جک، مدیر عامل شرکت وویسی، زمانی که پا به راهروی سبز رنگ مملو از کارمندان چینی گذاشت دهانش از تعجب باز مانده بود. آنجا هزاران کارمند خیاط مشغول کار بودند. آقای لی مدیر فروش گفت: «هر کارگاه به یک مشتری خاص تعلق دارد و همان طور که می‌بینید کارگران ما در بهترین شرایط کاری کار می‌کنند.»

اعلان جنگ 

لی در حالی که جک و روبرت مدیر مالی شرکت وویسی که در‌این سفر به همراه مدیرعامل آمده بود را از کنار کارمندان رد می‌کرد به آنها گفت: «آن خانمی‌که آنجا می‌بینید در راهروها قدم می‌زند، نماینده شرکت مارکیز است که برای کنترل کیفیت محصولات به ‌اینجا آمده است.»
شرکت مارکیز که رقیب وویسی بود، دو سال پیش عملیات خط تولید را به یک سازمان خارجی تفویض کرده بود و به‌این ترتیب زمان لازم از مرحله طراحی لباس تا رسیدن آن به دست خرده فروش‌ها را از 50 هفته به 60 روز تقلیل داده بود و نکته ‌اینجا است که تنها سود کمی‌ از کل سودی که به‌این ترتیب به دست آورده بود به خاطر قیمت پایین نیروی کار چینی بود. بیشتر سود به دلیل سرعت بالاتر در رساندن کالا به بازار حاصل شده بود که به مارکیز اجازه داده بود با سرعت بیشتری به نیاز مشتریان
پاسخ دهد.
در حین توری که در آنجا داشتند، جک احساس کرد که چیزی که می‌بیند، درست همانند سر کوه یخی است که از آب بیرون آمده است. در ساختمان‌های مجاور کارهای بیشتری می‌شد. لی گفت: «متخصصان ما می‌توانند به شما در تمام مراحل تولید کمک کنند. ما ‌اینجا هر کاری از طراحی تا تحویل را با سرعتی بیشتر از هر سازمان دیگری انجام می‌دهیم و به‌ این ترتیب زمان لازم برای رساندن کالاهای شما به بازار را کاهش می‌دهیم. به ‌این ترتیب شما تنها کاری که باید بکنید، فروختن محصولات است.»
جک خندید. او اواخر مشکلات زیادی در همین فروختن محصولات داشت. سازمان وویسی که در لس‌آنجلس واقع شده بود در پنج سال گذشته کارش را از آمریکا به کانادا، مکزیک و انگلیس هم گسترش داده بود، ولی در دو سال گذشته سازمان شروع به از دست دادن پول کرده بود. رقبا داشتند روی دست وویسی بلند می‌شدند، چرا که مشکلات تولید، فروش را تحت تاثیر قرار داده بود.
در مسیر برگشت به هتل جک به یاد اتفاقی افتاد که در تعطیلات گذشته برای شرکت افتاده بود. یک نوع دامن که به دلیل برخی تبلیغات تلویزیونی طرفدار بسیاری پیدا کرده بود به سرعت فروش رفته بود، ولی تولیدکنندگان موفق نشده بودند تولیدات مجدد از آن را به موقع به بازار برسانند. تلویزیون حتی قطعه‌ای را روی آنتن فرستاده بود که در آن چند دختر بچه سر‌این دامن‌ها با هم دعوا می‌کردند. مارگی معاون فروش‌این بخش سعی کرده بود مشکل را زود حل کند.
بعد از تعطیلات بچه‌ها علاقه‌شان را به‌این مدل از دامن‌ها از دست دادند و تازه در آن موقع بود که سفارش‌های قبلی به مغازه‌ها رسید و آنها مجبور شدند دامن‌ها باقی مانده را با تخفیف‌ها بسیار زیادی بفروشند. در همین زمان یک تحلیل‌گر صنعت از سازمان به دلیل خوب عمل کردن در ‌این مورد انتقاد کرده بود و به‌ این ترتیب قیمت سهام به شدت پایین آمده بود. مارگی همه مسوولیت را به عهده گرفته بود، ولی جک متوجه شده بود که ‌این مشکل تنها به خاطر عملکرد مارگی نبوده است. زمان لازم از طراحی تا تحویل کالا به خرده‌فروش‌ها آنقدر طولانی بود که پیش‌بینی را امکان‌ناپذیر می‌کرد.
همان طور که اتومبیل به هتل نزدیک می‌شد، لی به آنها گفت که از آشنا شدن با آنها خوشحال شده است و‌اینکه امیدوار است تا خانه سفر آرامی‌داشته باشند.
