همه ما کمابیش در جلسات بیهوده‌ای که حاضران در آن از صادقانه صحبت کردن، واهمه داشته‌اند، شرکت کرده‌ایم. لحظاتی که همه، با انگشتان خود بازی می‌کنند تا ارائه پاورپوینت تمام شود و مکالمات عادی– که معمولا در خلوت انجام می‌شود- شروع شود.

کسب‌وکارهای کوچک
صراحت، انتقاد، کار گروهی

هر چند تمایل به جلوگیری از درگیری، قابل درک است؛ اما این موضوع، یکی از عوامل تضعیف حیات سازمان است. در محیط‌های کاری بیش از حد سیاسی، اغلب افراد نقابی از ادب به صورت دارند. عدم صراحت، منجر به چرخه‌های زمانی طولانی‌تر، تصمیم‌گیری کندتر و تکرار بحث‌های بیهوده می‌شود. همکارانی که از صحبت رودررو با یکدیگر واهمه دارند، پشت سر یکدیگر صحبت می‌کنند و این رفتار، هزینه زیادی را تحمیل می‌کند.
در همین راستا، مصاحبه‌ای با شش نفر از مدیران ارشد بانک‌ها برای اندازه‌گیری سطح صراحت در تیم‌های تحت مسوولیت آنان، انجام شد. نتایج نشان داد گروه‌هایی که پایین‌ترین سطح صراحت را داشتند، ضعیف‌ترین بازده مالی را در طول بحران اقتصادی جهانی از خود بروز داده‌اند. در مقابل، گروه‌هایی که خالصانه و با صراحت در مورد اوراق بهادار پر ریسک، شیوه‌های وام‌دهی و سایر مشکلات بالقوه به گفت‌وگو پرداختند، توانسته بودند ارزش سهامداران خود را حفظ کنند.
در تحقیقات انجام شده در بیش از 50 شرکت بزرگ در طول سه سال گذشته، «صراحت ملموس» به عنوان رفتاری شناخته شد که به بهترین وجه، تضمین‌کننده بالاترین میزان خروجی از عملکرد تیم‌ها است. اما درخواست صریح بودن از کارکنان، آن هم در شرایط عدم وجود یک فرهنگ مناسب سازمانی که بتواند نقش حمایتی را ایفا کند، یک چالش بزرگ است. در اینجا، سه روش برای راهنمایی کارکنان در همه سطوح، برای ارتباط صریح‌تر ارائه شده است.
1- شکستن جلسات به گروه‌های کوچک‌تر. وقتی جلسه در حد پنج نفر یا بیشتر باشد، افرادی که اعتماد به نفس بالاتر و صدای رساتری دارند، بر جمع مسلط خواهند بود. حتی برای بهترین سخنرانان نیز ممکن است صحبت در مقابل گروه زیادی از شنوندگان، ریسک زیادی به همراه داشته باشد. یک راه‌حل، شکستن جلسات بزرگ به گروه‌های دو یا سه نفره است تا افراد، به روش توفان فکری و در دقایقی کوتاه، بتوانند نظرات خود را در داخل گروه بیان کنند؛ سپس یک سخنگو به نمایندگی از هر گروه گزارشی به تمام اعضای جلسه ارائه دهد. گروه‌های کوچک‌تر باعث می‌شوند ریسک‌پذیری افراد در ارائه نظراتشان بالاتر رفته و صدای افراد بیشتری شنیده شود.
2- تعیین یک یودا1: ما همگی شخصیت استاد جنگ ستارگان را به خاطر داریم. وظیفه یودا توجه کردن به همه جوانب موضوع و بازگو کردن مطالب ناگفته است. همچنین ممکن است یودا با هرکس که انتقاد غیرسازنده یا همراه با بی‌احترامی مطرح کند، مقابله کند. اگر یودا برای یک دوره از زمان صحبت نکند، رهبر باید در جلسه دخالت کرده و از او دلیل این امر را جویا شود. در واقع یودا باید از بین افرادی انتخاب شود که بیشترین صراحت در رفتار و گفتار را دارند.
3- آموزش «نقد دلسوزانه». هرچند بازخورد منفی می‌تواند موجب ناراحتی شود، اما معمولا هدیه‌ای است که با هدف کمک به بهبود عملکرد یا جلوگیری از اشتباهات، به گیرنده داده می‌شود. ما نیز باید با همین نیت بازخورد بدهیم یا بازخورد بپذیریم. می‌توان از عباراتی مانند «می‌توانم پیشنهادی دهم ...» یا «به این موضوع فکر کنید که...» استفاده کنید زمانی که یک بازخورد صریح و صادقانه از کسی می‌شنوید از او تشکر کرده و مواردی را که در آن با هم اتفاق نظر دارید، مشخص نمایید. نتایج نشان می‌دهد، اگر با کسی که صادقانه به شما بازخورد می‌دهد، به جای برخورد انتقادی، سخاوتمندانه برخورد نمایید، علاوه بر آنکه کمتر در موضع تدافعی قرار می‌گیرید، به راحتی می‌توانید رفتار خود را تغییر دهید.
در شرایطی که افراد به یکدیگر اعتماد نکرده و با هم صادقانه صحبت نکنند، همکاری عملا غیرممکن می‌شود. حل مشکلات مستلزم درک این واقعیت است که اعضای گروه نباید از پرسیدن سوالات خود یا پیشنهاد راه‌حل‌های اشتباه واهمه‌ای داشته باشند. مدیریت ریسک نیز، حوزه دیگری است که کاملا بر این واقعیت تکیه دارد که افراد اشتباهات خود را بپذیرند. هر چند زمان زیادی برای ایجاد یک محیط بی‌ریا، صریح، مملو از روابط صادقانه و محترمانه لازم است، اما این چالشی است که هر رهبری باید آن را بپذیرد.
(1) یودا شخصیتی خیالی در مجموعه حماسی جنگ ستارگان و یک استاد خردمند و مقتدر است که رهبری شورای کهکشانی را برعهده دارد. شهرت او به واسطه حکمت افسانه‌ای و تسلط بر قدرت و مهارت در مواجهه با مشکلات است.