نکات مدیریتی

بهترین واکنش ادغام نیست


اریکسون، شرکت سوئدی ساخت تجهیزات مخابراتی در روز 25 نوامبر 2005 قصد خود مبنی‌بر تملک بخش‌های کلیدی کسب‌و‌کار مخابراتی مارکونی را اعلام کرد و با این کار موجی از معاملاتی را راه انداخت که منجر به تغییر شکل این صنعت در ابعاد جهانی شد. واکنش بسیاری از رقبا به این خبر شروع حرکاتی مشابه بود. در سال 2006 آلکاتل و لوسنت در یکدیگر ادغام شدند و یک سال بعد نوکیا و زیمنس واحدهای تجهیزات مخابراتی خود را در یکدیگر ادغام کردند. امروزه اریکسون رهبر بی‌رقیب بازار است. شرکت‌هایی که می‌خواستند از طریق ادغام‌ها از قافله عقب نمانند نه تنها در به زیر کشیدن اریکسون موفق نبودند، بلکه آماج حملات شرکت چینی هواوی قرار گرفتند که تنها بازیگری بود که از این جنون ادغام و تملک اجتناب کرده بود. این اثر دومینویی ادغام و تملک در صنعتی پس از صنعت دیگر به وقوع می‌پیوندد و در دهه گذشته در صنایع دارویی، خودروسازی و خدمات مالی پیش آمده است. هنگامی که یکی از رقبای بزرگ دست به ادغامی عمده می‌زند، شرکت‌ها احساس می‌کنند در معرض تهاجم قرار گرفته‌اند. چنین وقایعی از آن چنان بار احساسی بالایی برخوردار هستند که سخت بتوان از درگیر شدن در بازی رقابتی تملک اجتناب کرد، اما آیا مقابله از طریق آغاز فعالیت‌ها برای ادغام و تملک هوشمندانه‌ترین راه است؟
تحقیق ما روی تعدادی از صنایع فناوری پیشرفته حاکی از این است که برخلاف خرد متعارف در باب کنش‌‌های رقابت، شرکت‌هایی که از طریق ادغامی مشابه در صدد واکنش نشان دادن به ادغامی از جانب رقبا هستند، اغلب از عملکردی ضعیف‌تر به نسبت شرکت‌هایی برخوردار هستند که واکنش دقیق‌تر و غیرمستقیم‌تری را نشان می‌دهند. ما سه دلیل وابسته به هم را شناسایی کردیم. نخست، مدیرانی که برای نشان دادن واکنش سریع تحت فشار هستند، اغلب برنامه‌های ناقصی را ارائه می‌کنند. دوم پس از اینکه یک شرکت حرکتی در راستای ادغام صورت می‌دهد، باقی صنعت در جنگی بر سر تصاحب اهداف باقیمانده درگیر می‌شوند که بعضی اوقات منجر به تراکنش‌هایی فراتر از ارزش واقعی می‌شود که ممکن است گزینه‌هایی مناسب نباشند. در آخر هم شرکتی که اقدام به اولین تملک می‌کند از حق انتخاب اول برخوردار است و باقی رقبا باید به اهدافی کمینه‌تر راضی شوند.