یک رابطه صمیمانه
در هواپیما در مسیر برگشت، جک همه‌اش به‌ این موضوع فکر می‌کرد که مذاکره با شرکت تولیدی چینی برای او حتی یک گزینه ممکن هم نبود. وویسی، سازمان خیلی غیرمتمرکزی بود.
این سازمان که در سال 1970 شکل گرفته بود تنها با یک خط تولید شروع به کار کرده بود. در 35 سال‌ بعد از آن کم‌کم چهار برند دیگر را هم خریده بود. هر برند برای خودش یک سازمان کامل بود با مدیریت و تولید‌کنندگان منحصر به خودش. مارگی تنها یکی از‌این مدیران بود، مدیر که اگر روراست باشیم، جک حتی کمی‌از او می‌ترسید. درست همانند مدیران هم رده خودش. مارگی در طول سال‌ها با تولید‌کنندگان مختلف ارتباطات نزدیکی را شکل داده بود. کارکنان او با ‌این تولید‌کنندگان کار می‌کردند و هر بخش از روند‌ها و سیستم‌های منحصر به خودش استفاده می‌کرد.
جک به یاد آورد زمانی که او مجبور شده بود از مارگی دلیل کم آوردن دامن‌های مورد بحث را بپرسد، چقدر احساس ناراحتی کرده بود. مشخص شده بود که یک تولید کننده اصلی که در استرالیا قرار داشت، با یک اعتصاب مواجه شده بود و جک فهمیده بود که‌این همان سازمانی است که چند سال پیش هم مشکل مدیریتی داشت.
زمانی که او پرسیده بود که پس چرا هنوز با‌ این سازمان همکاری می‌کنند، مارگی گفته بود: «آنها مدیریت‌شان را تغییر دادند و مشکلات حل شد.‌اینها همان چرمی‌ را تولید می‌کنند که ما خوشمان می‌آید. رابطه ما با آنها به دهه‌ها پیش بر می‌گردد. بعد از‌این اعتصاب‌اینها همیشه به قولشان وفادارمانده‌اند.»
از آنجایی که جک خودش هم زمانی مدیر واحد بود، ارتباطات نزدیکی که جکی و سایر مدیران بخش‌ها در طول سال‌ها با تولید‌کنندگان‌ایجاد کرده بودند به خوبی درک می‌کرد. او با خودش فکر کرد: «من نمی‌توانم آنها را مجبور به کاری کنم. مارگی با احتمال زیادی ناراحت می‌شود و سازمان را ترک می‌کند. سایر مدیران هم احتمالا احساس عصبانیت می‌کنند.»
او به خیاط‌های سازمان چینی و مارکیز فکر کرد که کم‌کم داشت بازار وویسی را به دست می‌گرفت و با خودش گفت: «تغییر یا مرگ؟ مسلما تغییر، ولی چگونه؟»
او شروع به خواندن مقاله‌ای در مورد مدیری کرد که توانسته بود با تغییر دادن سیستم تولید سازمانش، سازمان را به سود آوری برساند و با خودش فکر کرد که این آدمی‌ است که من لازم دارم. مسلما مارگی و بقیه واکنش خوبی نشان نخواهند داد. شاید باید کار را کم کم پیش می‌برد. به ‌این ترتیب که به مدیران پیشنهاد می‌کرد که تولید‌کنندگان و فراهم‌کنندگان مواد اولیه‌ای را که زیاد خوب نبودند خودشان معرفی کنند و زمانی که یک واحد‌این کار را می‌کرد، احتمالا واحد‌های دیگر هم همین کار را تکرار می‌کردند.

سگ شکاری
جک، «راوی» یکی از مدیران قبلی یک شرکت غذایی که موفق شده بود سازمانش را متمرکز کند تا مشکلات تولیدی‌اش حل شود را به نهار دعوت کرده بود. مایک که یکی از حامیان جک در هیات مدیره بود راوی را به او معرفی کرده بود و گفته بود که او بازنشسته شده، ولی از آنجایی که خیلی در کارش خبره است، احتمالا زیاد بیکار نمی‌ماند.
جک مسافرتش به چین را برای راوی تعریف کرد و برخی مشکلات تولیدی سازمان را برایش گفت. او به دقت گوش کرد و سوالاتی در مورد مارکیز و سایر رقبا پرسید و در مورد میزان رضایت مشتریان و سرعت تولید نیز سوالاتی پرسید. زمانی که احساس کرد که به‌اندازه‌ای اطلاعات به دست آورده است که بتواند نظر بدهد گفت که «شما مسلما باید خطوط تولیدتان را بهبود دهید. اول از همه ‌این که باید همه هزینه‌ها را ‌اندازه گیری کنید. زمانی که‌این کار را کردید، باید ببینید چگونه تولیدتان را کم هزینه تر کنید. به نظر می‌رسد که مارکیز در‌این زمینه از شما جلو زده است. به‌این ترتیب شما باید همین الان کارتان را شروع کنید.» زمانی که جک نگرانی‌هایش در مورد مارگی و دیگران را گفت، راوی لبخند زد.
