موانع همسویی فناوری اطلاعات با استراتژی سازمان

عدم اولویت‌بندی راهبردی مناسب
مهم‌ترین عامل منع‌کننده همسویی راهبردی شکست مدیر عالی در تمرکز بر اولویت‌های سازمانی و اولویت‌های مربوط به فناوری اطلاعات است. اگر یک سازمان اولویت‌های زیادی داشته باشد در این کار موفق نمی‌شود. عامل دیگر که مرتبط به همین عامل است فراوانی میزان تعامل پروژه‌های راهبردی و تاکتیکی است. این امر ممکن است باعث به تعویق افتادن بیش از حد پروژه‌های راهبردی شود.
اشتباهی که گاهی سازمان‌ها انجام می‌دهند آن است که به‌جای پیگیری همسویی فناوری اطلاعات با کل سازمان، همسویی آن با واحدهای سازمان را به صورت یک جانبه یا پراکنده دنبال می‌کنند. نتیجه این کار آن است که بهینه‌سازی اهداف یک واحد خاص سازمانی به قیمت آسیب رسیدن به کل سازمان صورت می‌گیرد.

تاکید بیش‌ از حد بر جداسازی بخش‌های ساختاری
در مقوله ساختار، زمانی که خرده واحد‌های سازمانی و واحد فناوری اطلاعات دارای رابطه یک به چند یا رابطه چند به چند باشند، همسویی تحت تاثیر منفی قرار می‌گیرد. این امر باعث سردرگمی‌و عدم توافق در مالکیت و تصمیم‌گیری می‌شود. به ‌همین صورت، تاکید بسیار بر استقلال بخش‌ها و تصمیم گیری غیرمتمرکز، دستیابی به همسویی و توافق بر سر موضوعات سازمانی و فنی را دشوار می‌سازد. در بخش فناوری اطلاعات، منزوی کردن مهارت‌های مختلف با تقسیم افراد به گروه‌های مختلف ساختاری (مانند توسعه، نگهداری، پشتیبانی) نیازمند آن است که بخش فناوری اطلاعات با گروه‌های مختلف تعامل داشته باشد. این امر ممکن است منجر به تیرگی خطوط مسوولیت افراد در پاسخگویی و ابهام در آن شود. در نهایت جداسازی فیزیکی گروه‌های مختلف ممکن است با کاهش تعاملات بین آنها مانع از تحقق همسویی شود و برقراری روابط غیررسمی‌و شیوع دانش را دشوار نماید.

فقدان مسوولیت‌پذیری نسبت به تصمیمات
همسویی فرهنگی در صورت فقدان مسوولیت‌پذیری نسبت به تصمیمات دشوار خواهد بود. وقتی این امر اتفاق بیفتد، تصمیم‌گیرندگان احساس تعهد قدرتمندی به یک تصمیم خاص (مانند یک پروژه فناوری اطلاعات) نخواهند داشت و بنابراین، برای موفقیت آن مسوولیتی احساس نمی‌کنند. واحد فناوری اطلاعات را نباید یک واحد پشتیبانی دانست؛ زیرا این اعتقاد باعث فقدان شراکت واقعی بین کسب‌وکار و فناوری اطلاعات خواهد شد.

راهکارهای دستیابی به همسویی
حتی در یک محیط مساعد و حامی، سازمان‌ها همچنان باید قدم‌های فوق فعالی به سوی همسویی بردارند و از حصول آن در همه سطوح مطمئن شوند. خبرگان نصایح زیر را برای دستیابی به همسویی بیان کردند:
- تاکید بسیاری بر طرح‌ریزی و مدل‌سازی در همه سطوح داشته باشید.
حداقل یک طرح کسب‌وکار و یک معماری فناوری اطلاعات باید تدوین شود. طرح‌ریزی باید منسجم باشد و معماری سازمان را با معماری فناوری اطلاعات مرتبط سازد. به‌خاطر روابطی که بین طرح‌ها وجود دارد، هیچ‌کدام از آنها را نباید به تنهایی اجرا کرد حتی اگر پندار شما این باشد که یکی از این طرح‌ها به عنوان نیروی محرکه عمل خواهد کرد.
چهار نوع طرح متصور است:
1. یک طرح سازمانی کسب‌وکار، که شامل راهبرد بازاریابی، طرح فناوری کسب‌وکار و حالت آتی عملیات کسب‌وکار است.
