت‌افزاری یا سیستمی کار اشتباهی بود. به این منظور خود به سراغ کارمندان رفتیم و از نزدیک با آنها صحبت کردیم، این عمل در بیان مشکلات بسیار مفید بود. کارمندان بیان می‌داشتند که ما توجه بسیار زیادی به سخت‌افزارها داریم. در حالی که من می‌دانستم برای مسافر، پرواز مهم است نه سخت‌افزارهای هواپیما. کارمندان می‌گفتند وقتی هواپیما به خوبی در حال حرکت است، مسافر نباید در رابطه با سیستم پخش فیلم گله کند، در حالی که بسیاری از مسافران می‌خواهند از سفر خود در کابین لذت ببرند و رفتار صحیح آن چیزی است که مشتری می‌خواهد نه آنچه ما می‌خواهیم. بنابراین ما به کارمندانی احتیاج داشتیم که درک کنند، پرواز برای مسافر است نه برای هواپیما. مشکل دوم جدا بودن کارمندان از اهداف و چشم‌اندازهای شرکت بود، در نتیجه باید طوری برنامه‌ریزی می‌کردیم که افراد در هر ارگان اهداف خود را بدانند و احساس کنند که با کلیه بخش‌های شرکت در ارتباط هستند. در حوزه مدیریت نیز مشکلات فرهنگی وجود داشت. به عنوان مثال مدیران تمایلی به مواجهه با مشکلات و حل آنها نداشتند و دائما می‌خواستند بگویند که کارشان بی‌عیب و نقص است و مشکلات را بر گردن ارگان‌های دیگر می‌انداختند. مشکل فرهنگی دوم این بود که اصلا تمایلی در انجام کار گروهی وجود نداشت. سوال: آگاهی از این موضوعات چگونه شما را در شکل‌گیری این تحول یاری کرد؟ بیودین: هنگامی که مشکلات را شناسایی کردیم، سه اولویت و چهار مهارت مدیریتی اتخاذ شدند. سه اولویت عبارت بودند از: ایجاد یک محیط کاری آرام و رضایت‌بخش، فراهم کردن خدمات بهتر برای مسافران و کاهش ضایعات ناشی از فعالیت‌های ما. همچنین مقدم بودن مسافران، کار گروهی، پیشرفت مداوم و تلاش برای به ثمر رساندن اهداف نیز چهار مهارت مدیریتی بود. سوال: چگونه شروع کردید؟ بیودین: ما از 100 مدیر برتر شرکت درخواست کردیم تا در این موقعیت همکاری لازم را به عمل آورند. اولین نکته‌ای که باید به آن توجه می‌شد این بود که من به عنوان یک مدیر چه مشکلاتی دارم و چگونه باید با آنها دست‌وپنجه نرم کنم. این مساله در ابتدای امر کار دشواری بود، یعنی از مدیرانی که همیشه احساس می‌کردند اعمالشان کاملا صحیح است بخواهید که در آینه نگاه کنند و عیوب خود را ببینند. اما به نظرم آنها در انتها از این مساله قدردانی کردند. به این ترتیب شرایط مهیا شد تا بتوانیم به نوعی افراد را غربال کنیم و ببینیم چه کسانی حاضرند در این مسیر ما را یاری کنند، به هر حال ایجاد چنین تحولی افراد خاص خود را می‌طلبد. سوال: این تحول یعنی تغییر اهداف مهندسی به اهداف نرم، موجب آسیب شما شد یا به پیشرفت شما کمک کرد؟ بیودین: بهتر است بگویم هردو. در ابتدا امری بسیار دشوار بود، بسیاری از افراد از وضعیت موجود ناراضی بودند و معتقد بودند اهداف نرم بیش از حد جای اهداف مهندسی را گرفته است و به این ترتیب شرکت دوامی نخواهد آورد. اما در واقع هدف ما توجه به اهداف نرم در کنار اهداف مهندسی بود، نه اینکه اهداف مهندسی فراموش شوند. به بیان دیگر می‌خواستیم اهداف نرم را در دل اهداف مهندسی جای دهیم. سوال: ممکن است در رابطه با جای دادن اهداف نرم در دل اهداف مهندسی و استانداردهای جهانی توضیح بیشتری دهید؟ بیودین: پس از فشارهای اولیه که گفته شد، سیستمی را اجرا کردیم تحت عنوان «دستیابی به بهترین‌ها» که به پیشرفت کارمندان نسبت به موقعیت فعلی خود کمک می‌کرد تا بتوانند خود را در یک شرکت سطح بالا شریک بدانند. این سطح را الماس نامیدم و اکنون شرکت ما به سمت طلا شدن پیش می‌رود، یعنی دو پله پایین‌تر که برای رسیدن به پله‌های بالاتر نیازمند زمان هستیم. نکته بسیار مهم، مرتبط ساختن اهداف با اعمال روزانه افراد است. اگر به عنوان مثال هدف از بین بردن ضایعات کار باشد، همه با این هدف درگیر می‌شوند. درست است که هر کس از وقت‌های مرده و ضایعات کارش برداشت متفاوتی دارد و معیار افراد در رسیدن به این هدف یکسان نیست، اما همین نیز می‌تواند ما را به اهداف بسیار بزرگی برساند. در واقع نباید انتظار داشت در گام اول به هدف نهایی برسیم، بلکه مهم این است که چارچوب یک هدف مشترک برای افراد مشخص باشد و حتی گاهی فقط فراهم شدن زمینه برای ایجاد چنین چارچوبی کافی و ارزشمند است. سوال: در ابتدا چگونه چنین تغییراتی را در فعالیت‌های بمباردیر ایجاد کردید؟ بیودین: در ابتدا چند پروژه زودبازده را به صورت مجزا در قسمت‌های مختلف تعریف کردیم. افرادی که نسبت به موفقیت شرکت امیدی نداشتند و تغییرات را بی‌فایده می‌دانستند با انجام این پروژه‌ها نظرشان عوض می‌شد و به ما در مسیر تحول می‌پیوستند. علاوه بر انجام پروژه‌ها نیاز داشتیم ارگان‌های مختلف را از ایده‌های جدید در رابطه با تحولات آگاه سازیم. به این منظور گروهی از مدیران و افراد آموزش‌دیده برای تحولات جدید انتخاب شدند که تمامی وقت خود را صرف آموزش سایرین می‌کردند و من به طور مرتب با این گروه ملاقات داشتم تا از نحوه کارشان آگاه شوم. سوال: با نگاهی به گذشته، به نظر شما این تحول فرهنگی تا چه اندازه موفقیت‌آمیز بوده است؟ بیودین: تعریف من از موفقیت افزایش میزان مشارکت ارگان‌ها است که ما به صورت چشمگیری به این مهم دست یافته‌ایم. در گذشته کارمندان تقریبا هیچ‌گونه مشارکتی در اهداف شرکت نداشتند، اما اکنون آنها خود را جزئی از شرکت و اهداف آن می‌دانند. مهم‌ترین تحول و در واقع رمز موفقیت ما این است که در گذشته همیشه به دنبال توجیه کردن و یافتن دلایل مربوط به عدم موفقیت بودیم، اما امروزه به دنبال راهی برای پیشرفت بیشتر و رسیدن به جایگاه‌های برتر جهانی هستیم. سوال: به عنوان مدیر ارشد اجرایی شرکت، تحول بعدی که ممکن است در برنامه خود قرار دهید چه می‌تواند باشد؟ بیودین: مهم‌ترین عملی که باید انجام دهیم ایجاد فوریت در کارها است، گاهی اوقات اجبار در انجام کارها ضروری است. من در گذشته زمان زیادی را صرف مکاتبه و مذاکره با مدیران مختلف می‌کردم، اما به نظرم باید با افراد متحجر و خودرای برخورد جدی‌تری داشت. سوال: آیا شعار اخیر شما تحت عنوان راهی رو به پیشرفت برای بمباردیر، ریشه در تحول بخش هوافضا دارد؟ بیودین: بله. در واقع این شعار اولویت‌‌های اصلی هر ارگان را مشخص می‌کند. یکی از درس‌هایی که من در بخش هوافضا گرفتم این بود که اگر سه یا چهار هدف اصلی بلند‌مدت را در نظر بگیریم به راحتی روی آنها متمرکز می‌شویم و در نتیجه پیشرفت می‌کنیم. یکی از مسائلی که باید بر روی آن تمرکز بیشتری کنیم استفاده از افراد محلی است. افراد محلی به خوبی می‌توانند در هر منطقه فعالیت کنند و به پیشرفت شرکت کمک کنند، اما هرگز نباید فراموش کنیم که افراد محلی نیز باید آموزش‌های لازم برای آگاهی از اهداف نهایی شرکت را ببینند. سوال: به نظر شما آیا ایجاد فرصت‌های جدیدی نظیر هواپیماهای سری سی، ناشی از همین تحولات فرهنگی نبوده است؟ بیودین: کاملا این‌طور است. این پروژه عظیم مشکلات فراوانی به هنگام راه‌اندازی داشت که بدون وجود فرهنگ کار گروهی و همکاری ارگان‌های مختلف اجرای آن امکان‌پذیر نبود. از طرف دیگر این پروژه بودجه عظیمی را طلب می‌کرد که ما با پیشرفت‌های اخیر ناشی از تحول فرهنگی، توانستیم اعتماد حمایت‌کنندگان مالی قدیمی را جلب کنیم و در نتیجه از پس بودجه این پروژه درآییم. منبع:Mcikinsey Quarterly

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-01-23
نویسنده:		مترجم:	بهزاد بهمن‌نژاد
چکیده:
حتی یک شرکت با اهداف مهندسی نیز باید بداند که برای پیشرفت مداوم باید نیازهای مشتری و کار گروهی را در دستور کار خود قرار دهد، پی‌یر بیودین (Pierre Beaudoin) در این باره توضیح می‌دهد.
گفت‌وگو با مدیر ارشد اجرایی شرکت هواپیمایی بمباردیر: پرواز برای مسافران، نه برای هواپیماها بمباردیر یک شرکت کانادایی است که در سال 1942 برای ساخت موتورهای برف‌پیما و وسایل مشابه آن تاسیس شد. امروزه این شرکت برترین سازنده قطار و سومین سازنده هواپیماهای غیرنظامی در دنیا است. هواپیماهای سری سی (CSeries) محصول اخیر این شرکت است که سرمایه‌گذاری فراوانی روی آن انجام شده است. پی‌یر بیودین رییس و مدیر ارشد اجرایی شرکت بمباردیر است. به عقیده بیودین حتی شرکتی مانند بمباردیر که کاملا دارای اهداف مهندسی و سازندگی است نیز باید نیازهای مشتری و کار گروهی را اولویت خود قرار دهد، وی از ابتدای کار خود در شرکت تلاش زیادی در این زمینه انجام داد و اکنون توانسته این فرهنگ را در بمباردیر نهادینه سازد. در واقع بیودین اهداف مهندسی و ساخت‌وساز را به اهداف نرم (فرهنگ مشتری‌مداری و کار گروهی) تبدیل کرد. او در این باره با بروس سیمپسون مدیر مک‌کینسی گفت‌وگویی داشته است که در پی می‌خوانید. سوال: در سال 2001 شما به عنوان رییس بخش هوافضا انتخاب شدید و طولی نکشید که تحولی در شرکت آغاز شد، کمی در رابطه با آنچه اتفاق افتاد توضیح دهید. بیودین: سال 2001 برای شرکت ما بسیار حساس