بخش نخست کلیه تشکیلات سازمانی بزرگ، اگر نگوییم صدها بی‌شک ده‌ها شبکه غیررسمی‌فعال در درون سیستم خود دارند و افراد مختلف به تبع تشابهات و با توجه به سلایق شخصی شان در آنها عضو می‌شوند.

مزایا و مضرات تشکل‌های غیررسمی و شیوه‌های مدیریت آنها
نظارت بر عملکرد تشکل‌های غیررسمی در میان کارکنان

‌اینگونه شبکه‌های غیررسمی ‌مکان مناسبی برای همکاری‌های هم عرض میان کارمندان یک تشکیلات بزرگ، فارغ از سلسله مراتب سازمانی است، اما از آنجا که‌اینگونه شبکه‌ها بسیار محدود و فاقد عمومیت هستند، عملکرد و دستاوردهایشان تصادفی است و نیز نمی‌توان بر آنها نظارت کرد؛ اما شرکت‌ها می‌توانند با رسمیت بخشیدن به‌اینگونه تشکل‌ها بر عملکرد آنها نظارت کنند و از‌این راه با توان بیشتری مجموعه را مدیریت کنند. مراحل کار بدین ترتیب است: 1- انتخاب یک مدیر برای گروه 2- متوجه ساختن فعالیت‌های گروه روی موضوعات خاص 3-‌ایجاد بستر مناسب برای تبادل‌ایده‌ها.
در هر جمعیت حرفه‌ای تشکل‌هایی بر مبنای شباهت‌های انسان‌ها و علایق مشترکشان به وجود می‌آیند. افراد در‌این تشکل‌ها‌ایده‌هایشان را با هم در میان می‌گذارند و به طور داوطلبانه با هم همکاری می‌کنند. همین رابطه‌ها که بر مبنای علایق و دانسته‌های مشترک شکل می‌گیرند، گروه‌هایی را‌ایجاد می‌کنند که از اکیپ‌های کوچک چند همکار و دوست تا شبکه‌هایی چند هزار نفری متغیر هستند.
در درون اکثر شرکت‌های بزرگ اگر نگوییم هزاران، ده‌ها شبکه غیررسمی ‌وجود دارند که با عناوینی از قبیل گروه همکاران، کارگروه‌ها و شوراهای گوناگون خوانده می‌شوند یا حتی ممکن است هیچ عنوانی نداشته باشند.‌این شبکه‌ها به طور خودکار و درونی سازماندهی و به روز رسانی می‌شوند و ارتباط اعضای آنها با هم از طریق موبایل، وب سایت‌های شخصی و دیگر امکانات ارتباطی عصر دیجیتال صورت می‌گیرد. با وسیع‌تر و عمیق‌تر شدن شبکه‌ها امکان انتقال استعدادها و اطلاعات در کل شرکت فراهم می‌شود.
با بررسی و مطالعه‌این شبکه‌های غیررسمی ‌به نتیجه حیرت آوری می‌رسیم:‌اینکه تبادل اطلاعات و دانسته‌ها در‌این شبکه‌ها تا چه حد گسترده و در سلسله مراتب اداری و شبکه‌های ماتریسی چقدر محدود است. برای پی بردن به شیوه تبادل اطلاعات و دانسته‌ها با رجوع به آمارها و‌ایمیل‌های سازمانی دریافتیم که ساختارهای اداری رسمی، به‌رغم آنچه در نمودارهای سازمانی تعریف شده، هیچ گزارش دقیقی از‌اینکه کارهای روزانه شان چگونه انجام می‌شود، ارائه نمی‌دهند.
بدین سان در حالی که موفقیت به طور روز افزونی به بهره جستن از‌ایده‌ها و استعدادهای پنهان کارمندان بستگی دارد موجب تاسف است که مدیران هیچ اقدامی‌در جهت کنترل و نظارت بر‌این شبکه‌های سازمانی نکنند. البته‌این شبکه‌های تک منظوره با تمام ارزشی که دارند دارای نواقصی نیز هستند. از جمله: می‌توانند موجب آشفتگی و پیچیدگی در سازمان شوند یا از آنجا که مستقل از رادارهای مدیریتی در جریان هستند می‌توانند چشم مدیران پنهان شوند.