2. طرح‌های خاص به ازای هر واحد کسب‌وکار، که شامل راهبردهای واحد سازمانی، محصولات جدید، و پروژه‌های تغییر کسب‌وکار است.
3. یک طرح سیستم اطلاعاتی، که شامل معماری فرآیندهای کسب‌وکار و معمار فناوری اطلاعات و پروژه‌های آن است.
4. یک طرح فناوری سازمانی، که شامل معماری فناوری، محصولات استاندارد، اصول طراحی و مدل‌های داده است.
سازمان‌های مختلف از سازوکارهای متفاوتی برای تضمین همسویی اثربخش طرح‌ها استفاده می‌کنند (مانند کمیته های راهبری ، شوراهای سازمانی و فنی). این همکاری کمک می‌کند که هر یک از دو طرف، ناحیه دیگر را به روشنی درک کند و شکاف‌های موجود در دانش هر یک از دو طرف کمتر شود.
- بر رده عملیاتی کسب‌وکار تمرکز کنید
برای مقابله با گرایش طبیعی برای جایگزینی پروژه‌های راهبردی با پروژه‌های تاکتیکی و پیاده‌سازی تعداد بیش از حدی از پروژه‌ها، هر پروژه فناوری اطلاعات باید دارای مزایایی قابل سنجش باشد. اگر واحدهای سازمانی نسبت به مزایای قابل دستیابی مسوول باشند، و اگر حسابرسی پس از پیاده‌سازی انجام گیرد، یک رابطه مشخص بین فناوری اطلاعات و منافع تجاری قابل درک خواهد بود. راه دیگر دستیابی به این تمرکز آن است که همه پروژه‌ها را بر مبنای نیازمندی‌های سازمان و نیازمندی‌های مشتریان دسته‌بندی کنیم. تاکید بر افزایش نسبت پروژه‌هایی است که ارزش زیادی برای مشتری و سود تجاری بالاتری داشته باشند. با سنجش همه پروژه‌ها به این روش، به راحتی می‌توان نشان داد که بیشترین بازگشت سرمایه‌ها به سازمان در نتیجه اجرای پروژه‌هایی صورت خواهد گرفت که از لحاظ راهبردی متمرکز بوده‌اند. با استفاده از این رویکرد، یک سازمان باید شمار پروژه‌های حائز اولویت خود را مثلا از 470 به 23 عدد در طول 2 سال کاهش دهد.
- زنجیره ارزش را به سمت بالا حرکت دهید.
معمولا بخش فناوری اطلاعات خدمات فنی گسترده‌ای را از تدارک تجهیزات و خدمات ارتباطی تا توسعه نرم‌افزارهای کاربردی و طرح‌ریزی راهبردی دربرمی‌گیرد. مدیران فناوری اطلاعات به تدریج درک می‌کنند که ارزش واقعی که برای سازمان خود به ارمغان می‌آورند حاصل از فراهم کردن خدمات با کیفیت‌تر است؛ یعنی خدماتی که نیازمند دانش به‌خصوص درباره کسب‌وکار هستند و بر شراکت بین سازمان و فناوری اطلاعات تاکید می‌کنند . عملیات، نگهداری، مدیریت تجهیزات و ارتباطات کارهای ضروری هستند؛ اما ارزش قابل تشخیص بسیار کمی‌برای سازمان حاصل می‌کنند. بنابراین همسوسازی فناوری اطلاعات با کسب‌وکار به معنای تعریف ناحیه‌هایی از فناوری اطلاعات است که ارزش منحصربه فردی را برای سازمان فراهم می‌کند. ناحیه‌هایی که باید محور اصلی کار باشند و بیشترین زمان صرف آنها شود. به‌طور خلاصه، تمرکز بر فناوری اطلاعات در اینجا بهترین کار است.
- استاندارد سازی کنید.