بود. از یک طرف واقعه یازده سپتامبر ضربه بزرگی به صنعت هوایی زد و از طرف دیگر شرکت ما تصمیم به خرید خطوط راه‌آهنی بیش از دوبرابر خط پیشین گرفت. بنابراین ما سالی پیش رو داشتیم که از طرفی شرکت در حال توسعه بود و از طرف دیگر بازار کسب‌وکار در حال رکود بود که نتیجه این دو امر بحرانی شدن وضعیت شرکت بود. ما با توجه به سابقه طولانی در زمینه هوافضا و پیشرفت سریع در این حیطه، در میان بهترین‌های این صنعت بودیم. در سال 2001 نیز احساس می‌کردیم که برترین شرکت وقت هستیم و معیارهای جهانی نیز تاییدی بر این ادعا بود، اما مشتریان ما نظر دیگری داشتند! این مساله یک دلیل بیشتر نداشت، مهندسان و سازندگان ما همواره در مهندسی و ساخت بهترین بودند و در این جهت بسیار تلاش می‌کردند، یعنی هر ارگان به وظایف خود به نحو احسن عمل می‌کرد، اما مشکل اینجا بود که در این میان کسی نیاز مشتری را در نظر نمی‌گرفت و ارگانی برای این امر تا آن زمان وجود نداشت. در نتیجه در رکود بازار کسب‌وکار ما باید به دنبال راه‌حل مناسبی می‌بودیم تا مشتریان را از خود راضی کنیم و بازار را به دست آوریم. سوال: چه چیز باعث شد که این‌گونه روی مشکلات فرهنگی متمرکز شوید؟ بیودین: تمام مدیران متوجه شده بودند که شرکت دچار مشکل شده است، اما همه با اطمینان اظهار می‌کردند که مشکل از جانب بخش آنها نیست! بنابراین در شرایطی که هیچ ارگانی خود را مقصر نمی‌دانست، صرف تمام انرژی برای حل مشکلات سخت‌افزاری یا سیستمی کار اشتباهی بود. به این منظور خود به سراغ کارمندان رفتیم و از نزدیک با آنها صحبت کردیم، این عمل در بیان مشکلات بسیار مفید بود. کارمندان بیان می‌داشتند که ما توجه بسیار زیادی به سخت‌افزارها داریم. در حالی که من می‌دانستم برای مسافر، پرواز مهم است نه سخت‌افزارهای هواپیما. کارمندان می‌گفتند وقتی هواپیما به خوبی در حال حرکت است، مسافر نباید در رابطه با سیستم پخش فیلم گله کند، در حالی که بسیاری از مسافران می‌خواهند از سفر خود در کابین لذت ببرند و رفتار صحیح آن چیزی است که مشتری می‌خواهد نه آنچه ما می‌خواهیم. بنابراین ما به کارمندانی احتیاج داشتیم که درک کنند، پرواز برای مسافر است نه برای هواپیما. مشکل دوم جدا بودن کارمندان از اهداف و چشم‌اندازهای شرکت بود، در نتیجه باید طوری برنامه‌ریزی می‌کردیم که افراد در هر ارگان اهداف خود را بدانند و احساس کنند که با کلیه بخش‌های شرکت در ارتباط هستند. در حوزه مدیریت نیز مشکلات فرهنگی وجود داشت. به عنوان مثال مدیران تمایلی به مواجهه با مشکلات و حل آنها نداشتند و دائما می‌خواستند بگویند که کارشان بی‌عیب و نقص است و مشکلات را بر گردن ارگان‌های دیگر می‌انداختند. مشکل فرهنگی دوم این بود که اصلا تمایلی در انجام کار گروهی وجود نداشت. سوال: آگاهی از این موضوعات چگونه شما را در شکل‌گیری این تحول یاری کرد؟ بیودین: هنگامی که مشکلات را شناسایی کردیم، سه اولویت و چهار مهارت مدیریتی اتخاذ شدند. سه اولویت عبارت بودند از: ایجاد یک محیط کاری آرام و رضایت‌بخش، فراهم کردن خدمات بهتر برای مسافران و کاهش ضایعات ناشی از فعالیت‌های ما. همچنین مقدم بودن مسافران، کار گروهی، پیشرفت مداوم و تلاش برای به ثمر رساندن اهداف نیز چهار مهارت مدیریتی بود. سوال: چگونه شروع کردید؟ بیودین: ما از 100 مدیر برتر شرکت درخواست کردیم تا در این موقعیت همکاری لازم را به عمل آورند. اولین نکته‌ای که باید به آن توجه می‌شد این بود که من به عنوان یک مدیر چه مشکلاتی دارم و چگونه باید با آنها دست‌وپنجه نرم کنم. این مساله در ابتدای امر کار دشواری بود، یعنی از مدیرانی که همیشه احساس می‌کردند اعمالشان کاملا صحیح است بخواهید که در آینه نگاه کنند و عیوب خود را ببینند. اما به نظرم آنها در انتها از این مساله قدردانی کردند. به این ترتیب شرایط مهیا شد تا بتوانیم به نوعی افراد را غربال کنیم و ببینیم چه کسانی حاضرند در این مسیر ما را یاری کنند، به هر حال ایجاد چنین تحولی افراد خاص خود را می‌طلبد. سوال: این تحول یعنی تغییر اهداف مهندسی به اهداف نرم، موجب آسیب شما شد یا به پیشرفت شما کمک کرد؟ بیودین: بهتر است بگویم هردو. در ابتدا امری بسیار دشوار بود، بسیاری از افراد از وضعیت موجود ناراضی بودند و معتقد بودند اهداف نرم بیش از حد جای اهداف مهندسی را گرفته است و به این ترتیب شرکت دوامی نخواهد آورد. اما در واقع هدف ما توجه به اهداف نرم در کنار اهداف مهندسی بود، نه اینکه اهداف مهندسی فراموش شوند. به بیان دیگر می‌خواستیم اهداف نرم را در دل اهداف مهندسی جای دهیم. سوال: ممکن است در رابطه با جای دادن اهداف نرم در دل اهداف مهندسی و استانداردهای جهانی توضیح بیشتری دهید؟ بیودین: پس از فشارهای اولیه که گفته شد، سیستمی را اجرا کردیم تحت عنوان «دستیابی به بهترین‌ها» که به پیشرفت کارمندان نسبت به موقعیت فعلی خود کمک می‌کرد تا بتوانند خود را در یک شرکت سطح بالا شریک بدانند. این سطح را الماس نامیدم و اکنون شرکت ما به سمت طلا شدن پیش می‌رود، یعنی دو پله پایین‌تر که برای رسیدن به پله‌های بالاتر نیازمند زمان هستیم. نکته بسیار مهم، مرتبط ساختن اهداف با اعمال روزانه افراد است. اگر به عنوان مثال هدف از بین بردن ضایعات کار باشد، همه با این هدف درگیر می‌شوند. درست است که هر کس از وقت‌های مرده و ضایعات کارش برداشت متفاوتی دارد و معیار افراد در رسیدن به این هدف یکسان نیست، اما همین نیز می‌تواند ما را به اهداف بسیار بزرگی برساند. در واقع نباید انتظار داشت در گام اول به هدف نهایی برسیم، بلکه مهم این است که چارچوب یک هدف مشترک برای افراد مشخص باشد و حتی گاهی فقط فراهم شدن زمینه برای ایجاد چنین چارچوبی کافی و ارزشمند است. سوال: در ابتدا چگونه چنین تغییراتی را در فعالیت‌های بمباردیر ایجاد کردید؟ بیودین: در ابتدا چند پروژه زودبازده را به صورت مجزا در قسمت‌های مختلف تعریف کردیم. افرادی که نسبت به موفقیت شرکت امیدی نداشتند و تغییرات را بی‌فایده می‌دانستند با انجام این پروژه‌ها نظرشان عوض می‌شد و به ما در مسیر تحول می‌پیوستند. علاوه بر انجام پروژه‌ها نیاز داشتیم ارگان‌های مختلف را از ایده‌های جدید در رابطه با تحولات آگاه سازیم. به این منظور گروهی از مدیران و افراد آموزش‌دیده برای تحولات جدید انتخاب شدند که تمامی وقت خود را صرف آموزش سایرین می‌کردند و من به طور مرتب با این گروه ملاقات داشتم تا از نحوه کارشان آگاه شوم. سوال: با نگاهی به گذشته، به نظر شما این تحول فرهنگی تا چه اندازه موفقیت‌آمیز بوده است؟ بیودین: تعریف من از موفقیت افزایش میزان مشارکت ارگان‌ها است که ما به صورت چشمگیری به این مهم دست یافته‌ایم. در گذشته کارمندان تقریبا هیچ‌گونه مشارکتی در اهداف شرکت نداشتند، اما اکنون آنها خود را جزئی از شرکت و اهداف آن می‌دانند. مهم‌ترین تحول و در واقع رمز موفقیت ما این است که در گذشته همیشه به دنبال توجیه کردن و یافتن دلایل مربوط به عدم موفقیت بودیم، اما امروزه به دنبال راهی برای پیشرفت بیشتر و رسیدن به جایگاه‌های برتر جهانی هستیم. سوال: به عنوان مدیر ارشد اجرایی شرکت، تحول بعدی که ممکن است در برنامه خود قرار دهید چه می‌تواند باشد؟ بیودین: مهم‌ترین عملی که باید انجام دهیم ایجاد فوریت در کارها است، گاهی اوقات اجبار در انجام کارها ضروری است. من در گذشته زمان زیادی را صرف مکاتبه و مذاکره با مدیران مختلف می‌کردم، اما به نظرم باید با افراد متحجر و خودرای برخورد جدی‌تری داشت. سوال: آیا شعار اخیر شما تحت عنوان راهی رو به پیشرفت برای بمباردیر، ریشه در تحول بخش هوافضا دارد؟ بیودین: بله. در واقع این شعار اولویت‌‌های اصلی هر ارگان را مشخص می‌کند. یکی از درس‌هایی که من در بخش هوافضا گرفتم این بود که اگر سه یا چهار هدف اصلی بلند‌مدت را در نظر بگیریم به راحتی روی آنها متمرکز می‌شویم و در نتیجه پیشرفت می‌کنیم. یکی از مسائلی که باید بر روی آن تمرکز بیشتری کنیم استفاده از افراد محلی است. افراد محلی به خوبی می‌توانند در هر منطقه فعالیت کنند و به پیشرفت شرکت کمک کنند، اما هرگز نباید فراموش کنیم که افراد محلی نیز باید آموزش‌های لازم برای آگاهی از اهداف نهایی شرکت را ببینند. سوال: به نظر شما آیا ایجاد فرصت‌های جدیدی نظیر هواپیماهای سری سی، ناشی از همین تحولات فرهنگی نبوده است؟ بیودین: کاملا این‌طور است. این پروژه عظیم مشکلات فراوانی به هنگام راه‌اندازی داشت که بدون وجود فرهنگ کار گروهی و همکاری ارگان‌های مختلف اجرای آن امکان‌پذیر نبود. از طرف دیگر این پروژه بودجه عظیمی را طلب می‌کرد که ما با پیشرفت‌های اخیر ناشی از تحول فرهنگی، توانستیم اعتماد حمایت‌کنندگان مالی قدیمی را جلب کنیم و در نتیجه از پس بودجه این پروژه درآییم. منبع:Mcikinsey Quarterly

دسته بندی اطلاعات

پرواز برای مسافران، نه برای هواپیماها

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر