نقش هویت در موفقیت ادغام شرکت‌ها

در کلاس ریاضیات دبستان نوشتن 1=1+1 همانا و دریافت ضربدر قرمز معلم از طرف معلم همانا. اما، در دنیای ادغام شرکت‌ها (mergers & acquisitions)، 1=1+1 هدف اصلی است: ترکیب دو یا چند شرکت و یکپارچه‌سازی روند کسب‌وکار، کارکنان و محصولات آنان.


عوامل زیادی در پروسه ادغام شرکت‌ها نقش دارند. جان کیمبرلی، استاد مدیریت در دانشکده وارتون، عقیده دارد که بسیاری از مدیران ارشد فقط به بخش‌های مالی ادغام توجه دارند. جنبه‌های غیرمالی و به ویژه روانی‌این امر آن طور که باید مورد ملاحظه قرار نمی‌گیرند. در‌این راستا، کیمبرلی و حمید باچیخی، استاد دانشکده کسب و کار ESSEC فرانسه، به تازگی مقاله‌ای پیرامون اشتباهات رایج در ادغام شرکت‌ها منتشر کرده‌اند. آنها در مقاله «چگونه جمع دو تا یک برابر است با یک: نقش محوری هویت در ادغام شرکت‌ها»، مشخصا به بحث پیرامون یکپارچه‌سازی هویت شرکت‌ها می‌پردازند. نویسندگان مقاله، پس از واکاوی مشکلات ‌این امر، به ارائه چهار پیشنهاد کاربردی می‌پردازند.


با اشاره به گفته‌های نویسندگان مقاله، طبق محاسبات سنتی ادغام شرکت‌ها، یک به علاوه یک نه تنها دو که باید بیشتر از دو شود؛ از نظر مالی، ادغام دو شرکت باید به‌ ایجاد شرکتی بینجامد که بزرگ‌تر از مجموع اجزای آن است. ‌این همان اصلی است که تمام توجه مدیران ارشد شرکت‌ها را به خود جلب می‌کند. اما، در نقطه مقابل، در محاسبات امروزی ادغام شرکت‌ها، دو بخش وجود دارد که همزمان مورد توجه قرار می‌گیرد، هم‌افزایی اقتصادی (economic synergy) یا همان بعد مادی قضیه و هم افزایی روانی (psychological synergy).
در مبحث روانی ادغام، در مقاله اشاره می‌شود که شرکت‌ها نباید «هویت کارکنان و سازمان» را با «فرهنگ» آن اشتباه بگیرند. « چگونگی انجام کارها توسط کارکنان است که در نهایت فرهنگ سازمان را شکل می‌دهد.» فرهنگ امری نیرومند و مهم است و تفاوت‌های فرهنگی بین سازمان‌ها باید در ادغام شرکت‌ها مورد توجه قرار گیرد. اما، «هویت شامل مواردی است که در تار و پود شرکت جای گرفته است و به نحوه نگرش کارکنان به خویش مربوط می‌شود.» به عبارت دیگر، هویت پاسخ به ‌این سوال است: ما که هستیم؟ اجماع در پاسخی مشترک از طرف کارکنان، اساس هویت آن شرکت را تشکیل می‌دهد.
عموما، ادغام دو یا چند شرکت باعث اختلال در هویت هر یک از شرکت‌های درگیر معامله می‌شود. امری که منجر به ‌ایجاد ترس بی‌هویتی در آنها می‌شود و سردرگمی‌در کسب هویت جدید، در قالب شرکتی جدید (حاصل از ادغام)، را به دنبال خواهد داشت. یکپارچه‌سازی محقق نخواهد شد مگر‌اینکه کارکنان شرکت تازه، حس تعلق به سازمانی واحد را در خود بیابند. شرکتی که از آن احراز هویت کرده و در راستای شکوفا کردن ‌این شخصیت تازه گام بردارند.
