نقش عامل انسانی در طراحی خدمات

خدمات ضعیف نه تنها برای مشتریان ناخوشایند است، بلکه برای مدیران ارشد نیز مشکل‌ساز است. تعادل برقرار کردن بین هزینه خدمات و تجربه مشتری دشوار است. حتی اطمینان یافتن از اینکه کارکنان خط مستقیم بتوانند ارائه خدمات را به طور موثر و پیوسته انجام دهند، دشوارتر است. در این مسیر، بسیاری از شرکت‌ها نسبت به تفکرات و احساسات مشتریان غفلت می‌ورزند، برای مثال آنها اصول شناخته شده علوم رفتاری را هنگام ارائه خدمات نادیده می‌گیرند، بنابراین به‌طور ناآگاهانه زمینه نارضایتی مشتریان را فراهم می‌آورند.
در عین حال، در سال‌های اخیر چشم‌انداز خدمات به مشتری در حال تغییر است؛ زیرا با وجود رسانه‌های اجتماعی و تکنولوژی‌های جدید مانند تلفن‌های همراه، دسترسی به اطلاعات تعاملات مشتری برای شرکت‌ها فراهم شده است. تکنولوژی‌ها به نوبه خود ماهیت تعاملات را تغییر می‌دهند، برای مثال، آنها می‌توانند سرعت و تاثیر شکایات مشتری را افزایش دهند.
سه پرسش
با توجه به این پیش زمینه، برخی از سازمان‌ها گام‌های مثبتی را در طراحی و ارائه خدمات برداشته‌اند. این شرکت‌ها با تمرکز بیشتر بر روی جنبه انسانی در ارائه خدمات به مشتری، توانسته‌اند تا 10 درصد هزینه‌ها یا حتی بیشتر از آن را کاهش دهند و درمقابل میزان رضایت مشتریان را تا 30 درصد افزایش دهند. در این مقاله، ما به بررسی سه شرکتی می‌پردازیم که در این مسیر گام نهادند: شرکت ارائه دهنده خدمات اینترنتی و تلویزیون کابلی، شرکت تکنولوژی ارائه کننده خدمات به کسب وکارهای کوچک و یک شرکت کرایه اتومبیل. ما با کمک تجربیات این سه شرکت، سه پرسش کلیدی را مطرح کردیم که مدیران باید قبل از ارائه خدمات جدید از خود بپرسند. به طور کلی، این سوالات می‌تواند به ایجاد گفت‌وگوهای سازنده میان اعضای هیات مدیره کمک کند و شانس ارائه خدمات مؤثر و کارآمد را بالا ببرد.

1) خدمات ما چقدر انسانی است؟
کیفیت تعاملات خدمات شرکت در تجربه مثبت با مشتریان اهمیت پیدا می‌کند. با این حال، تعداد کمی‌ازشرکت‌ها بر روی چگونگی شکل گرفتن نظرات مشتریان متمرکز می‌شوند. بنابراین با به کارگیری اصول شناخته شده روانشناسی و علوم رفتاری در طراحی خدمات و تلاش بیشتر برای درک علاقه‌مندی‌ها و سلایق مشتریان، شرکت‌ها می‌توانند به بهبود تجربه مشتریان با هزینه کم و سرعت بالا کمک کنند.
شرکت ارائه دهنده خدمات تلویزیون کابلی را درنظر بگیرید که به خاطر ارائه خدمات بد به مشتریان، شهرت پیدا کرده بود. آنها توانستند با استفاده از علوم رفتاری خدمات خود را بهبود بخشند و تصویر ذهنی بد مشتریان نسبت به این شرکت را تغییر دهند. این شرکت به بررسی مهم ترین تعاملات مشتریانش، یعنی تماس‌های تلفنی آنها پرداخت و به سرعت چندین نقطه ضعف را پیدا کرد. برای مثال، پاسخ تماس‌های تلفنی آنها، عموما شامل راهنمایی‌ها و دستورالعمل‌های ناخوشایند از سوی کارکنان بود، لذا مشتریان احساس می‌کردند وقت خود را تلف کرده‌اند.
این شرکت سیستم پاسخگویی به تماس‌ها را مجددا طراحی کرد. ابتدا تایید اعتبار انجام می‌شد و کارکنان به مشتریان کمک می‌کردند تا حساب‌های خود را بررسی و تنظیم کنند. این رویکرد جدید سکوت‌های آزاردهنده و نیز ناراحتی‌های ناشی از تلف کردن وقت پشت تلفن را از بین می‌برد.
