هر تغییر مهم سازمانی به مدیریت و رهبرانی نیاز دارد تا کاری را انجام دهند که برایش دستمزد می‌گیرند.

این مساله به خصوص در مورد تغییرات منفی، دردناک و مشکل‌آفرینی مثل کاهش دادن و اخراج نیروی کار و همچنین درمورد تغییرات مثبتی که بر زیست کاری افراد درون سازمان تاثیرگذار است، صدق می‌کند. هنگامی که تغییر تحمیلی است (مانند سناریوهای تقلیل نیروی کار)، رهبری مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده در «گذشتن از پرتگاه» است. تحقیقاتی که در این باره صورت گرفته ‌است نشان می‌دهد که در قیاس با برداشتی که کارکنان از توانایی، کفایت و اعتبار مدیران سطوح بالا و میانی دارند، خود ماهیت تغییر حائز اهمیتی ثانوی ا‌ست. اگر می‌خواهید به خوبی تغییر را مدیریت کنید، باید بدانید که سه محدوده زمانی متمایز وجود دارد که رهبری در آنها اهمیت دارد. می‌توان این مراحل را به آماده سازی برای سفر،‌ گذار از پرتگاه، و پس از رسیدن نامگذاری کرد. به هر یک از این مراحل با دقت بیشتری خواهیم پرداخت.
نقش مدیریت
کارکنان در سازمانی که به توانایی رهبران رسمی آن ایمان داشته باشند، به رهبران در مورد یکسری مسائل تکیه خواهند داشت. در مواقع تغییرات جدی و ناگهانی، کارکنان توقع برنامه‌ریزی کارآمد و منطقی، تصمیم‌گیری مطمئن و کارآمد، و ارتباطات منظم و کاملی که به موقع باشد را از آنها دارند. در صورت فراهم شدن این شرایط کارکنان همچنین رهبر را حامی، دل مشغول و متعهد به رفاه خودشان می‌دانند، در عین اینکه تشخیص می‌دهند تصمیمات دشواری باید اتخاذ شوند. بهترین راه برای خلاصه کردن این است که بگوییم در این حالت جوی از اعتماد میان رهبر و باقی گروه در جریان است. وجود اعتماد، امید به زمان‌های بهتری در آینده را با خود می‌آورد و کنار آمدن با تغییر جدی و ناگهانی را بسیار آسان‌تر می‌کند. در سازمان‌هایی که رهبری ضعیفی دارند، کارکنان توقع هیچ پیشامد مثبتی را ندارند. در فضایی مملو از بی‌اعتمادی، کارکنان می‌اندیشند که رهبران به شیوه‌هایی ناملموس عمل خواهند کرد، به شیوه‌هایی که به نظر نمی‌رسد به نفع هیچ‌کس تمام شوند. رهبری ضعیف یعنی فقدان امید، که اگر در مدت زمانی طولانی برطرف نشود، منجر به ناکارآمد شدن سازمان به طور کامل می‌شود. سازمان‌ها باید به تاثیرِ عملی تغییر ناخوشایند بپردازند، اما مهم‌تر از این باید بارِ آن کارکنانی را متحمل شود که از کار دست کشیده‌اند و به نظام یا توانایی رهبران برای مساعد کردن شرایط ایمان ندارند. رهبری قبل از، در طی و پس از اعمال تغییر کلید گذشتن از پرتگاه است. متاسفانه اگر پیشینه‌ای از مسیر رهبری موثر برنساخته باشید، زمانی که با تغییرات دشوار باید مواجه شوید، احتمالا برای این کار دیر شده است.
آماده سازی برای سفر
اشتباه است اگر بپنداریم که آماده سازی برای سفر تنها پس از اینکه مقصد تعریف یا انتخاب شده باشد، رخ می‌دهد. هنگامی که از آماده‌سازی برای سفر تغییر سخن می‌گوییم، منظورمان رهبری به شیوه‌ای است که برای هر تغییری که در آینده احتمال وقوع دارد، اساس یا زمینه‌ای پی‌ریزی کند. آماده‌سازی به تامین منابع از راه ساختن سازمان‌هایی سالم در بدو امر مربوط می‌شود. درست شبیه افراد سالم که بهتر از افراد ناسالم می‌توانند با بیماری یا عفونت مقابله کنند، سازمان‌هایی که در بدو امر دارای سلامت باشند می‌توانند مواجهه بهتری با تغییر داشته باشند. در مقام یک رهبر شما باید بتوانید اعتبار و پیشینه‌ای از تصمیم‌گیری‌های کارآمد ایجاد کنید تا به توانایی شما برای پی‌بردن به آنچه که برای نجات سازمان ضروری است، اعتماد شود.