استانداردها در هر جا که ممکن بود باید تدوین و پیگیری شوند. یک محیط عملیاتی استاندارد فناوری اطلاعات محور باید وجود داشته باشد که مشکلات بی‌شمار یکپارچه‌سازی و ارتقا را از بین می‌برد. بسیاری از سازمان‌ها هم اکنون بر پیکربندی مشترک فناوری و مجموعه مشترکی از نرم‌افزارها تاکید می‌ورزند. این کار باعث افزایش کارآیی می‌شود و هزینه‌های نگهداری محیط‌های چندگانه را حذف می‌کند. اغلب سازمان‌ها استفاده از نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای غیراستاندارد را ممنوع کرده‌اند. این کار برای تضمین آن است که همه واحد‌ها در سازمان می‌توانند با هم ارتباط داشته باشند، ضمن اینکه با این کار تفاوت‌های راهبردی فنی از بین می‌رود. به ‌همین صورت، استفاده از داده‌های استاندارد نیز به واحدهای سازمانی و واحدهای فناوری اطلاعات کمک می‌کند که ملاحظات سازمانی را همیشه در ذهن داشته باشند. به اشتراک ‌گذاری داده‌ها باعث افزایش یکپارچگی و جلوگیری از توسعه نرم‌افزارهای سازمانی با دامنه محدود می‌شود. استانداردسازی همواره با مقبولیت در میان واحدهای سازمانی مواجه نمی‌شود؛ زیرا آنها ممکن است نخواهند برای ارتقا به یک محیط استاندارد هزینه‌ای پرداخت کنند؛ و ممکن است بخواهند به روش خود عمل نمایند و نرم‌افزارها و فناوری‌هایی را که خود می‌خواهند اجرا کنند. مدیریت عالی باید به شدت از استاندارد‌ها حمایت کند تا جایی که پیروی از استانداردها حتی در صورتی که فاقد ارزش آنی برای واحدهای سازمانی خاص باشند انجام گیرد.
بر مسوولیت و مالکیت سازمانی پافشاری کنید. اثربخش‌ترین روش ارتقای همسویی روشی است که سازمان مسوولیت نتایج فناوری اطلاعات و مسوولیت تحویل آن را بر عهده می‌گیرد. یکی از راه‌های افزایش مسوولیت‌پذیری در سازمان‌ها آن است که منافع تجاری کسب شده از هر پروژه به صورت رسمی ‌بررسی و پایش شود. مدیران حاضر در گروه کانونی اتفاق نظر داشتند که مالکیت سازمانی برای دستیابی به همسویی راهبردی ضروری است.
استفاده از یک مدل مشاوره برای فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات را باید بخشی از تیم مدیریت سازمان تلقی کرد. کارکنان بخش فناوری اطلاعات هم باید مهارت‌های مشاوره‌ای داشته باشند و هم نسبت به سازمان از دانش کافی برخوردار باشند. در بسیاری موارد، رابطه غیررسمی‌ ایجاد شده بین یک مدیر و همتای تجاری‌اش از هر طرح رسمی‌و هر فرآیند تصمیم‌گیری مهم‌تر است. اعضای گروه کانونی به کرات تاکید کردند که اعتماد و رابطه شخصی محکم بین مدیر عالی اطلاعات(CIO) و مدیر عامل (CEO) یا بین مدیران گروه‌های مختلف، یکی از علت‌های اصلی همسویی در سازمان‌ها است. برای دستیابی به این سطح از رابطه، یک سازمان همه کارکنان فناوری اطلاعات خود را طبق یک «مدل شراکت» از نقش‌هایی که در مقابل همتایان خود دارند، می‌سنجد. افراد (صرف‌نظر از عنوان رسمی) به چند دسته به شرح ذیل تقسیم می‌شوند: نقش‌آفرینان خرد (یعنی ارائه دهندگان خدمت)، نقش‌آفرینان اصلی (یعنی صاحبان رای و تاثیرگذار در تیم مدیریتی)، نقش‌آفرین ارشد (کسی که همه تصمیمات به وی ارجاع داده می‌شود و موفقیت واحد وابسته به او است). در حالت ایده‌آل، کارکنان فناوری اطلاعات باید آنقدر در کسب‌وکار هضم شده باشند که بتوانند نیازهای آن را پیش‌بینی نمایند.
همسویی را بسنجید
اگر چه همسویی مقوله‌ای است که غیبت آن نسبت به حضورش محسوس‌تر است؛ اما ابزارها و تکنیک‌هایی وجود دارد که سازمان‌ها می‌توانند از آنها برای پایش و سنجش همسویی راهبردی، ساختاری و فرهنگی استفاده کنند. یکی از رایج‌ترین رویکردهای سنجش این همسویی، بررسی میزان رضایت مشتریان است. مدیران فناوری اطلاعات درباره اثربخشی این رویکرد توافق نظر ندارند، اما یک بررسی متقن می‌تواند نتایج خوبی داشته باشد. این نوع بررسی علاوه بر اینکه میزان رضایت کاربران از فناوری اطلاعات را روشن می‌کند، می‌تواند بسنجد که چقدر فناوری اطلاعات توانسته جایگاه افراد مختلف را در آینده بهبود ببخشد.
