در خیابان برف نرمی می بارد و همه شهر سفید پوش شده است. به نظر می رسد که همه شهر به جز یک ساختمان قدیمی که از پنجره هایش نور به بیرون می زند در این صبح سرد پاییزی خواب باشد. در این ساختمان بر خلاف سایر نقاط شهر در این زمان از پاییز خواب معنا ندارد. اینجا ساختمان ساخت اسباب بازی های کریسمس برای کودکان است.

 آماده برای تعطیلات
مشکلات شرکت اسباب بازی برای پیش بینی تقاضا

    در خیابان برف نرمی می بارد و همه شهر سفید پوش شده است. به نظر می رسد که همه شهر به جز یک ساختمان قدیمی که از پنجره هایش نور به بیرون می زند در این صبح سرد پاییزی خواب باشد. در این ساختمان بر خلاف سایر نقاط شهر در این زمان از پاییز خواب معنا ندارد. اینجا ساختمان ساخت اسباب بازی های کریسمس برای کودکان است.
    در ساختمان شماره یک و دو نامه هایی که کودکان به بابانوئل نوشته اند خوانده و طبقه بندی می شود و رفتار کودکان در طول سال زیر نظر گرفته می شود تا کارکنان در یابند که آیا هر کودک برای اسباب بازی که در خواست کرده است رفتار مناسبی از خود نشان داده است یا خیر.
    در ساختمان شماره سه که کارگاه تولیدی اسباب بازی ها است، یک ریل طولانی دیده می شود که اسباب بازی های مختلفی روی آن قرار دارند. اینجا کارگرها اسباب بازی ها را کادو پیچی می کنند و آنها را برای توزیع در شب کریسمس آماده می کنند.
    مرد بزرگی با لباس قرمز در میان کارگران در حرکت است. کارگر ها لبخند ها و تکان های دست او را جواب می دهند. تنها پنج هفته به کریسمس مانده است و همه با حداکثر توان خود کار می کنند. ناگهان بابانوئل با صدای شیپوری از جا می پرد و کارگری را می بیند که دارد صحت شیپور را آزمایش می کند. کارگر می گوید: «برای صدا معذرت می خواهم. حتی یک دقیقه هم فرصت برای تلف کردن نداریم.»
    بابانوئل می پرسد: «کارها چطور پیش می رود اسمیتی؟»
    کارگر در حالی که دستمالی را روی پیشانی اش می کشد، می گوید: «به نظر می رسد که امسال همه بچه ها قطار اسباب بازی تیمی می خواهند. اخبار کادوهای مورد نیاز دیشب دیر به دست ما رسید. من 15 سال است که در این طبقه کار می کنم و هرگز این طبقه را مشغول تر از امسال ندیده ام. ببخشید من باید بروم.»
   
   
    همه آن چیزی که من برای کریسمس می خواهم
    چند دقیقه بعد بابانوئل به دفترش واقع در بالای خط تولید می رود. جایی که با دیوار های شیشه ای احاطه شده است و به او منظره مناسبی از عملکرد خط تولید می دهد. دو کارگر هم روی میز کنفرانس سبز روشن بابانوئل به او می پیوندند.
    بابانوئل می گوید: «خوب است که آدم ببیند یک اسباب بازی قدیمی هنوز هم پرطرفدار است.»
    دکسترکه مسوول اصلی سازمان است می گوید: «به نظر می رسد که «اسباب بازی تیمی» را کمی بیش از اندازه دوست دارند. من نمی دانم آیا ما می توانیم همه تقاضای تیمی را پوشش دهیم یا خیر. ما انتظار چنین چیزی را نداشتیم و همه خطوط تولید هم به صورت شبانه روزی در حال کار کردن هستند.» بابانوئل دستش را به ریش سفیدش می کشد. این سومین بار در عرض سه سال است که کارگر ها با درخواست های اسباب بازی کودکان به مشکل بر می خورند. شاید یک ماه پیش اضافه کردن خط تولید برای تولید این اسباب بازی به وسیله خطوط تولید دیگر امکان پذیر بود، ولی الان همه خطوط به صورت شبانه روزی در حال کار کردن هستند.