اما شرکت‌ها می‌توانند با بهره جستن از ارزش‌های‌این شبکه‌ها و تقویت شبکه‌های گسترده افقی در میان بخش‌بندی‌های نفوذناپذیر عمودی و سلسله مراتبی، ساختارهای رسمی ‌جدیدی را طراحی و مدیریت کنند. برای دست یافتن به‌این مهم باید زیر ساخت‌های لازم برای‌این شبکه‌ها را‌ایجاد کنند، برای آنها مدیرانی انتخاب کنند تا فعالیت‌ها و مباحث را متمرکز کنند، سلسله مراتب را با سیستم همکاری متقابل در هم بیامیزند تا یک مجموعه حرفه‌ای را‌ایجاد کنند و نیز شبکه‌هایی جدید و رسمی ‌به عنوان ساختار سازمانی و به منظور همکاری‌های حرفه‌ای ‌ایجاد کنند. آنها می‌توانند ساختارهای پردردسر ماتریسی با ‌این شبکه‌ها جایگزین کنند، ‌ایجاد و تبادل اطلاعات و دانسته‌های تخصصی را تسهیل کنند و به ‌ایجاد روابط شخصی بهتر و بیشتر میان کارمندان کمک کنند و مهم‌تر از همه به رهبران‌این شبکه‌ها اجازه دهند تا برای پی بردن به تمایلات جمعی، از ویژگی‌های گروه‌های مختلف باخبر شوند.
اندازه گروه‌ها
یکی از فواید‌اینگونه تشکل‌ها چه در داخل و چه در خارج از جو شرکت ‌این است که افراد را از بخش‌های مختلف بر حسب دانسته‌ها یا علایق یکسان‌شان با هم مرتبط می‌سازد و در نتیجه موجب کاهش هزینه‌های ارتباطی می‌شود. به عنوان مثال به وضعیت Cole که کارمند یک شرکت تولید انرژی است؛ دقت کنید. (نمودار 1) اگرچه در ساختار اداری شرکت وی پست عالی‌رتبه‌ای ندارد، اما در یک شبکه غیررسمی ‌نقشی کلیدی ‌ایفا می‌کند، زیرا ارتباطات او به گونه‌ای است که دانسته‌هایش برای بسیاری از افراد ارزشمند است.
بدون او ارتباط بخش تولید با دیگر بخش‌ها به کلی قطع خواهد شد. در‌این تشکل غیررسمی، Jones رییس شرکت تنها با دو نفر در ارتباط است، هر دوی آنها نیز در بخش اکتشاف کار می‌کنند. امروزه چنین وضعیتی در شرکت‌های بزرگ بسیار معمول است. شبکه‌های غیررسمی ‌از تمامی‌روابط پشت پرده‌ای، مسافت‌های جغرافیایی، محصولات و مشتری‌ها و حتی دیوارهای نفوذ ناپذیر سلسله مراتب اداری نیز فراتر می‌روند.‌ این شبکه‌های غیررسمی ‌در شرکت‌های بزرگ همانقدری که می‌توانند موجب سلامت شوند، ممکن است موجب بیماری سیستم نیز بشوند.
بدین ترتیب که ده‌ها هزار نفر در بخش‌های مختلف یک شرکت بزرگ در جست‌وجوی یافتن ارتباط‌های تازه‌تر و کارآمدتر هستند و‌این سیلی از ‌ایمیل‌ها، ارتباطات تلفنی و ملاقات‌ها را به همراه دارد که موجب آشفتگی و ناکارآمدی در شرکت‌های بزرگ می‌شود.
در یک تحقیق آماری ما ارتباطات بیش از 1000 نفر پرسنل یک شرکت بزرگ که در بخش‌های مختلف‌این شرکت در اقصی نقاط جهان کار می‌کردند را مورد بررسی قرار داده‌ایم تا به کمیت و کیفیت تعاملاتی که بر تصمیم‌گیری‌های شغلی موثرند، پی ببریم.
نتیجه حاکی از‌ این بود که بیش از نیمی ‌از ‌این تعاملات ارتباطی با تصمیم‌گیری‌های شغلی ندارند. طبق‌ این تحقیق پیشنهاد می‌شود تا بر روند ارتباط افراد با یکدیگر نظارت شود و تعاملات غیرمتمرکز و غیرمرتبط با کار حذف یا دست کم کاهش یابند. تحقق چنین امری به کاهش ده‌ها میلیون دلار هزینه و تسریع در تصمیم‌گیری‌های مهم می‌شود.
مشکل ‌این است که شبکه‌های غیررسمی‌ اغلب دارای ساختارهای برنامه‌ریزی نشده‌ای هستند که کارآیی شان بر پایه شانس و اقبال است. در شرکت‌های بزرگ برخی از ‌این شبکه‌ها ممکن است حول موضوعات مرتبط و کارآمدی شکل گرفته باشند، اما هرگز کامل و یکپارچه نخواهند بود. مثلا‌ افراد مستعد ممکن است در مناسب‌ترین شبکه عضو نشده باشند یا حتی از وجود برخی شبکه‌ها که از قضا با توانایی‌های آنها بسیار مرتبط است، بی‌خبر باشند. دیگر‌اینکه بیشتر شرکت‌ها در دستیابی به اهداف ‌این شبکه‌ها ناتوان عمل می‌کنند. در هر شبکه برخی افراد نقش‌های کلیدی تری در مرتبط ساختن افراد دیگر با هم دارند، اما همین افراد اگر ارتباطات شان بیش از حد زیاد شود، یا برای به دست آوردن قدرت بیشتر اطلاعات را احتکار کنند یا مانع برقراری ارتباطات جدید‌تر شوند و حتی ساده‌تر از همه ‌اینها اگر شرکت را ترک کنند موجب زیان و اختلال در کار بخش‌های مختلف سازمان خواهند شد. بزرگ‌ترین نقص ‌این شبکه‌های غیررسمی ‌این است که نمی‌توان آنها را مدیریت کرد. بدین ترتیب که مدیران سازمان اغلب از وجود آنها بی خبر هستند و اگر هم از آنها با خبر باشند به دست آوردن حداکثر نتیجه از ‌این تشکل‌ها مشکل خواهد بود. موانع ناخواسته، سیاست‌های صنفی و حتی غفلت‌های ساده و کوچک مانع شکوفایی‌این شبکه‌ها می‌شوند. بدتر از آن،‌ این شبکه‌ها ممکن است با‌ ایجاد قوانین پیچیده یا با غلظت بخشیدن به سیاست‌های شرکتی به‌ایجاد آشفتگی و پدید آمدن تشکل‌های غیرمعمول بینجامند.

  شبکه های رسمی
    هدف از طراحی و ایجاد شبکه های رسمی، افزایش ارزش آنها و کاهش هزینه های ارتباطی میان کارمندان است. تا زمانی که این شبکه های رسمی به تشویق و تبلیغ روابطی بپردازند که به نفع شرکت و همسو با اهداف آن باشد، می توان بر آنها نظارت کرد.
    به عنوان مثال یک شرکت بزرگ پتروشیمی اخیرا بیش از 20 شبکه رسمی طراحی کرده که از 50 تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا که این گروه ها با تمرکز بر بخش های مختلف شرکت طراحی شده اند. با تمام شدن ساعت کاری بسیار محدود می شوند؛ یعنی وقتی کارکنان مشغول کار نیستند این شبکه ها نیز از هم می پاشند. در یک مورد شرکت به محاسبه میزان تاثیر این شبکه ها بر روی توان مهندسین پرداخت و برای یافتن متخصصین توانا جهت راه اندازی دوباره یکی از چاه های نفت از یک تشکل کاری سود جست. این متخصصین موفق شدند این عملیات را در عرض دو روز کاری به انجام برسانند؛ در حالی که بر حسب محاسبات پیشین این عملیات به چهار روز کاری زمان نیاز داشت.
    این شبکه ها با موفقیت روبه رو شدند؛ چرا که شرکت آنها را حول مباحث مرتبط با عملیات چاه های نفتی شکل داده بود. همچنین مدیران برای این شبکه ها رهبرانی انتخاب کرده بودند، به افراد عضو آموزش هایی ارائه می شد، موقعیت جغرافیایی هر یک از اعضا و نحوه پراکندگی آنها به دقت بررسی می شد و یک تیم تبادل اطلاعات وجود داشت که تجربیات مهم و مفید را جمع آوری و منتشر می کرد.