معمولا مشاوره برون‌سازمانی می‌تواند در سنجش همسویی و تعریف علل ریشه‌ای عدم همسویی موثرتر از مشاوره داخلی باشد، زیرا مشاوران خارجی فاقد تعصب نسبت به سازمان هستند و جانبدارانه قضاوت نمی‌کنند. استفاده از سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری گروهی (GDSS) می‌تواند در سنجش میزان قدرت عوامل پشتیبان و عوامل محدود کننده همسویی در سازمان بسیار سودمند باشد.
موفقیت‌ها را مورد حمایت قرار دهید. ادراک سازمان از قابلیت‌های فناوری اطلاعات عاملی اساسی در تعیین کیفیت همسویی یک سازمان است. اگر ادراک از فناوری اطلاعات آنگونه که باید انجام نگیرد، کارکردن با فناوری اطلاعات به عنوان یک نقش‌آفرین کسب‌وکار امکان پذیر نخواهد بود.
تشخیص پیاده‌سازی موفق فناوری اطلاعات چند مزیت دارد؛ اول اینکه باعث مشخص شدن اهمیت فناوری اطلاعات برای کسب‌وکار می‌شود. دوم، همان‌طور که یک مدیر ارشد اطلاعات اخیرا اظهار کرد: هم کارکنان فناوری اطلاعات و هم کارکنان تجاری سازمان باید نسبت به نقش و وظیفه خود در سیستم‌ها آگاه باشند. در صورتی که موفقیت چندانی کسب نشود، افراد ممکن است احساس ناامیدی کنند و موفقیت‌های اندک به‌دست آمده را نیز نادیده بگیرند. برگزاری سمینار داخلی و خارجی و انتشار مقالات می‌تواند این رابطه را روشن‌تر کند و تصویر مثبتی را نسبت به نتایج حاصله به وجود آورد. این احساسات مثبت را می‌توان تبدیل به یک فضای کاری مولد نمود. مزیت سوم این تشخیص آن است که باعث افزایش اعتماد بین اعضای دو گروه می‌شود. این اعتماد مبنای یک رابطه اثربخش است. روابط اثربخش تحقق همسویی را آسان می‌کند.

جمع‌بندی
همسوسازی فناوری اطلاعات با اهداف سازمانی 10 سال اخیر یک اولویت مهم برای مدیران فناوری اطلاعات بوده است. با این حال سازمان‌هایی که با فناوری اطلاعات
سر و کار دارند همچنان بر سر این موضوع در جدال هستند. همان‌طور که قبلا شرح دادیم، مفهوم «همسوسازی» بسیاری از مشکلات سازمان‌ها در رابطه با فناوری اطلاعات را حل می‌کند. همسوسازی مشکلات مربوط به چگونگی تصمیم‌گیری و افراد تصمیم‌گیر و مسوولیت مزایا و معایب ورود فناوری به سازمان را هدف قرار می‌دهد. همسوسازی چیزی غیر از هم‌جوشی کامل بخش فناوری اطلاعات با بخش تجاری سازمان از لحاظ فرهنگی، ساختاری و راهبردی نیست. نکته‌ پایانی این است که همسوسازی تنها مشکل بخش فناوری اطلاعات نیست. در حالی که در برخی سازمان‌ها، مدیران بخش تجاری نقش خود را در تضمین همسوسازی فناوری اطلاعات با سازمان دریافته‌اند، اما در بسیاری دیگر از سازمان‌ها همچنان نیاز به افزایش مسوولیت‌پذیری مدیران فناوری اطلاعات احساس می‌شود. گروه کانونی به روشنی نتیجه گرفت که مشکل همسویی تنها در صورتی قابل حل است که هم مدیران فناوری اطلاعات و هم مدیران تجاری مستقیما با این موضوعات درگیر شوند و با همکاری یکدیگر به روشنی با آن تعامل نمایند.
منبع: www.cio.com