دایره‌المعارف مدیریت
گذار ازفوردیسم به پسافوردیسم شیوه‌های تولید ژاپنی

بخش چهارم
در بخش پیش گفته شد که مدیریت آمریکایی با گسترش سیستم تولید انبوه به صنایع مختلف توانست موفقیت بی‌نظیری را در بازارهای جهانی کسب کند. اما به طور همزمان برخی شرکت‌های ژاپنی شیوه دیگری را در مدیریت به کار می‌گرفتند که تولید انعطاف‌پذیر نامیده شد. در این بخش ویژگی‌های متفاوت این دو شیوه مدیریت برشمرده خواهد شد.

نظریه مربوط به بهبود مستمر را کایزن (kaizen) می‌نامند. این آموزه را کلید موفقیت در شیوه‌های تولید ژاپنی‌ها می‌دانند. برخلاف مدل قدیمی‌تر آمریکایی که در آن نوآوری‌ها به صورت موردی و غالبا هنگام تغییر خط تولید انجام می‌شود، سیستم تولید ژاپنی‌ها به گونه‌ای برپا شده که مشوق دگرگونی و بهسازی مستمر به عنوان بخشی از عملیات روزمره است. مدیریت برای رسیدن به کایزن از تجارب جمعی تمام کارگران و کارکنان محیط کار در حل مشترک مشکلات سود می‌جوید.
گروه‌های کار در محیط کارخانه‌ای که با این شیوه مدیریت می‌شود، در مورد فرآیندهای تولید از آزادی عمل بیشتری برخوردار هستند. اگر ماشینی خراب شود یا خط تولیدی آهسته کار کند، غالبا خود کارگران ابزارها را تعمیر و تنگناها را رفع می‌کنند.
این رهیافت با رهیافت اتومبیل‌سازان دیترویت کاملا متفاوت است. در آنجا هنگامی که ماشینی دچار اشکال می‌شوند، ابتدا باید به اطلاع سرپرستان خط تولید برسد که به نوبه خود تکنسین‌هایی را به کارخانه فرا می‌خوانند تا مشکل را برطرف سازند.
رهیافت گروه کاری باعث کاهش خرابی دستگاه‌ها می‌شود و خط تولید بدون دردسر کار می‌کند؛ زیرا کارگرانی که با فرآیند تولید سر و کار دارند، در پیش‌بینی مشکلات آماده‌ترند و هنگامی که مساله‌ای پدید آید، با سرعت و کارآیی بیشتری آنها را حل می‌کنند. داده‌های موجود این واقعیت‌ها را تایید می‌کنند.
بنا به پژوهشی که جیمز هاربر در مورد صنایع اتومبیل‌سازی انجام داده است، ماشین‌آلات آمریکایی بیش از 50 درصد از زمان، غیرقابل بهره‌برداری بوده‌اند در حالی که ماشین‌آلات در کارخانجات اتومبیل‌سازی ژاپن، کمتر از 15 درصد از زمان غیرقابل بهره‌برداری بوده‌اند.
مدل کارگروهی، کارگران برخوردار از چند مهارت را تشویق می‌کند تا خود را بیشتر رشد دهند و این امر منجر به کارآیی بیشتر آنها در محیط می‌گردد.
تک‌تک کارگران با درگیر شدن در چند وظیفه تولیدی در محیط کارخانه، درک بسیار بهتری از فرآیند سراسری تولید می‌یابند و این دانش به‌صورتی کارآمد در چارچوب شرایط کارگروهی به کار برده می‌شود تا به دقت مسائل و مشکلات تعیین شود و پیشنهاداتی برای بهبود در کار داده شود.
شرکت‌های ژاپنی برای اینکه کارگران دریابند که چگونه کارشان در فرآیند بزرگ‌تر تولید گنجانده می‌شود، تمام اطلاعات کامپیوتری تولید شده در شرکت را در دسترس کارکنان قرار می‌دهند. یکی از مدیران ژاپنی اهمیت شراکت کارگران را در اطلاعات چنین توضیح می‌دهد: «یکی از مهم‌ترین مشغله‌های فکری ما این است که کاری کنیم تا همه کارکنانمان همکاری کاملی داشته باشند و از آنها بخواهیم تا پیوسته خود را بهبود دهند.
برای رسیدن به این منظور، ضروری است که انواع اطلاعات را به طور یکسان در اختیار همه قرار دهیم... هر کارمند حق دستیابی به «تمام» اطلاعات کامپیوتری شده شرکت را دارد.»
برخلاف مدل‌های قدیمی‌تر که در آنها تصمیم‌گیری پیوسته در سطوح بالاتر سلسله مراتب مدیریت انجام می‌گیرد، در مدل کارگروهی ژاپنی هدف این است که صلاحیت تصمیم‌گیری در نردبان مدیریتی تا حد امکان به مرکز تولید نزدیک باشد. این مدل اوضاع و احوالی مساوات‌طلبانه در کارخانه به وجود می‌آورد و از برخورد میان مدیریت و کارگران می‌کاهد. در بسیاری از کارخانه‌های اتومبیل‌سازی ژاپنی، کارگران و مدیریت دارای یک کافه‌تریا و محل پارک اتومبیل مشترکی هستند. مدیران مانند کارگران یونیفورم شرکت را می‌پوشند و برای تقویت رابطه کاری بازتر و نزدیک‌تر در نیمکت‌هایی نزدیک به خط تولید می‌نشینند.
از آنجا که بخش اعظم مدیران مستقیما از نیروی کار استخدام شده‌اند، نیازهای خاص کارکنان را در گروه‌های کاری بهتر درک می‌کنند و بهتر می‌توانند پیوندهای قوی شخصی را با اعضای گروه کاری تحکیم بخشند.
در نظام ژاپنی کارگران حتی در «محافل کیفی» خاصی گرد می‌آیند تا قبل یا بعد از ساعات معمولی کار برای بهبود فرآیند تولید بحث نمایند. در پژوهشی که اخیرا انجام شده مشخص گردیده که 76 درصد از کارگران ژاپنی در محافل کیفی شرکت می‌کنند.