   
   
    شناسایی مجموعه های ماتریسی (زنجیره ای)
    از آنجا که شبکه های رسمی سلسله مراتب را در هم می شکنند، به راحتی می توانند به مجموعه های ماتریسی مستقلی تبدیل شوند. اما این دو به راحتی قابل تشخیص اند و تفاوت در اصل و قاعده زیر بنایی هر کدام است. روابط در یک مجموعه ماتریسی بر مبنای قدرت است و در نتیجه به شکل مدیریت سلسله مراتبی خواهد بود. در حالی که در یک شبکه رسمی کارها بر مبنای علاقه مندی های مشترک صورت می گیرد و در نتیجه به شکل همکاری متقابل خواهد بود.در مجموعه های ماتریسی، مدیران و مقامات بیش از دو سه رییس دارند که بر کار آنها نظارت می کنند. برای نمونه مدیر امور مالی یک بخش، هم باید به مدیر بخش مربوطه خود حساب پس بدهد و هم به رییس مالی کل تشکیلات. بدین ترتیب دستورالعمل های سلسله مراتبی از دو منبع مختلف صادر می شوند و بدین ترتیب مدیران جزء باید از دو دستور العمل پیروی کنند و در صورت بروز اختلاف میان این دو دستور موظفند مساله را حل و فصل کنند. در شرکت هایی که به شیوه سلسله مراتبی اداره می شوند، این شیوه مدیریت (مدیریت ماتریسی) بسیار معمول است؛ زیرا صرف نظر از اینکه ساختار درونی بخش های مختلف چه میزان دقیق باشد، نیاز به محور جدیدی از مدیریت حس می شود که به شکل افقی در میان بخش های مختلف گسترده شود و روابط کارآمد میان بخش های مختلف را میسر سازد. شیوه مدیریتی ماتریسی از زمان پیدایش آن در دهه شصت میلادی کارآمد بود و تا دهه هشتاد میلادی نیز به کار می رفت؛ زیرا در این زمان شرکت ها متوجه این موضوع شدند که روسای بخش های مختلف لازم است گاهی به طور هماهنگ با هم عمل کنند و کاربرد این شیوه همکاری های محدودی را در میان بخش های مختلف شرکت میسر می ساخت. این شیوه تا این زمان کارآیی داشت؛ چرا که به طور محدود از آن استفاده می شد و در نتیجه تداخل چندانی با مدیریت سلسله مراتبی که به شکل عمودی در میان تشکیلات عمل می کرد و در قرن بیستم میلادی شیوه غالب بود، نداشت.اما با شروع جهانی شدن، کمپانی ها ناچار شدند خود را با شرایطی متغیر و غیرمطمئن که از رقابت تنگاتنگ ناشی می شد وفق دهند و در نتیجه لزوم هماهنگی بخش های گوناگون کاری بیش از پیش احساس شد، از این رو تعداد متخصصانی که خود تمامی امور مربوط به کارشان را اداره می کردند رو به ازدیاد و تعداد پست های ماتریسی یا سلسله مراتبی رو به کاهش نهاد. نیاز به هماهنگی ها و مبادلات داخلی افزایش یافت و تمام زمانی که در شیوه مدیریت ماتریسی در اختیار یک مدیر قرار می گرفت تا کارها را شخصا انجام دهد، صرف تصمیم گیری به طور هماهنگ می شود. گذشته از این در سیستم های جدید حجم دانش و اطلاعاتی که می بایست جذب و مبادله شود از توان یک فرد، هر چند بسیار مستعد، افزون است.
    کارمندانی که قصد دارند به طور افقی در میان بخش های مختلف یک شرکت کار کنند، برای دست یافتن به دانش کافی و ایجاد هماهنگی های لازم، دچار مشکل می شوند، زیرا درمی یابند که ارتباطات میان بخش های مختلف بسیار ضعیف است. در بسیاری از شرکت ها این شبکه های ماتریسی و التقاطی نا کارآمد می شوند. این ناکارآمدی را می توان از نشست های بی پایان، ارتباطات تلفنی بیش از حد و تبادلات بالای ایمیل ها و در آخر هم نتیجه گیری های گنگ و پیچیده متوجه شد.
