یر کسب‌وکار با تغییر طرز فکر کارکنان

اما ما دریافته‌ایم که رهبران سازمان‌ها می‌توانند با درک و مدیریت چگونگی روش کار کارمندان در طی روز، نتایج بهتری در کسب‌وکار ایجاد و آن را حفظ کنند. وقتی اندیشه‌ها، احساسات و باورهای کارمندان با کار روزانه آنها همسو باشد، کار بهتری از خود ارائه می‌دهند. البته ممکن است بسیاری از مدیران نسبت به آنچه از نظر آنها کار روانشناسان است، تمایلی نشان ندهند وبه همین خاطر حتی سعی در ایجاد وحدت نیز نداشته باشند. ما در تحقیقی تحت عنوان فراتر از کارآیی به تکنیکی رسیدیم که آن را «روش نردبانی» می‌نامیم که حتی سختگیرانه‌ترین کسب‌وکارها هم با آن احساس راحتی دارند. دلیل آن این است که این تکنیک به خوبی با روش «پنج چرا» که شرکت‌ها از آن برای رسیدن به دلایل ریشه‌ای مسائل مربوط به بهره‌وری سازمان استفاده می‌کنند، هماهنگ است. تکنیک نردبانی همانند پنج چرا می‌باشد که از آن به جای استفاده در حل مشکلات عملیاتی، در تغییر طرز فکر افراد استفاده می‌شود. به‌عنوان یک مثال کلاسیک عملیاتی: اگر یک موتور خراب شود، تعمیرکاری که دارای یک طرز فکر ناب باشد، فقط آن را تعویض نمی‌کند، بلکه از خود می‌پرسد چرا این موتور خراب شد و پاسخ آن این است که «چون بیش از حد گرم شد». چرا؟ «چون سیستم تهویه آن مناسب نبود». چرا؟ «چون ماشین بیش از حد به دیوار نزدیک است». چرا؟ به همین خاطر، تعمیرکار قبل از آنکه موتور را تعمیر کند، آن را از کنار دیوار جابه‌جا می‌کند. بدون پرسیدن «چرا» هرگونه تعمیری فقط یک راه‌حل موقتی به حساب می‌آمد چون با این وضعیت، هر موتور جدیدی نیز می‌سوخت. پرداختن به ریشه مساله باعث دریافت یک راه حل بهتر و ماندگارتر می‌شود. به همین شیوه، پرسیدن «چرا» درباره طرز فکر کارمندان به رهبران، بینشی می‌دهد که درک کنند چگونه بهره‌وری سازمانی می‌تواند بهتر و ماندگارتر رشد کند. به عنوان مثال، بانکی را در نظر بگیرید که متوجه شد که آمار فروش آن بر مبنای فروش هر کارمند نسبت به رقبا عقب‌تر است. مدیران بانک، روش قدیمی‌خود که مبتنی بر فرآیند بود را کنار گذاشتند: آنها از خود پرسیدند «چرا فروش بر مبنای آمار فروش کارمندان پایین است؟» و متوجه شدند که کارمندانشان به اندازه کافی برای مشتریان خود وقت صرف نمی‌کنند. آنها سپس پرسیدند «چرا کارمندان وقت بیشتری را به مشتریان اختصاص نمی‌دهند؟» چون دریافتند که وقت زیادی از کارمندان صرف تشریفات اداری و کاغذبازی می‌شود. مدیران ارشد بانک این تشخیص را دادند و شروع به مهندسی مجدد فرآیند درخواست وام به منظور به حداقل رساندن تشریفات اداری نمودند تا زمان صرف وقت با مشتریان را به حداکثر برسانند. آنها همچنین به کارمندان آموزش‌های جدید فروش دادند و ابزارهای کاربری مفید وساده‌تری در اختیار آنها قرار دادند تا کارمندان بدانند در وقت اضافه‌ای که برای مشتریان دارند چه کاری باید انجام دهند. به کارمندان آموزش داده شد و همه ابزارها به کار گرفته شد؛ بنابراین مدیران ارشد فکر کردند که مشکل حل شده است. شش ماه بعد، زمان صرف وقت با مشتریان اندکی تغییر کرد و فروش به میزان بسیار کمی‌افزایش یافت. بعد از آن، مدیران ارشد بانک دوباره پرسیدند «چرا». چرا این فرآیند جدید نتیجه نمی‌دهد؟ با نظارت بیشتر بر کار کارمندان، مدیران ارشد به سرعت دریافتند که برای کارمندان ایجاد ارتباط با مشتریان کار مشکلی است و آنها با این کار راحت نیستند و‌ترجیح می‌دهند با کاغذ و تشریفات اداری با مشتریان ارتباط برقرار کنند. مدیران دوباره پرسیدند «چرا» و دریافتند که بیشتر کارمندان درون گرا هستند و مهارت‌های ارتباطی ضعیفی دارند و فکر می‌کنند معامله با مشتریان کار دون شأنی است و به نظر آنها فروشندگان مانند دستفروشان هستند نه افراد حرفه‌ای. به‌علاوه، سرپرستان آنها که اغلب کارمندان قدیمی‌بودند احساس عدم اطمینان می‌کردند و به همین خاطربیشتر بر تشریفات اداری تمرکز می‌کردند تا بر انسان‌ها. واضح است که هیچ فرآیند و روش جدیدی موثر واقع نخواهد شد اگر طرز فکر کارمندان تا این حد در تضاد با هدف اصلی بانک یعنی گذراندن زمان بیشتر با مشتریان بود. بنابراین، مدیران بانک برنامه تغییر خود را مجددا از اساس به اجرا در آوردند و آموزش‌هایی برای کارمندان تدارک دیدند که به آنها نسبت به شخصیت خود و شخصیت دیگران آگاهی بدهند، در آنها هوش احساسی(EQ) ایجاد کنند و تصویر ذهنی کارکنان را از مفهوم فروشنده به عنوان «کسی که افراد را مجبور به خرید می‌کند» به «کسی که به مشتریان در برآورده شدن نیاز آنها کمک می‌کند» تغییر دهند. شش ماه، زمان سپری شده با مشتریان و به دنبال آن رشد فروش، قابل ملاحظه بود. سرانجام، بانک به طورچشمگیری به نتایج بهتری حتی بالاتر از آنچه انتظار داشت دست یافت و آمار فروش کارمندان به میزان 43 درصد رشد کرد؛ در حالی که هدف آنها رشد 20 درصدی بود. قدرت و تاثیرگذاری طرز فکر در یک آزمایش توسط دو پژوهشگر به نام گری همل و سی کی پراهالد با چهار میمون در یک اتاق به آزمایش گذاشته شد. یک دسته موز به سقف آویزان بود و میمون‌ها می‌توانستند با بالا رفتن از چند پله به آن دسترسی یابند. هر وقت میمون‌ها سعی می‌کردند از پله‌ها بالا روند تا به موزها برسند، بر روی آنها آب سرد پاشیده می‌شد که آنها را از این کار منصرف می‌کرد. پس از چند روز، میمون‌ها از این کار دست کشیدند. محققان بعد از آن، منبع آب را قطع کردند و یک میمون جدید را جایگزین میمون اولیه نمودند. میمون جدید با دیدن موزها تصمیم گرفت از پله‌ها بالا رود اما چه اتفاقی افتاد؟ از آنجا که میمون‌ها موجودات اجتماعی هستند، بقیه میمون‌ها میمون جدید را قبل ازآنکه آب بر رویش بریزد پایین می‌آوردند. این کار دوباره و دوباره تکرار شد تا اینکه کم کم میمون جدید نیز از تصمیم رسیدن به موزها منصرف شد. طی هفته‌های آینده محققان بقیه میمون‌های اولیه را نیز یک به یک خارج کرده و به جای آنها میمون‌های جدید می‌گذاشتند که هرگز پاشیده شدن آب را ندیده بودند. هر چند اکنون هیچ مانعی برای میمون‌ها در رسیدن به موزها وجود نداشت، هر میمون جدید همیشه توسط سایرین پایین کشیده می‌شد و اجازه بالا رفتن از پله‌ها را نمی‌یافت. در پایان آزمایش، هیچ میمونی هرگز آب را ندیده بود، اما هیچ کدام از آنها سعی نکردند که از پله‌ها بالا روند. آنها همه به این قانون پی بردند که «این موزها دست نیافتنی هستند.» کدام طرزفکرهای ریشه‌ای در کارمندان یا قوانین نانوشته‌ای هستند که به تلاش‌های شما در رشد کسب‌وکار ثمر می‌بخشند. پرسیدن «چرا» به دفعات کافی یک روش ساده و مؤثر برای شما در تغییر طرز فکر افراد به گونه‌ای است که برای کارمند انگیزه و برای کسب‌وکار بهره‌وری ایجاد خواهد کرد