ارائه‌دهنده‌گان مقاله در ادامه می‌افزایند: «در بعضی مواقع، هویت شرکت‌های خواستار ادغام آنچنان با یکدیگر فرق دارد که هر اقدامی‌هم که در پروسه یکپارچه سازی بعد از ادغام صورت گیرد، کاری از پیش نخواهد برد.» برای مثال، دو شرکت را در نظر بگیرید که سال‌های متمادی رقیب سرسخت یکدیگر بوده‌اند. انتظار ‌اینکه کارکنان ‌این دو شرکت ناگهان به همکاری با یکدیگر علاقه‌مند شوند کمی ‌دور از واقعیت است.‌این امر بالطبع مشکلات مضاعفی را به وجود خواهد آورد. نکته بعدی که باید به آن توجه کرد، بازار (مشتریان هدف) تحت پوشش هر یک از شرکت‌های بالقوه برای ادغام است. در پاره‌ای از موارد،‌این بازارها تفاوت بنیادی با یکدیگر دارند. امری که به اتخاذ رویکردی متفاوت از یکدیگر در بسیاری جهات مدیریتی و سازمانی می‌شود. احتمالا از نظر اقتصادی ادغام چنین شرکت‌هایی منجر به گسترش بازار شرکت جدید خواهد شد. اما، بطور یقین، یکپارچه سازی خط مشی جاری هر یک از شرکت‌ها و ابعاد روانی وابسته به آن، که در سرتاسر هر دو سازمان ریشه دوانیده است، باعث بروز مشکلاتی اساسی خواهد شد.
ادغام دو شرکت دین ویتر(Dean Witter) و مورگان‌استنلی(Morgan Stanley) مثالی روشن از یک ائتلاف ناموفق است که خطر دست کم گرفتن ابعاد روانی ادغام را نشان می‌دهد. بنابر همین دلایل است که محققان‌این مقاله به شرکت‌ها توصیه می‌کنند که قبل از دست زدن به هر نوعی از ادغام، به ابعاد ذکر شده توجه کافی کنند. مطمئنا برخورد و فائق آمدن با مسائل بیان شده در حین پروسه ادغام، به مراتب بسیار سخت تر از بررسی و لحاظ کردن آنها در زمان برنامه ریزی مقدماتی خواهد بود. آنها در‌این رابطه عقیده دارند: «بهترین راه، استفاده از متخصصان خارج از شرکت است. کارشناسانی که به اطلاعاتی دسترسی دارند که شما ندارید. وظیفه شما فقط شنیدن پیشنهادات آنها و تصمیم گیری نهایی است.»

خطاهای رایج
نویسندگان مقاله اظهار می‌دارند: «وقتی که مدیران ارشد بپذیرند که هویت عاملی مهم، قابل بررسی و قابل تغییر است، بالطبع در همان مراحل اولیه پروسه ادغام، استراتژی یکپارچه‌سازی مناسب آن را نیز لحاظ خواهند کرد. اما در عمل شاهد چنین برخوردی نیستیم.» در ادامه، کیمبرلی و همکارش با ارائه چندین مثال واقعی، اشتباهات رایج در نحوه برخورد شرکت‌ها با جنبه روانی ادغام و تاثیرات آن را شرح می‌دهند.
دسته نخست، شرکت‌هایی هستند که هویت را عاملی تعیین‌کننده در موفقیت پروسه ادغام نمی‌دانند. به عنوان نمونه، شرکت اس اسال‌اینترنشنال (فعال در زمینه محصولات و تجهیزات بهداشتی) که ماحصل ادغام سه شرکت است، در توجه به مقوله هویت و یکپارچه سازی آن کوتاهی کرد. پس از دو سال و بعد از مشکلات فراوان، که منجر به جذب یک مدیر اجرایی جدید از خارج شرکت شد، به تاثیر و نقش هویت اهمیت دادند و نسبت به یکپارچه سازی آن اقدام کردند. در روند انجام ‌این امر، مدیران شرکت دریافتند گرچه حوزه کسب و کار شرکت‌های ادغام شده یکی بوده است، همبستگی لازم در انجام وظایف در بین کارکنان وجود نداشت. علت در نوع مشتریان هر یک از شرکت‌ها بود. بعضی از کارکنان شرکت جدید در تمام مدت خدمت خود فقط به تولید و فروش کالا به مشتریان بزرگ و متخصص مشغول بوده‌اند. در حالی که برخی دیگر به ساخت و ارائه کالاهای برند به شکل خرده فروشی به مصرف‌کنندگان نهایی تبحر داشتند. ‌این تفاوت که خود را در هویت کارکنان نمایان کرده بود باعث عدم هماهنگی آنها شده بود. در نهایت، مدیران شرکت مجبور شدند آن بخش از کسب و کار خود که مربوط به مشتریان بزرگ بود را به نفع بخش خرده فروشی رها کنند. با ‌این کار توانستند تمام توجه و سعی خود را بر یکپارچه‌سازی ‌این حوزه معطوف دارند.