همچنین این رویکرد با افزودن انتخاب‌های ساده در مکالمات، به مشتریان احساس کنترل بیشتری را می‌داد. برای مثال، «چطور می‌خواهید صورتحساب خود را تنظیم کنید؟» یا «دوست دارید نصب تجهیزات چگونه صورت بگیرد؟»، با چارچوب‌بندی مجدد دستورالعمل‌ها و راهنمایی‌ها و افزودن گزینه‌های جدید، این شرکت متوجه شد که مصرف‌کنندگان تعاملات انجام شده را
مثبت‌تر ارزیابی کردند.
علوم رفتاری نشان می‌دهد که مشتریان تغییرات غیره‌منتظره را دوست ندارند و بیشتر اینگونه راضی می‌شوند که عادت‌های همیشگی خود را داشته باشند. یک گروه فروش با مدل تجاری «شرکت به شرکت1» (B2B) در یک شرکت فناوری به هنگام طراحی مجدد فرآیندهای فروش خود برای مشتریانی مشتمل بر کسب وکارهای کوچک، این گرایش را مورد توجه قرار دادند. این شرکت با تخصیص «سرویس ویژه» برای هر مشتری، شیوه قدیمی‌فروش رعدآسا2 (blitz approach) خود را تغییر داد. این نقطه تماس پایدار، رضایت مشتری را ارتقا داد و زمان نمایندگی‌ها را برای فروش اضافی آزاد کرد.
در نهایت، شرکت‌ها می‌توانند با تفکر بیشتر در مورد احساسات وعقاید مشتریان، نقاط ضعف خدمات خود را به نقاط قوت تبدیل کنند و حتی به ارائه خدمات جدید بپردازند. برای مثال، شرکت کرایه اتومبیل متوجه شد که مشتریان بخش ارزشی3 ( value-segment customers) بیشتر از مشتریان ویژه و دائمی ‌در مورد پیدا کردن اتومبیل‌های تعیین شده در پارکینگ‌های شلوغ مشکل داشتند. دلیلش این بود که مشتریان بخش ارزشی به ندرت سفر می‌کردند و با روند کرایه اتومبیل کمتر از مشتریان دائمی‌آشنا بودند. این مشاهدات باعث شد که این شرکت به معرفی یک امکان جدید و موفق با عنوان «انتخاب هر ماشین مجاز است» روی آورد.
2. خدمات ما تا چه حد اقتصادی است؟
خدمت ارائه شده از سوی شرکت کرایه اتومبیل بر پایه منطق اقتصادی استوار بود. امکان «انتخاب هر گونه اتومبیل» نه تنها از سیستم قدیمی‌کارآمدتر بود، بلکه موقعیت‌های درآمدی باارزشی را ایجاد کرد: اتومبیل‌های ارزان قیمت و اتومبیل‌های لوکس در کنار هم پارک شده بودند، به طوری که مسافران بخش ارزشی اغلب وسوسه می‌شدند در خوروهای‌های بزرگ‌تر و گران‌تر به تفریح و خوشگذرانی بپردازند. بسیاری از مدیران زمانی که تاثیرات اقتصادی خدمات به مشتری را کاملا در نظر نمی‌گیرند، چنین موقعیت‌هایی را از دست می‌دهند.
البته درعمل، تعادل برقرار کردن میان سطوح خدماتی، درآمدها و هزینه‌ها پیچیده است. تسلط پیدا کردن بر این چالش نیازمند یک دیدگاه اقتصادی یکپارچه در گستره نقاط تماس با مشتری است. اغلب ابزاری مانند آنالیز نقطه سر به سر، که می‌تواند به تعیین حساسیت واقعی مشتریان نسبت به تغییر خدمات کمک کند، نقطه شروع خوبی است.
گروه فروش شرکت تکنولوژی نیز متوجه شد که ایجاد گستره وسیعی در سطوح خدمات قابل قبول است چرا که توانسته است میزان تماس‌های مشتریان را به میزان سابق بازگرداند. البته مدیران می‌دانستند که تماس‌ها در مورد صحت سفارش‌ها نیازمند پاسخ‌های فوری بود اما تشخیص نداده بودند که مشتریان تجاری شرکت تمایل داشتند تا یک هفته برای پاسخ به سایر انواع درخواست‌ها منتظر بمانند. کنترل کردن نقاط سر به سر متفاوت در خدمات مشتری، این امکان را می‌داد که خدمات موثرتر عمل کنند.
