نکات مدیریتی

استفاده از بازرسی خرید برای راه‌اندازی تحول


او برای یافتن علت به صورت ناشناس از هفتاد فروشگاه در پانزده ایالت بازدید کرد، با مشتریان گفت‌وگو کرده و رفتار آنها را زیر نظر گرفت. مهم‌ترین مساله برایش این بود که چند مشتری با دست خالی از فروشگاه بیرون می‌آیند. مشخص شد امتیاز خدمات مشتری آفیس دپو به عواملی ارتباط دارد که برای مشتریان بی‌اهمیت است: برای مثال، نظافت زمین و دستشویی. به کارمندان هم برای تمرکز بر مسائل اشتباه‌ انگیزه داده شده است: معلوم شد برخی همکاران ترجیح می‌دهند درگیر موجودی انبار باشند تا به مشتری بپردازند. تعامل پیترز با مشتریان سه شناخت به او داد: فروشگاه‌ها باید کوچک‌تر شوند، تجربه درون فروشگاه را به شدت بهبود بخشند و با ارائه خدماتی چون ارسال و کپی، ارزش افزوده ایجاد کنند. آفیس دپو از آن موقع سی فروشگاه را به صورت آزمایشی تغییر داده و همکاران را بازآموزی کرده است. اولین نشانه‌های بهبود نیز دیده شده است. سال 2010 که به رهبری فروشگاه‌های زنجیره‌ای آفیس‌دپو انتخاب شدم، اولین چیزی که سعی کردم درک کنم مجموعه‌ای از واقعیت‌های پیچیده بود. فروش ما رو به نزول بود که البته با توجه به وضعیت اقتصادی، مساله‌ای غیرعادی محسوب نمی‌شد. مشکل این بود که فروش ما نسبت به رقبا و کل صنعت خرده‌فروشی با سرعت بیشتری رو به افول بود. از طرف دیگر، امتیازهای موسسه ثالث بازرسی خرید به خدمات مشتری به بالاترین حد خود رسیده است. وضعیت منطقی نمی‌نمود. چطور ممکن است که خدماتی استثنایی به مشتریان ارائه کنیم و در عین حال هیچ چیزی از ما خرید نکنند؟ برای درک این داده‌های متناقض تصمیم گرفتم به شخصه به صورتی مخفیانه از فروشگاه خرید کنم. کت و شلوار به تن نکردم. لباس آبی را هم نپوشیدم که کارمندان آفیس دپو در فروشگاه‌های آمریکا می‌پوشیدند. در عوض یک شلوار جین رنگ و رو رفته و یک تی‌شرت به تن کرده و با یک کلاه بیس‌بال به فروشگاه رفتم. به هیچ کس نگفتم برای بازدید می‌آیم، در بیشتر موارد هم پس از مراجعه به فروشگاهی نگفتم آنجا بودم. می‌خواستم آفیس دپو را به همان شکلی تجربه کنم که مشتریان تجربه می‌کنند. طی چند هفته به بیش از هفتاد فروشگاه در پانزده ایالت سر زدم. در همه فروشگاه‌ها مسیر یکسانی را دنبال کردم. اول از همه به پارکینگ رفتم و مشتریان که به فروشگاه آمده و از آنجا خارج می‌شدند را برای چند دقیقه زیر نظر گرفتم. وقتی وارد فروشگاه شدم بیست تا سی دقیقه صرف مشاهده دوروبر کردم. با مشتریانی که در راهرو بودند و قصد خروج داشتند به گفت‌وگو پرداختم. جالب‌ترین مکالمات را با افرادی داشتم که بدون خرید در حال خروج بودند و از آنها در مورد علت عدم‌خریدشان سوال کردم. بعضی از آنها با خشم سخن می‌گفتند. داستان‌های زیادی می‌توانم برایتان تعریف کنم، اما دو صحنه بیش از باقی موارد در ذهنم مانده است. در یکی از فروشگاه‌ها کارمندی را دیدم که درخصوص داشتن یا نداشتن ماشین حسابی که پسرش برای کلاس اول احتیاج داشت مشغول بگومگو بود. یکی از کارمندان با مشتری در حال مشاجره باشد! باورکردنی نیست. در یکی از فروشگاه‌های دیگر پس از پارک خودرو کارمندی را دیدم که به دیوار تکیه داده و مشغول سیگار کشیدن است. در همین حال مشتریان بدون هیچ خریدی در حال خروج از فروشگاه بودند و او هم نظاره‌گر بود. در آن لحظه تصمیم دشواری پیش‌رویم بود: خودم را معرفی کرده و به مدیر فروشگاه اخطار می‌دادم یا چیزی نمی‌گفتم؟ چند دقیقه در خودرو نشستم و دوباره فکر کردم. در نهایت به این نتیجه رسیدم که نمی‌توانم دست روی دست بگذارم. وارد فروشگاه شده و به تابلویی که جلوی در همه فروشگاه‌ها قرار داشته و نام و تصویر مدیر روی آن قرار دارد نگاه کردم. حدس بزنید مدیر فروشگاه چه کسی بود؟ درست است، همان فردی که سیگار می‌کشید. پیش او رفته و خود را معرفی کردم. مدت زیادی با هم صحبت کردیم. از رفتارش اظهار شرمندگی کرد و در طول صحبت‌مان عرق شرم بر پیشانی‌اش پدیدار شد. قول داد در توجه به مشتریان تجدیدنظر کرده و با من در تماس باشد. حتی امروز هم از طریق ایمیل در ارتباط هستیم و هر ماه در مورد عملکردش صحبت می‌کنیم.
ورود، خروج
به هر حال تصمیم گرفتم طی بازدیدها ناشناس باقی مانده و به این ترتیب درس بزرگی گرفتم: سیستم امتیازدهی بازرسی خرید ما نادرست بود. می‌دانید اشکال کجا بود؟ سیستم امتیازدهی‌مان. ما سوالات نادرستی می‌پرسیدیم. برای مثال، می‌پرسیدیم آیا زمین تمیز است؟ آیا قفسه‌ها پر هستند؟ آیا پنجره‌های فروشگاه‌ تمیز هستند؟ آیا دستشویی به تازگی نظافت شده است؟ چند لحظه به این سوال فکر کنید: در طول زمان خرید لوازم اداری چند بار به دستشویی می‌روید؟ مشخص است که مشتریان به هیچ یک از این موارد توجهی نداشتند. این عوامل تاثیری روی خرید نداشتند و فروش ما رو به کاهش بود. مقصر دانستن همکاران ما و شماتت آنها به دلیل نادیده گرفتن خریداران ساده‌ترین کار است، ولی با توجه به سیستمی که درست کرده بودیم آنها هیچ اشتباهی مرتکب نشده بودند. آنها دقیقا همان کاری را انجام می‌دادند که ما گفته بودیم: تلاش برای تمیز نگه داشتن فروشگاه و حفظ موجودی انبار به جای ایجاد ارتباط با مشتریان. گفت‌وگوی من با مشتریان سه شناخت درخصوص تحولی که باید برای رقابتی‌تر کردن کسب و کار ایجاد می‌کردم به دست داد. نخست، باید اندازه فروشگاه‌ها را کوچک‌تر می‌کردیم.
فروشگاه‌ها بسیار بزرگ بودند و خرید در آنها دشوار بود. دوم، باید تجربه مشتریان از خرید در فروشگاه را به شدت بهبود می‌بخشیدیم. باید به همکاران آموزش می‌دادیم به جای تمرکز بر مواردی که سیستم فعلی در آنها انگیزه ایجاد کرده بود بر مشتریان متمرکز شوند. سوم، باید فراتر از لوازم اداری فکر کرده و دیگر خدماتی را که مشتریان خواهان‌ آنها بودند، هم ارائه می‌کردیم. آنها خواهان کپی، چاپ و ارسال پستی بودند. می‌خواستند در نصب نرم‌افزار و تعمیر کامپیوتر آنها را یاری کنیم. اگر می‌خواستیم خدماتی مطلوب مشتریان ارائه کنیم، مجبور بودیم خدمات گسترده‌تری ارائه کنیم. کم و بیش 65 درصد مشتریان ما کسب‌و‌کارهای کوچک و متوسط بودند و خرید لوازم اداری هیچ ارزش افزوده‌ای برایشان نداشت. آنها فقط می‌خواستند بیایند خرید کنند و بروند و آسودگی برایشان از همه چیز پراهمیت‌تر بود.
منبع: گزیده مدیریت - شماره 126