   
   
    یک شیوه جدید
    شرکت ها برای ایجاد و حمایت از شبکه های رسمی باید ابتدا زیر ساخت های لازم را فراهم کنند. یک شبکه رسمی که به درستی طراحی شده باشد و به درستی هم مورد حمایت قرار گیرد کلیه فیلترها و موانع را از سر راه بر می دارد و بهترین بازده را خواهد داشت. اینگونه شبکه ها به جای مجبور ساختن کارمندان به تابعیت از فرمان های سلسله مراتبی، میانبر هایی برای تبادل طبیعی اطلاعات و دانسته ها ایجاد می کنند و اعضای یک شبکه دیگر به طور شانسی همدیگر را پیدا نمی کنند. در شیوه جدید شبکه ها بر مبنای مناطق مختلف کاری ایجاد شده اند. مدیران فروش هر منطقه تنها به مدیر شبکه رسمی آن بخش گزارش کار تحویل می دهند و رییس دومی ندارند و تازه رییس شبکه رسمی آن منطقه، همکاری آنها را با دیگر بخش های فروش آسان می کند. رییس شبکه رسمی نمی تواند به آنها دستور بدهد، اما می تواند اعضا را به انجام کاری خاص که به نفع شبکه است، تشویق کند. (مثلابرای یافتن راه های به صرفه تر جهت تبلیغات محلی از آنها نظرخواهی کند.) مدیر کل بخش فروش بالاترین مقام بخش را دارد و مسوول شبکه محسوب می شود. او است که از توانایی های خاص در پروژه های خاص بهره می گیرد، مشخص می کند که هر شخص در کدام پست فعالیت کند و به میزان اطلاعات و دانسته ها نظارت دارد و همزمان شبکه را به خلق دانش بیشتر تشویق می کند. شرکت هایی که انتظار نتایج قابل توجه از این شبکه ها را دارند به طور مداوم بر عملکرد رهبران آنها نظارت دارند و میزان عملکرد کیفی هر شبکه را در مقایسه با دیگر شبکه های سازمان و نیز در مقایسه با توقعات و پیش بینی های روسای سازمان بررسی می کنند.
   
   
    ایجاد یک شبکه رسمی
    برای ایجاد یک شبکه رسمی، شرکت باید مدیری برای آن انتخاب کند و او را مسوول تجهیز شبکه کند (به عنوان مثال جمع آوری اطلاعاتی که برای کلیه اعضا مفید باشد). شرکت می تواند برای ایجاد سهولت در پیشرفت یک شبکه انگیزه های کافی برای عضویت و همکاری با این شبکه ها را فراهم کند (از قبیل اختصاص مکانی ویژه جهت فعالیت هر شبکه در خارج از شرکت یا معرفی مداوم افرادی که اطلاعات ممتاز را ارائه می دهند).
    رهبران شبکه ها موظفند روابط میان افراد را تسهیل کنند، اعضا را برای خلق دانش جدید تشویق کنند، قلمرو اطلاعات شبکه را حفظ کنند و به اعضا کمک کنند تا وظایفشان را به شکلی موثرتر و کارآمدتر انجام دهند. برای آنکه یک شبکه رسمی فعالیتی کارآمد داشته باشد، باید قلمرو کاری آن به درستی مشخص باشد. تنها در شبکه های غیررسمی است که گاهی دو شبکه بر سر فعالیتی یکسان دعوی مشترک دارند. به علاوه هر شبکه باید دارای استانداردها و دستورالعمل های دقیقی باشد که طرز کار آن را مشخص کنند.
    یکی دیگر از تفاوت های یک شبکه رسمی با یک ساختار ماتریسی این است که در شبکه رسمی مدیران بیش از آنکه رییس باشند، رهبران خدمتگزار هستند. مدیر یک شبکه بر کار افراد سرکشی نمی کند یا به طور شخصی آن را ارزیابی و مدیریت نمی کند، بلکه می توان گفت بیشتر اطلاعات و داده های لازم جهت ارزیابی را تهیه می کند.
