امروزه حضور در عرصه اقتصاد جهانى براى تولیدکنندگان و شرکت‌هاى تجارى با چالش‌هاى جدیدى مواجه است.

نکات مدیریتی
جایگاه زنجیره تامین در مدیریت نوین



وجود تعداد زیاد عرضه‌کنندگان و رقابت فشرده آنها و افزایش انتظارات مصرف‌کنندگان براى ارائه کیفیت بهتر و خدمات‌رسانى سریع‌تر، فشارهاى زیادى را بر تولید‌کنندگان وارد کرده؛ عواملى که شاید تا پیش از این وجود نداشته‌اند. در این شرایط شرکت‌هاى تجارى پى بردند که به تنهایى قادر به انجام همه امور نبوده و از سوى دیگر علاوه بر توجه به امور و منابع داخلى، نیاز به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از شرکت نیز وجود دارد. علت این امر دستیابى به مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشتر از بازار است. بر این اساس فعالیت‌هایى مانند تهیه مواد، برنامه‌ریزى براى تولید محصول، انباردارى، کنترل موجودى، توزیع، تحویل و خدمت به مشترى که قبلا در سطح شرکت انجام مى‌شد، به سطح زنجیره تامین انتقال یافته است. مساله اساسى در یک زنجیره تامین، مدیریت، کنترل و هماهنگى فعالیت‌ها است. مدیریت زنجیره تامین این کار را به طریقى انجام مى‌دهد که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت و خدمات قابل اطمینان، در اسرع وقت و با حداقل هزینه دریافت کنند. مدیریت زنجیره تامین از شاخه‌هاى نوظهور مدیریت است که روز به روز در حال تکامل و پیشرفت بوده و به دنبال راه‌هاى کاهش هرچه بیشترچرخه تولید محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسیدن به دست مشترى است. در دهه 90 مدیران صنایع متوجه شدند براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآیندهاى داخلى شرکت کافى نبوده بلکه عملکرد تامین‌کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع‌کنندگان محصول، ارتباط نزدیکى با سیاست‌هاى توسعه بازار آنها دارد. با چنین نگرشى بود که رویکرد زنجیره تامین در تولید رقابتى مورد توجه قرار گرفت. مفهوم زنجیره ارزش در سال 1985 توسط مایکل پورتر مطرح شد. وى معتقد است، بهترین راه براى توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است.
بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیت‌هایى که شرکت براى تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف مى‌رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.
همه شرکت‌هایى که در یک صنعت بخصوص، مشغول فعالیت هستند داراى یک زنجیره ارزش مشابه هستند که در برگیرنده فعالیت‌هایى نظیر تهیه مواد اولیه، طراحى و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.
بحث اصلى در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه‌هاى هر مرحله از تولید با ارزشى که ایجاد مى‌کند بررسى شده است و در مقایسه با رقبا ارزیابى و مدیریت هزینه صورت گیرد. شرکت‌ها باید درک درستى از زنجیره ارزش عملیات خود داشته باشند و علاوه بر آن بکوشند تا زنجیره‌هاى ارزش شرکت‌هاى رقیب، عرضه‌کنندگان مواد اولیه و توزیع‌کنندگان محصولات را نیز درک کنند. بنابراین مفهوم زنجیره ارزش، عمدتا معطوف به مراحل عملیاتى داخل شرکت بوده و بررسى زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا براى محک و مقیاس و بدون این که بخواهد هماهنگى یا تاثیرگذارى متقابل بر آنها داشته باشد، صورت مى‌گیرد. رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیت‌هاى درون سازمانى، ابزارى موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم‌گیرى در مورد هریک از آنها است. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطى یعنى تامین‌کنندگان مواد اولیه و قطعات و عوامل بعد از تولید یعنی مشتریان مرتبط می‌شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین‌کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره‌اى را می‌دهد که پورتر آن را «سامانه ارزش» می‌نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگرى مانند شبکه ارزش، زنجیره ارزش گسترده و زنجیره تامین نیز نامیده مى‌شود. زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسما از یکدیگر جدا بوده و به وسیله جریان هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یکدیگر مربوط مى‌شوند. این زنجیره همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف‌کننده را شامل می‌شود. نگرش‌ها و تعاریف دیگرى نیز از زنجیره تامین ارائه شده است. برخى زنجیره تامین را به روابط بین خریدار و فروشنده محدود کرده‌اند. این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است. گروهى دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع‌ترى مى‌نگرند و آن را شامل تمام روش‌هاى تامین سازمان می‌دانند. با این وصف، زنجیره تامین شامل تمام تامین‌کنندگان رده اول، دوم و... خواهد بود. این نگرش به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. با توجه به مجموعه نکات فوق، در واقع تشخیص و ارزیابى صحیح رقابت سازمان‌ها در افق بلند مدت، مستلزم 2 نکته آگاهى از اطلاعات مورد نیاز زنجیره ارزش داخلى سازمان‌ها و آگاهى از کل مجموعه زنجیره ارزش حاکم بر بازیگران فعال در فرآیند ارائه کالا و خدمات به مصرف‌کننده نهایى بوده که این به مفهوم زنجیره تامین است. در واقع همان‌طور که هر سازمان زنجیره ارزش خاص خود را دارد، براى هر صنعت نیز زنجیره ارزشى وجود دارد که موسوم به زنجیره تامین است. در دهه اخیر و در پى تحولات فناورى ارتباطات و اطلاعات، روند مدیریت زنجیره تامین به سمت مدیریت زنجیره تامین الکترونیک تغییر کرده و از حالت سازمانى و منطقه‌اى به حالت جهانى متمایل شده است به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلى سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختارى آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهاى راهبردى مستقل بود. تغییر دیگرى که در این روند مى‌توان مشاهده کرد، افزایش سهم برون سپارى است. شرکت‌هاى مدیریت زنجیره تامین براى افزایش مزیت رقابتى خود در طول فرآیند تامین، تمرکز خود را به مراحلى اختصاص مى‌دهند، که ارزش افزوده بیشترى براى مشترى و شرکت فراهم کرده و از این جهت بخش‌هایى با ارزش افزوده کمتر را به شرکت‌هاى دیگر واگذار مى‌کنند. همچنین در این موارد ترجیح می‌دهند، خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش راهبردهاى همکارى بسیار تعیین کننده است.
بعضى از نتایج این راهبردها را می‌توان در کاهش هزینه‌هاى مستقیم و غیرمستقیم، کاهش هزینه‌هاى سرمایه‌گذارى، کاهش میزان پرداخت مالیات، کاهش هزینه لجستیک، ارائه خدمات بهتر به مشتریان، افزایش مزیت‌هاى رقابتى با استفاده از مزیت‌هاى رقابتى همکاران و بهره‌گیرى از تجربه و دانش افراد و سازمان‌هاى محلى تبیین کرد.