گذر از پرتگاه
در حین اعمال تغییر - یعنی بازه ای که از زمان اعلام تغییر تا زمان اجرای آن است - رهبران نقشی حیاتی ایفا می‌کنند. در این شرایط میانی، سازمان در ناپایدارترین حالت قرار دارد و به سردرگمی، ترس، کاهش تولید و کمبود شفافیت درباره سویه و فرامینش دچار است. این بازه می‌تواند دوره احساساتی شدن باشد، و کارکنان مغبون آنچه که از دست رفته، اساسا ناتوان از اندیشیدن به آینده باشند. در حین این بازه، رهبران کارآمد باید بر دو چیز متمرکز شوند. در ابتدا باید احساسات و سردرگمی کارکنان تصدیق شده و به آنها اعتبار بخشیده شود. در ثانی، رهبر باید با کارکنان همکاری کند تا شروع به خلق چشم‌اندازی جدید از محل کار تغییر یافته کنند، و به کارکنان کمک کند تا مسیر آینده را دریابند. تنها به احساسات پرداختن می‌تواند منجر به غوطه خوردن و در جا ماندن شود. به همین دلیل است که آغاز کردن حرکت به سوی شیوه‌ها یا شرایط جدید ضرورت دارد. تنها بر چشم‌انداز جدید متمرکز شدن نیز ممکن است به این برداشت منجر شود که رهبر دور از دسترس، سرد و بی‌توجه است. بخش کلیدی در رهبری این دوره تشخیص زمانی است که باید بر درد متمرکز بود و زمانی که باید برساختن آینده و حرکت به سوی آن تمرکز کرد.
پس از رسیدن
از یک جهت می‌توان گفت که شما هیچ‌گاه به طور کامل نمی‌رسید، اما اینجا منظور ما بازه ایست که ناپایداری ابتدایی ناشی از تغییرات کلان کاهش یافته است. افراد کمتر احساساتی و متعادل‌تر شده‌اند و اکنون برای قرار گرفتن در مسیرها، فرامین و شیوه‌های جدید انجام کارها آماده‌ترند. این مناسب‌ترین زمان برای رهبران است که به معرفی تغییر مثبت جدید، مثل بررسی فرآیندهای پیچیده و صعب یا مدیریت کیفیت کل، بپردازند. در این زمان حیاتی است که رهبران امید به اینکه سازمان در جهت بهتر شدن حرکت می‌کند را رواج دهند و این کار را با حل مشکلات و ارتقای کیفیت زیست کاری انجام دهند. در عین اینکه امکان دارد چشم‌انداز جدید سازمان از زمانی که افراد در حال گذر از پرتگاه بودند شروع به شکل‌گیری کرده باشد، الان زمانی است که باید این فرآیند کامل شود و اطمینان حاصل شود که افراد این چشم‌انداز را پذیرفته‌اند و نقش‌هایشان را در این سازمان جدید دریافته اند.
نتیجه‌گیری
ایفا کردن نقش رهبر در این سه مقطع آسان نیست. نه تنها مسوولیت رهبری کردن بر دوش شما است، بلکه خودتان به عنوان یک کارمند باید با واکنش‌های خویش در مقابل تغییر و نقش خودتان در آن نیز مواجه شوید. به هر رو، اگر در رهبری تغییر، ناکارآمد باشید، بار فردی سنگینی را به دوش خواهید کشید. از آنجا که شما برای عملکرد واحد خود جوابگو هستید، با از دست رفتن افزاینده توانایی تولید مواجه خواهید شد که می‌تواند نتیجه تغییری باشد که به خوبی مدیریت نشده است، و این جدای از تاثیر بالقوه‌ای‌ است که این امر بر میزان خرسندی شما از شغل خود می‌گذارد.