    اختیارات یک مدیر شبکه در وهله اول به وظایفش محدود می شود. وظایفی چون سازماندهی زیر ساخت های مورد نیاز شبکه، تکمیل مداوم صورت جلسه به منظور حفظ اطلاعات شبکه در حدی استاندارد، طراحی برنامه های آموزشی، مدیریت کنفرانس ها و ارتقای توان حرفه ای اعضا.
    بر خلاف تمامی محدودیت ها یک مدیر شبکه باید در قبال کارآیی شبکه پاسخگو باشد. مدیر شبکه می تواند به اعضا در جهت ارتقای کارآیی شان کمک کند و از این راه قادر به شکل دهی سازمان خواهد بود. بیشتر کارآیی مدیران شبکه ها در کنترل فعالیت هایی است که کارکرد اعضا را به طور انفرادی و کارکرد شبکه را به طور جمعی موثرتر می کند و این به توانایی مدیران در ترغیب و توجیه اعضا بستگی دارد.
    در شرکت های بزرگی که برای مدت طولانی از دستاوردهای شبکه های رسمی سود جسته اند، تمییز مدیران شایسته و مستعد از مدیران معمولی بسیار ساده است. با وجود مسوولیت های یکسان مدیران شایسته تر تکنیک های جذاب تر و بدیع تری را ارائه می دهند. از این رو کلیه مدیران شبکه ها باید نسبت به عملکرد شبکه پاسخگو باشند، اگرچه اختیار امر و نهی مستقیم به اعضا را ندارند.
   

مرتبط ساختن کارمندان با شبکه‌ها
در مدلی که ما پیشنهاد می‌کنیم شرکت‌ها شبکه‌هایی رسمی ‌ایجاد می‌کنند تا ارتباطات حرفه‌ای در کل سازمان را تسهیل کنند، .... 

البته به گونه‌ای که با تصمیمات سازمانی که به شکل سلسله مراتبی اتخاذ می‌شوند تداخلی نداشته باشد. هدف آن است که سهولت ارتباطات به واسطه ارتقای توان حرفه‌ای افراد حاصل شود نه به واسطه روابط سلسله مراتبی.
بدین منظور رهبران شبکه‌ها بودجه‌ای را در اختیار دارند تا با آن سرمایه‌گذاری‌های لازم برای شبکه را انجام دهند.‌ این سرمایه‌گذاری‌ها عبارتند از: ‌ایجاد زیر ساخت‌های مناسب انسانی و تکنولوژیک به منظور حفظ روابط و همکاری‌های اعضا؛ تدوین اطلاعات لازم در قالب اسناد، وبلاگ‌ها و دایره‌‌المعارف‌های ‌اینترنتی؛ تهیه برنامه‌های آموزشی برای اعضای شبکه و تشکیل کنفرانس‌های متعدد. شرکت‌ها می‌توانند میزان کارآیی مدیران را حتی با برخی معیارهای کمی‌نیز بسنجند. مثلا‌ تعداد اعضای یک شبکه حجم ‌ایمیل‌ها، استخراج معیارهای استاندارد از تحلیل ‌این ‌ایمیل‌ها (به عنوان مثال محاسبه ‌اینکه هر فرد برای اتصال به فردی دیگر چند واسطه نیاز دارد)، اسناد اطلاعاتی تولید شده توسط شبکه یا میزان دانلود در هر شبکه. مسوولان سازمان همچنین می‌توانند میزان موثر بودن یک شبکه را با ارزیابی میزان رضایت اعضای آن بسنجند. میزان دقت پاسخ‌ها به پرسش‌های مطرح شده در شبکه و بررسی‌ اینکه هر فرد برای یافتن شخص مناسب جهت ‌ایجاد دیالوگ چه میزان زمان لازم دارد.
اما ارزیابی واقعی ارزیابی کیفی شبکه است و‌اینکه هر شبکه تا چه میزان به وظایف خود واقف است که ‌این ارزیابی توسط مقامات بلند پایه سازمانی صورت می‌گیرد. ‌این گونه ارزیابی‌ها در غالب موارد مطالعاتی خواهد بود که میزان پیشرفت حرفه‌ای را نشان می‌دهند.