دیگر واکنش‌ها
برای بسیاری از شرکت‌هایی که به دنبال مبارزه با چالش ادغام رقبا هستند، استراتژی‌های ذیل می‌تواند اثربخش‌تر از مقابله‌به‌مثل باشند:
عقب‌نشینی استراتژیک. اگر تهاجم ادغام در بازار اصلی شما نیست، می‌توانید در عوض معطوف ساختن منابع ارزشمند جهت حفظ یک بازار فرعی، به بازار مرکزی خود عقب‌نشینی کنید. به طور مثال، زیمنس بهنگام مواجهه با ادغامی فزاینده در صنعت خدمات تجاری، واحد خدمات تجاری خود را تعطیل کرد و در عوض روی کسب‌و‌کارهای صنعتی اصلی خود متمرکز شد.
مانور ایذایی. بعضی اوقات توسل به نوآوری و رشد طبیعی می‌تواند به کسب مزیت‌های بیشتر منجر شود. به طور مثال، در طی ادغام‌های فراوان مخابراتی اواسط دهه 2000، هواوی در عوض تهاجم مستقیم برای خریداری رقبا، پاتکی غیرمستقیم بر مبنای نوآوری و سرمایه‌گذاری متمرکز را برگزید. هواوی در فاصله سال‌های 2005 تا 2010، بودجه تحقیق و توسعه خود را به تدریج از هشتصد میلیون دلار به بیش از 5/2 میلیارد دلار افزایش داد. این شرکت با استفاده از این سرمایه‌گذاری خود را بدل به یکی از مالکان اصلی ثبت اختراع در استاندارد نوظهور بی‌سیم موسوم به ال.تی.ای کرد و همزمان توانست سهمی را در بازارهای توسعه‌یافته‌ای به خود تخصیص دهد که پیش‌تر در قبضه رقبایی بود که به کارزار ادغام پیوسته بودند و اینک درگیر مسائل بعد از ادغام بودند. اوراکل به طرزی مشابه در فاصله 2004 تا 2010 از طریق تملک‌هایی به ارزش بیش از چهل میلیارد دلار به سپ حمله کرد. واکنش سپ، به استثنای تملک بیزنس آبجکتز در 2008، نه ضد حمله‌ای مستقیم، بلکه تمرکزی دوباره روی توسعه محصول و افزایش قابلیت‌های آن جهت کمک به شرکت‌های بزرگ در مدیریت فناوری‌های پیشرفته‌شان بود.
موردی را در نظر گیرید که در بازار وسایل ناوبری شخصی (پی.ان.دی) اتفاق افتاد. تام‌تام و گارمین، سازندگان غالب بازار در سال 2007 بودند. آنها در کنار نوکیا که به دنبال بسط کسب‌و‌کار وسایل ناوبری بود، تلاش برای خریداری تله‌اطلس و ناوتک (تامین‌کنندگان اصلی نقشه‌های دیجیتال) را آغاز کردند. در نهایت پس از اتمام حملات و ضدحملات، تام‌تام صاحب تله‌اطلس شد، نوکیا ناوتک را تصاحب کرد و گارمین که از تملک چشم‌پوشی کرده بود، قرارداد بلندمدتی برای خرید محتوا با ناوتک به امضا رساند. اما در خلال تمام این ماجراها، تهدید بزرگ‌تری در حال شکل‌گیری بود: رقابت از جانب آیفون اپل و سیستم‌عامل آندروید گوگل. هر دوی آنها از نقشه‌های گوگل بهره می‌بردند، شرکتی که با اجتناب از درگیر شدن در این تملک‌ها و خلق نوآورانه فناوری مختص به خود، در نهایت موفق شد سهم بازار پی‌ان‌دی را از آن خود کند. استراتژی تملک رشته‌ای از مرواریدها: بسیاری از شرکت‌های موفق من‌جمله انستیتو اس‌ای‌اس، نووارتیس و مایکروسافت، در عوض تلاش جهت تملکی قابل مقایسه از نظر ابعاد به نسبت رقبا، از تملک‌های کوچک‌تر جهت ایجاد تدریجی موضعی مخالف بهره برده‌اند. به طور مثال، مایکروسافت با توجه به اندازه و منابع مالی خود، می‌توانست به سادگی تملک‌های بزرگی را جهت به چالش کشیدن تملک‌های اوراکل در کسب و کار نرم‌افزارهای ای‌آر‌پی به انجام رساند. اما در عوض تصمیم به تملک‌های به نسبت کوچک‌تری مانند ناویژن و گریت پلینز گرفت. چنین رویکردی به مایکروسافت اجازه داد سوراخ‌های سبد محصولات خود را پر و خود را بر توسعه محصولات خریداری شده متمرکز کند که نتیجه آن یکپارچگی عمیق‌تری بین محصولات موجود و محصولات جدید بود که تنها با یک تملک بزرگ عملی نمی‌شد.
منبع: مجله گزیده مدیریت / شماره 127