    بابانوئل می پرسد: «چرا این اتفاق مدام تکرار می شود؟ من فکر می کردم که ما یک نرم افزار برنامه ریزی درست و حسابی داریم.»
    لی می گوید: «داریم، ولی نرم افزارمان بی نقص هم که نیست.» او توضیح می دهد که چگونه یک تیم کاری نمونه هایی از نامه هایی که به دست سازمان می رسد را می خواند و به این ترتیب می فهمد که میزان تقاضای مورد نیاز هر اسباب بازی تقریبا چقدر است. «ولی نکته اینجا است که درصد کودکان خیلی خوب امسال 20 درصد بیشتر از میزان مورد انتظار ما بوده است و نفود تکنولوژی به چین و اروپای شرقی هم بیشتر از انتظارات ما بوده است.»
    بابانوئل گفت: «ما نمی توانیم کودکان را نا امید کنیم و تا کریسمس هم زمان زیادی باقی نمانده است. من شما دو نفر را امروز عصر در جلسه کمیته تولید می بینم. مانمی توانیم این مشکل را با شکم خالی حل کنیم.»
    با گفتن این حرف او به سمت در می رود تا به خانه برود و چیزی بخورد.
   
   
    عجله کردن در میان برف
    در مسیر برگشت به خانه، بابانوئل به دیدن گوزن هایش می رود. دیدن گوزن هایش در حال بازی کردن و دادن چند هویج به آنها کافی است تا به او یادآوری کند که او چقدر تعطیلات را دوست دارد و چقدر از خوشحال کردن کودکان در این روز خوشحال می شود.
    او به آسمان نگاه می کند و رد هواپیمای جتی را می بیند. تنها چند ده سال پیش بود که او به تنهایی همه مسیر های هوایی را در اختیار داشت. او تا حالاموفق شده است از تصادف های هوایی اجتناب کند، ولی سال گذشته او یک بار نزدیک بود تصادف کند و به نظر می رسد ترافیک هوایی هر سال سنگین تر می شود. سیستم هدایت ماهواره ای که او پارسال نصب کرده بود، تقریبا چیزی به اندازه 50000 کیلومتر و چهارده دقیقه از وقتش را صرفه جویی کرد، ولی تعداد اسباب بازی هایی که باید تحویل داده شوند هم مرتب رو به افزایش هستند. شاید او بتواند از سیندی بخواهند که نگاهی به اپگرید هایی که به او اجازه می دهد مسیر پروازش را بر اساس گزارش های لحظه ای هوا تنظیم کند بیندازد.
    بابانوئل به سمت خانه اش که در میان ساختمان های تولیدی محاصره شده است و خودش هم یک اسباب بازی بزرگ به نظر می رسد حرکت می کند. او با قاشق سوپش بازی می کند.
    همسرش به طرفش می آید و می گوید: «همیشه این موقع های سال اوضاع این گونه می شود، ولی تو و کارگر ها هر سال هم از پسش بر می آیید.»
    «ولی این کار هر سال سخت تر می شود. بچه های بیشتر، اسباب بازی های بیشتر و لیست هایی که هر سال دیرتر به دستمان می رسند. قبلاچقدر کارها ساده تر بود. تنها چند نوع اسباب بازی ساده چوبی داشتیم و بچه ها هم همیشه از گرفتن آنها خوشحال می شدند. من می توانستم در حدس زدن اینکه هر کودک چه چیزی می خواهد به شهودم اعتماد کنم، ولی حالاآنقدر همه چیز پیچیده شده است که دارم کنترل امور را از دست می دهم. به کارگر ها گفته ام که به جای دنبال کردن رفتار کودکان در طول سال از سیستم پیش بینی استفاده کنند. کلی در نرم افزار سرمایه گذاری کرده ام، ولی هنوز هم فکر می کنم که یکی از این روز ها دیگر قادر به انجام این کار نخواهم بود.»
    «تو هنوز هم شهود خوبی داری. بچه ها فقط هر چیزی که در تلویزیون تبلیغ می شود را می خواهند. ولی تو می دانی که آنها چه چیزی را واقعا دوست دارند. این جادوی گرفتن هدیه از بابانوئل است.»