«من درک می‌کنم که برای ‌این افراد ‌این که شما قدرتشان را از دستشان بگیرید، تهدید بزرگی به شمار می‌رود، ولی رقبا با سرعت از شما پیشی می‌گیرند. تا حالا شما چند هشدار دریافت کرده‌اید. اگر به سرعت واکنش نشان ندهید، ‌این ضررها گسترش می‌یابند و زمانی که‌ این اتفاق بیفتد، شما حتی از چینی‌ها هم چیزی به دست نمی‌آورید و کل سازمانتان به خطر می‌افتد.»
در‌این زمان بود که جک به او گفت که آنها مایلند در صورتی که او بخواهد به او پیشنهاد کار خوبی بدهند و راوی در پاسخ گفت که «شما برای ‌این کار به یک سگ شکاری نیاز دارید و من تنها در صورتی ‌این کار را قبول می‌کنم که از تو دستوری داشته باشم که همه مدیران مجبور به پیروی کردن از آن باشند. در غیر‌این صورت تنها زمانمان را هدر می‌دهیم.»
یک آدم محتاط‌تر
جک در دفترش نشسته بود و داشت به حرف‌هایش با راوی فکر می‌کرد که یاد «تونی» افتاد. تونی در حال حاضر یکی از مدیران واحد‌ها بود. او یک مدیر قابل بود که ده سال در سازمان سابقه داشت. او در همه بخش‌ها کار کرده بود و زیاد اهل سیاست نبود. او خیلی قابل اعتماد به نظر می‌رسید و به راحتی می‌توانست قلب همه را به دست آورد. او فکر کرد که شاید بهتر باشد جای راوی، تونی را بگذارد، ولی آیا او می‌توانست ‌این کار را بکند؟
او تونی را به دفترش صدا کرد و مساله را با او در میان گذاشت. او گفت که اگر‌این کار را بکنند، هر واحد 20 درصد در همان سال اول هزینه‌های کمتری خواهد داشت که می‌توان آن را در بازاریابی و فروش و حتی افزایش دستمزد مدیران سرمایه‌گذاری کرد. تونی به سمت تخته آمد و گفت که سیستم تولید و تامین منابع اولیه در واحد خودش چگونه است. او تامین‌کنندگان را کشید و سپس تامین‌کنندگان آنها را رسم کرد و همین طور ادامه داد. شکل‌ها بسیار پیچیده شده بودند و سپس گفت که هر واحد به همین شکل پیچیده است. به نظر من اگر می‌خواهیم‌ این کار را بکنیم، باید از سطوح پایین تر شروع کنیم که تاثیر زیادی روی سایر بخش‌ها نداشته باشند. زمانی که مدیران ببینند‌ این شیوه چه فایده‌هایی دارد، کم کم می‌توانیم کار را به واحد‌های آنها هم گسترش دهیم.

فکر کردن
مارگی چگونگی تولید و تامین مواد اولیه را که برای جک و رابرت (مدیر مالی) رسم کرد، رابرت گفت: «چرا‌اینقدر طول می‌کشد که محصول به بازار برسد؟»
«چون ما در هر کاری از بهترین استفاده می‌کنیم و چون بهترین‌ها پر طرفدار هستند،‌ این اتفاق می‌افتد.»
زمانی که رابرت در مورد دلیل هزینه‌های زیاد حمل و نقل هوایی پرسید، مارگی عصبانی شد و گفت: «این زمینه تخصصی من است. من می‌دانم کارم را چگونه انجام دهم. اگر ما می‌خواهیم کیفیت محصولاتمان را در حدی که هست نگه داریم، مجبوریم‌این هزینه‌ها را تقبل کنیم. پس همان طور که من به تو نمی‌گویم چگونه گزارش مالی تهیه کنی، تو هم در کار من دخالت نکن.»
جک گفت: «باشد، پس صحبت را بعدا ادامه می‌دهیم.» وقتی مارگی دفتر را ترک کرد، رابرت گفت: «آنها هر کدام هزینه‌های خودشان را دارند، اگر بخواهیم همه را حساب کنیم، احتمالا‌ آینده سازمان را در خطر خواهیم دید.»
سوال: چه نوع رهبری واحد‌های وویسی را در کنار هم قرار خواهد داد؟
منبع: HBR