سوق دادن مجموعه به سوی فعالیت‌های حرفه‌ای
در حالی که سیستم سلسله مراتبی قوانین مدیریتی را تعیین و تعریف می‌کند، شبکه‌های رسمی ‌شیوه‌های همکاری میان کارمندان را تعریف می‌کنند. بدین ترتیب شرکت‌های بزرگ با بهره‌جویی از‌این شبکه‌ها می‌توانند مسائل بزرگ را با تشکیل زیرشبکه‌های کوچکی که هر کدام روی بخش خاصی از پروژه متمرکز می‌شوند - و البته با شبکه‌های بزرگ‌تر و کل شبکه مرتبط و در تعامل هستند- به راحتی حل کند. (مثلا‌ در بخش فروش برخی زیر شبکه‌ها بر فروش عمده و برخی دیگری بر فروش جزئی متمرکز می‌شوند.)
تعداد شبکه‌هایی که هر کارمند در آن عضو می‌شود به خودش بستگی دارد مگر آنکه فرد در یک شبکه خاص مهره کلیدی محسوب شود و عضویت او در آن شبکه ضرورت کاری محسوب شود. به عبارت دیگر، هر فرد بسته به پست اداری خود و نیز علایق شخصی‌اش، شبکه‌ای شخصی در دل شبکه‌های رسمی ‌ایجاد می‌کند.
تنها محدودیت‌های جدی برای عضویت در شبکه‌ها کمبود زمان یا علایق شخصی هستند. افراد در شبکه‌هایی عضو می‌شوند که ارزشی بیش از زمانی که صرف فعالیت در آنها می‌کنند را به آنها بازگرداند و مسلما‌ هر زمان که شبکه‌این قابلیت را از دست بدهند اعضا آن را رها خواهند کرد.
هر کارمند با عضویت در بیش از یک شبکه امکان تبادل اطلاعات و دستیابی به دانسته‌های موجود در شبکه‌های دیگر را فراهم می‌کند. به عنوان مثال شخصی که در شبکه مربوط به فروش جزئی عضو است می‌تواند همزمان عضو شبکه‌ای مربوط به برند تجاری نیز باشد و اطلاعات را از ‌این شبکه‌ها به هم منتقل کند.
تعداد شبکه‌های رسمی‌موجود در یک سازمان تنها با تشخیص و صلاحدید مدیران شرکت محدود خواهند شد. تعداد و گستردگی هر یک از‌این شبکه‌ها به خدماتی که به اعضای ارائه می‌دهند بستگی دارد. شبکه‌های موفق هم در ابعاد و هم به لحاظ میزان ارتباطات گسترش خواهند یافت، در حالی که شبکه‌های ناموفق در هر دو مورد شکست می‌خورند. در نتیجه گسترش سریع یک شبکه گواه ارزشمندی آن شبکه و صلاحیت رهبر آن است.
امروزه سازمان‌ها و موسسات بزرگ مکان‌هایی را جهت فعالیت هزاران شبکه موجود اختصاص داده‌اند. به عنوان مثال اگر در یک شرکت با بیش از 100000 کارمند و مدیر، هر فرد تنها در دو شبکه عضو باشد، آنگاه شرکت 2000 شبکه خواهد داشت که هر یک 100 عضو دارند. اغلب شبکه‌های عمومی‌تر (مثلا‌ در زمینه‌های فروش یا فناوری اطلاعات) هزاران عضو و شبکه‌های اختصاصی‌تر (مثلا‌ علاقه‌مندان به زبان ترکی) اعضای محدودتری دارند. همچنین شبکه‌های رسمی ‌ممکن است حول عناوینی چون ریسک در مدیریت یا راهکارهای تازه جهانی (مانند نانو تکنولوژی یا متدهای جدید آماری) و از‌این دست شکل بگیرند.
شبکه‌های رسمی ‌کارمندان را تربیت می‌کند تا اطلاعات و دانسته‌های مفید را از طریق همین شبکه‌ها در میان خود گسترش دهند، نه‌ اینکه منتظر باشند تا اطلاعات از طریق سیستم سلسله‌مراتبی به افراد منتقل شود.