   
   
    شیطان یا خوب؟
    در زمان برگشت به کارخانه یکی از کارگر ها یکی از مطالب هفته نامه کودکان را به او نشان می دهد که دو کودک مشهور در آن ادعا کرده اند که یکی از اسباب بازی ها به نام جا موبایلی گربه ای دیگر قدیمی شده است و در مورد کودک دیگری به نام ربه کا که از این اسباب بازی استفاده می کند، انتقاد می کنند.
    این اسباب بازی چشمانی دارد که با استفاده از سنسور هایی که در بدنه جاسازی شده اند زمانی که موبایل زنگ می زند باز می شوند و به نظر بابانوئل یک اسباب بازی محبوب برای دختربچه های هشت تا پانزده سال بوده است.
    زمانی که بابانوئل به جلسه می رسد همه آماده هستند. او می گوید: «اگر مجله این هفته را هنوز ندیده اید بگویم که اسباب بازی های گربه ای مان قدیمی خوانده شده اند.»
    حالاعلاوه بر نیاز شدیدی که به اسباب بازی تیمی دارند، با یک کاهش شدید در علاقه مندی به اسباب بازی گربه ای هم روبه رو هستند. یکی از کارگر ها زمانی که می فهمد ده میلیون از این اسباب بازی ها آماده تحویل هستند ناراحت می شود. او فکر می کند که آیا قابلیت تبدیل این اسباب بازی ها به چیز دیگری وجود دارد یا نه ولی می بیند که تنها تعداد معدودی از قطعات آن قابل استفاده مجدد هستند.
    بری یکی دیگر از کارگر ها می گوید: «من فکر می کنم که این مجله فقط در آمریکا و کانادا توزیع می شود پس می توانند این اسباب بازی ها را در اروپا و آسیا و آفریقا هنوز به کودکان هدیه بدهند و من حتی فکر می کنم که طرفداران ربه کا در آمریکا هم هنوز به این اسباب بازی ها علاقه مند باشند. به این ترتیب فکر می کنم که هفت و نیم میلیون از اسباب بازی های گربه ای مان را هنوز می توانیم کادو دهیم.»
    ولی کارگر ها از این فکر که دو و نیم میلیون از این اسباب بازی ها در روز بعد از کریسمس هنوز در انبار هستند و کودکان بسیاری هم از کادو نگرفتن اسباب بازی تیمی ناامید هستند، ناراحت می شوند.
   
   
    درست کردن یک لیست و دوباره چک کردن آن
    بابانوئل می گوید: «بیایید به موضوع بزرگ تر بپردازیم. ما یک بازار داریم و آن کودکان دنیا هستند. یک محصول داریم و آن دادن اسباب بازی درست به کودک درست است و ما تنها یک روز برای تحویل این محصول داریم. روز کریسمس ما دیگر مغازه نداریم که اسباب بازی ها مانده را بعد از کریسمس به حراج بگذاریم.»
    سیدنی می گوید: «سیستم برنامه ریزی ما خیلی خوب است، ولی خوب به روز نیست.» او توضیح می دهد که میان درخواست هایی که از کودکان می رسد و سیستم تولید اسباب بازی هیچ ارتباط مستقیمی وجود ندارد. در واقع همیشه نامه های دریافتی به خوبی طبقه بندی می شوند، ولی این داده ها به فرآیند های تولیدی نمی رسند.
    سیدنی ادامه می دهد که «اگر ما در به روز کردن سیستم، سرمایه گذاری کنیم، می توانیم سرعت عمل بیشتری داشته باشیم.» او از اپگریدی حمایت می کند که به آنها اجازه می دهد که تقاضای واقعی را بهتر درک کنند و از مادول های مدیریت مشتری حرف می زند که به آنها اجازه می دهد که رفتار کودکان را در طول سال به خوبی مدل کند و در زمان مناسب به آنها تحویل دهد.