گروه دیگری از شرکت‌ها فرهنگ را با هویت اشتباه می‌گیرند. نویسندگان مقاله در شرح‌این خطا به ادغام دو بانک بزرگ فرانسوی (GroupeCaissed’Epargne – GroupeBanquePopulaire) در سال 2009 اشاره می‌کنند. نحوه کار (فرهنگ) کارکنان هر دو بانک مشابه بود. چرا که هر دو در زمینه ارائه سرویس‌های مالی به مشتریان بودند. اما، یک عامل کلیدی مورد توجه قرار نگرفته بود. بخشی از هویت آنها، شامل مجزا دیدن شعبه‌های بانک خود از شعبه‌های بانک دیگر بود. ادغام مذکور منجر به تفکر و واکنش رفتاری «ما در مقابل آنها» شده بود. مشکلی که فرهنگ (نحوه کار) به تنهایی نتوانسته بود از عهده رفع آن برآید.
خطای رایج دیگر، اشتباه گرفتن خصوصیات ظاهری یک سازمان (مثل نام یا لوگو) با هویت آن است. برای مثال، در سال 2005 شرکت اس بی سی کامیونیکیشن با شرکت‌ای تی‌اند تی ادغام شد.‌ این دو شرکت نام شرکت دوم (AT&T) را برای شرکت ادغام شده جدید انتخاب کردند. اما، اکثریت مدیران اجرایی در شرکت جدید از جمله مدیر عامل، رییس هیات مدیره و مدیر مالی همگی از شرکت اس بی سی بودند. بنابراین، هویت شرکت اول بود که در شرکت جدید هویت غالب قرار گرفت؛ شرکتی با هویت اس بی سی و لوگوی ‌ای تی‌اند تی!
بعضا، مدیران عامل شرکت‌ها چنان درگیر جنبه‌های بیرونی ادغام، از جمله سهامداران و رقبا می‌شوند که منجر به بی توجهی به پشتیبانی داخلی (کارکنان) می‌گردد. همچنین، ‌این بی‌دقتی به بروز مشکل دیگری به شکل عدم هماهنگی در اجرا می‌انجامد. شرکت‌ها با عدم توجه کافی به هماهنگی بین برنامه‌های اعلامی‌و نحوه و امکان اجرای آنها، باعث بروز مشکلات مضاعف در پروسه یکپارچه سازی می‌شوند. ‌این شرکت‌ها که در زمان اعلام جزئیات برنامه ادغام، به دنبال ارائه تصویر بهتری از خود به عموم هستند از اجرایی بودن تمام و کمال برنامه‌های اعلامی‌غافل می‌شوند. در نهایت، در زمان اجرای برنامه از پیش تدوین شده مجبور به تغییر موضع می‌شوند که خود منجر به‌ایجاد نتایج ناخوشایند داخلی و خارجی می‌گردد.