مدیران شرکت ارائه دهنده خدمات تلویزیون کابلی، زمانی که بر روی سیستم برنامه‌ریزی ناکارآمد برای اتصالات خانگی متمرکز بودند، آنالیزهای مشابهی را انجام دادند. این شرکت زمان مقرر برای ارائه سرویس به خانه‌ها را از چهار ساعت به یک ساعت کاهش داد. اما بعد از بررسی حساسیت‌های مشتریان، این شرکت متوجه شد که طول مدت ارائه سرویس، کمتر از مسائل دیگر برای آنها اهمیت داشت. به علاوه، بهترین مدت زمان ارائه سرویس برای کارآمدی و رضایت مشتری ظرف 2 ساعت بود.

3. آیا خدمات ما در مقیاس بالا نیز قابل اجرا هستند؟
زمانی که خدماتی را در کنار هم می‌گذاریم که به لحاظ اقتصادی جذاب هستند و مبتنی بر درک خوبی از انگیزه مشتریان هستند، شرکت‌ها باید به کارمندان ارائه دهنده این خدمات توجه کافی داشته باشند. شرکت‌هایی که فرآیند خدمات را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که نیروی کار آنها بتواند به آسانی آن را درک و اجرا کند، مزایای زیادی را به دست می‌آورند. برای مثال، مدیران مرکز تماس‌ها در شرکت ارائه کننده خدمات اینترنت و تلویزیون کابلی با نمایندگی‌های فروش همکاری کردند تا آنها را برای عملکرد موثر در مورد مشکلات مشتریان و تعمیر کانال‌ها و صورت حساب آماده کنند. این رویکرد سنجیده تر در مورد تماس‌ها به بهبود کیفیت آموزش کمک کرد و موجب بهبود نتایج خدمات و بازده عملکردی تماس‌ها شد.
به طور مشابه، واحد فروش شرکت تکنولوژی متوجه شماری از موقعیت‌هایی شد که کارمندان پاسخگو به تلفن‌ها هر روز با آن مواجه می‌شدند. این شرکت لیست
ساده‌ای از طرز عملکرد و شیوه‌هایی را تهیه کرد که به استاندارد کردن عملکرد پاسخگویان به تلفن کمک کرد. این رویکرد جدید ثبات و پایداری خدمات را ارتقا داد و ایجاد تغییرات را در سراسر شرکت بسیار آسان‌تر کرد.
همان طور که این مثال‌ها نشان می‌دهند، برای مقیاس پذیری خدمات به چیزی بیشتر از فرآیندهای استانداردسازی نیاز داریم: شرکت‌ها باید اطمینان یابند که کارمندانشان قابلیت‌های سازمانی لازم را برای انجام وظایف مربوطه دارا هستند. در واقع، هر گونه شکاف مهارتی بایستی به عنوان زنگ خطر در میان مجموعه مدیران ارشد به صدا دربیاید، حتی اگر ارائه خدمات جدید به لحاظ اقتصادی و روانشناسی معقول به نظر برسد.

پانوشت:
1- Business-to-business مبادلات تجاری میان دو کسب‌وکار تجاری را نشان می‌دهد. نمونه‌هایی از این مبادلات را می‌توان میان تامین‌کننده و تولید کننده، یا
کلی فروش و خرده فروش مشاهده کرد. از جمله اصطلاحات دیگر در این حوزه عبارتند از: business-to-customer و business-to-government
2- شیوه‌ای از فروش که وجه مشخصه آن فعالیت‌های فشرده، سریع و متمرکز تبلیغاتی و بازاریابی است. هدف آن نشان دادن یک کسب‌وکار کوچک یا نمایش محصول یک کسب‌وکار کوچک در مدت زمانی کوتاه به عده زیادی از افراد است. ابزار مورد استفاده در این تبلیغات معمولا رسانه‌های جمعی از جمله تلویزیون است.
3- value segmentation مشتریان را بر اساس ارزشی که برای شرکت دارند تقسیم بندی می‌کند. این ارزش توامان براساس هزینه‌ای که مشتری می‌پردازد و همچنین سودآوری که برای شرکت در پی دارد، تعیین می‌شود