    یکی از کارگر ها می گوید: «همه حرف های سیدنی درست است ولی به ما در حل کردن مشکلی که در حال حاضر با آن مواجه هستیم کمکی نمی کند. هر برنامه ریزی هم که در دنیا انجام شود در مقابل شیفت های ناگهانی در تقاضا کم می آورد.» او اسلاید هایی را نشان می دهد که می گویند در صورتی که برخی کارهایشان را به سازمان دیگری تفویض کنند شاید کارها بهتر انجام شود.
    بابانوئل فکر می کند که او چه کار باید بکند. او می داند که همه کارگر ها هدفشان خوشحال کردن کودکان است و تنها در مورد چگونگی انجام این کار با یکدیگر توافق ندارند.
    سوال: این سازمان اسباب بازی سازی چگونه می تواند بهتر به تغییرات تقاضا پاسخ دهد؟
   پاسخ به موردکاوی :

کارگاه اسباب بازی فروشی بابا نوئل چند هفته قبل از سال نو به مشکل برخورده است. تحقیقات نشان می‌دهند که نوع خاصی از اسباب بازی به شکل یک قطار طرفدار زیادی پیدا کرده است (در حالی که از‌این محصول تعداد زیادی تولید نشده است) و نوع دیگری از اسباب بازی که از آن زیاد تولید کرده‌اند، طرفداران خود را به دلیل یک مد خاص از دست داده است. سوال‌این است که‌این تولیدکننده اسباب بازی چگونه می‌تواند بهتر پاسخگوی تغییرات تقاضا باشد. 

بابانوئل باید دست از قربانی پنداشتن خود در مقابل نوسانات تقاضا بردارد و به جای عکس‌العمل نشان دادن در مورد مد، شروع به‌ایجاد آن کند. ‌این شیوه‌ای است که فردی می‌تواند در بازار اسباب‌بازی کار کند. بله؛ سازندگان اسباب‌بازی تحقیقاتی در مورد بازار انجام می‌دهند، ولی گروه‌های مورد آزمایش برای بچه‌ها معمولا به جواب‌های نه چندان دقیقی ختم می‌شوند.
یک کودک ممکن است زمانی که خودش به تنهایی در یک اتاق قرار دارد، یک اسباب بازی را واقعا دوست داشته باشد و حتی در نامه‌ای که برای بابانوئل می‌نویسد، آن اسباب بازی را از او درخواست کند؛ ولی به محض‌ اینکه به جمع کودکان دیگر بپیوندد، دقیقا همان چیزی را می‌خواهد که کودکان دیگر آن را جالب می‌پندارند. حتی بهترین تکنولوژی‌ها هم در مورد پیش‌بینی شاخص‌های تقاضا برای اسباب‌بازی‌ها همیشه درست عمل نمی‌کنند.
به جای‌ این کارها، بابانوئل باید به کودکان کمک کند که بفهمند کدام اسباب‌بازی، جالب است، محصولات خودش را جالب نشان دهد و سیستم تولیدی راه بیندازد که قادر به تحویل دادن سریع اسباب بازی‌های جالب باشد. سیستم قدیمی‌تبلیغات خوب کار می‌کند. چیزی که حتی بهتر از آن کار می‌کند، ربط دادن ‌این تبلیغات به مد‌های دیگر است. کارکنان شرکت باید به زمین‌های بازی سر بزنند تا بفهمند بچه‌ها در مورد چه چیز‌هایی حرف می‌زنند و با کمی‌ تحقیقات ببینند که چه فیلم‌هایی قرار است در فصل تعطیلات به نمایش در بیایند.
کار دیگری که می‌توانند بکنند ‌این است که اسباب‌بازی‌هایی تولید کنند که قابلیت مبادله و جمع‌آوری داشته باشند، درست مانند کارت‌های بازی. ربط دادن اسباب‌بازی‌ها به برخی پدیده‌های فرهنگی هم می‌تواند خوب باشد، اگر چه ‌این کار کمی‌ هم ریسک دارد. ربط دادن اسباب بازی‌ها به فیلم‌ها هم همین طور کاری پرریسک است؛ چرا که برخی فیلم‌ها می‌گیرند و برخی دیگر نمی‌گیرند.