نویسندگان مقاله در توضیح روشن‌تر خطای فوق به ادغام شرکت Kraft با شرکت Cadbury، یا به عبارت بهتر خرید کدبری توسط کرفت، در سال 2010 اشاره می‌کنند. شرکت کرفت که در حوزه مواد غذایی، کیک و نوشیدنی فعال است، شرکتی آمریکایی الاصل است که در 170 کشور فعالیت دارد. شرکت انگلیسی کدبرینیز تولیدکننده کیک و شیرینی است و اکنون در بیش از 50 کشور شعبه دارد. مدیران شرکت کرفت در یک اعلام عمومی ‌اظهار داشتند که قصد دارند پس از ادغام، هویت سازمانی شرکت کدبری دست نخورده باقی بماند و به همان شکل به فعالیت خود ادامه دهد. اما، در همان ابتدای ادغام، با اتخاذ تصمیماتی همچون واگذاری اختیارات دفاتر مرکزی کدبری در اروپا به دفاتر کرفت، عملا نشان دادند که سازمانی به نام کدبری به عنوان یک هویت مشخص و مجزا در حال از بین رفتن است (در حال حاضر محصولات کدبری توانسته است همچنان نام خود را در بازار حفظ کند.)

راه‌حل‌های پیشنهادی
کیمبرلی و بوچیخی برای موفقیت در یکپارچه سازی هویت پس از ادغام شرکت‌ها، چهار شیوه برخورد ارائه می‌دهند. «همگون‌سازی (assimilation)»، «هم‌پیمانی (confederation)»، «اتحاد (federation)» و «دگردیسی (metamorphosis)». همگون سازی در زمانی است که یک شرکت کاملا در شرکت دیگر ترکیب و جذب (مغلوب) شود: هم از نظر عملکرد و هم از نظر هویت سازمانی. در طرف مقابل، در حالت هم پیمانی دو شرکت قادرند هویت، نام، ساختار مدیریتی و استقلال در تصمیم‌گیری خود را به طور جداگانه حفظ کنند. اتحاد وقتی است که هر یک از شرکت‌های ادغام شده هویت خود را حفظ می‌کند، اما همچنان به‌ایجاد یک شخصیت و هویت جدید که در برگیرنده هویت هر دو شرکت باشد نیز اقدام می‌کنند. در آخر، در حالت دگرگونی، هر دو شرکت هویت قبلی خود را از دست داده و به خلق یک هویت کاملا جدید که تا قبل از ادغام وجود نداشته می‌پردازند.
قبل از تصمیم در مورد انتخاب یکی از راهکارهای ذکر شده، مدیران شرکت باید در دو مورد موضع خود را روشن کنند. اول، از نظر استراتژیک تا چه حد می‌توان هویت شرکت‌ها را یکپارچه ساخت. دوم، خود مدیران تا چه حد حاضرند برای‌ این امر از منابع مالی و غیر مالی سازمان مایه بگذارند. همچنین، آنها باید تفاوت بین چهار رویکرد بیان شده را به روشنی درک کنند. باید بدانند که در هر شیوه، چه نوع و چه مقدار اطلاعات از شریک تجاری خود نیاز دارند، هم از نظر عملیاتی (اداره کسب وکار در تمام ابعاد) و هم از نظر هویتی.
اغلب، تبعات حاصل از یکپارچه‌سازی یا دست نخورده باقی نگه داشتن هویت‌ها، نقش محوری در تصمیم به انجام‌این کار دارد. باید دید ارزش افزوده حاصل از یکپارچه‌سازی بیشتر است یا حفظ هویت هر یک از شرکت‌ها. اگرچه‌این امری بدیهی است، چالش اصلی در تشخیص تبعات مورد نظر در زمان تصمیم‌گیری است. برای مثال، در سال 2000 شرکت یونیلور اقدام به خرید شرکت بستنی‌سازی آمریکایی به نام بن‌اند جری کرد. شرکت بن‌اند جری هویتی کاملا متمایز دارد و کارکنان آن نسبت به هویت خود و تفاوتشان با دیگر شرکت‌های بستنی‌سازی اهمیت ویژه‌ای قائل هستند.‌این امر باعث شده است که جدای از تمام عوامل تاثیر گذار دیگر، شرکت معظم و چند ملیتی یونیلور مجبور به حفظ هویت بن‌اند جری شود