کار دیگری که تولیدکنندگان اسباب‌بازی انجام می‌دهند، «‌ایجاد کم یابی» کنترل شده است. در صنایع دیگر، کمبود چیز بدی است. در ‌این صنعت، مدیرانی را می‌بینید که برای ‌ایجاد یک کمیابی خوب به یکدیگر تبریک می‌گویند. ‌این کار‌ ایجاد شایعه می‌کند. حق‌ این است که شما یک مد را راه بیندازید و سپس به‌اندازه مشخصی کمبود‌ ایجاد کنید. البته نه به ‌اندازه‌ای که عده زیادی را ناامید کنید.
کار بهتر ‌این است که کمبود را با تنوع در هم بیامیزید. مثلا تولیدکننده یک مدل خاص از عروسک، عروسک‌های متنوعی را می‌فروشد. به‌ این ترتیب شما هر زمان که بخواهید می‌توانید یکی از‌ این اسباب‌بازی‌ها را بخرید ولی ضرورتا نمی‌توانید یک عروسک به شکل گربه سفید را پیدا کنید. بسیاری از اسباب‌بازی‌های مشهور از همین رویکرد استفاده کرده‌اند.
هر ساله، رسانه‌ها احساس کمبود یک محصول را به مخاطبانشان منتقل می‌کنند در حالی که واقعا تنها یک مدل خاص از آن محصول واقعا کمیاب است. البته حقه ‌این کار ‌این است که شما بتوانید والدین و فرزندان را از به دست آوردن یک اسباب بازی جایگزین در مقابل آن نوع خاص راضی نگه دارید.
شرکت ماتل از استراتژی تنوع برای مدتی استفاده کرده است. در ‌این ماه شما می‌توانید یک فراری سبز رنگ داشته باشید.‌ این محصول برای مدت کوتاهی در مجموعه باقی می‌ماند و سپس ناپدید می‌شود. شما به خرده‌فروشان قول هیچ ورژن خاصی را نمی‌دهید. به جای‌این کار شما هر هفته یک جعبه از آنها را به خرده فروش‌ها می‌دهید و ترکیب محصولات درون آن را هر هفته تغییر می‌دهید. بچه‌ها جست‌وجو کردن در جعبه‌ها را برای ‌اینکه ببینند چه چیزی می‌توانند پیدا کنند دوست دارند.
‌این استراتژی ترافیک و آگاهی ‌ایجاد می‌کند و در نهایت منجر به شکل گرفتن کلکسیون‌دار‌ها می‌شود. استراتژی تنوع نیازمند خط تولیدی است که بتواند اسباب‌بازی‌های مختلف تولید کند.‌ این استراتژی‌ها باعث می‌شوند خرده فروش‌ها به کد‌های محصولات زیاد درگیر نشوند.
برخی از سازمان‌های‌ های‌تک شروع به استفاده از ‌این نوع استراتژی‌ها کرده‌اند و برای مثال زارا همیشه از ‌این استراتژی استفاده می‌کند. به ‌این ترتیب که محصولات کمی‌را هر هفته به خرده فروشی‌ها منتقل می‌کند و زمانی که آنها فروخته شدند، دوباره آنها را تولید نمی‌کند.
زارا به ‌این ترتیب توانسته است مشتری‌ها را هر هفته به مغازه بکشاند تا ببینند چه چیز جدیدی آمده است و به‌ این ترتیب ‌این احساس را در میان مشتریان‌ ایجاد کرده است که محصولی را به محض ‌اینکه می‌بینند بخرند.
یک نکته دیگر: کارکنان شرکت مسلما در مورد تفویض کار به دیگران احساس خوبی ندارند ولی ‌این کار در صنعت اسباب‌بازی رواج بسیاری دارد. اسباب‌بازی ساز‌ها تقریبا همه کارهایشان را به دیگران واگذار کرده‌اند.‌ این صنعت روی تولید با حداقل هزینه ممکن کار می‌کند و سازمان‌های تولیدکننده اسباب بازی از کشورهای مختلف استفاده می‌کنند تا در مقابل خطرات پولی و سیاسی مصون باشند.
منبع: HBR