متقاعد کردن مدیران ارشد برای پیروی از دستوران شما به ترکیبی از مهارت‌ها نیاز دارد که به صلاحیت نفوذ منجر می‌شود.

کیت که به تازگی به عنوان نایب‌رییس بخش فناوری اطلاعات یک شرکت پزشکی انتخاب شده است، با این چالش مواجه شده است که مدت زیادی است که ضعف‌های شرکت پنهان شده‌اند. در سال‌های متمادی شرکت خط‌‌مشی‌های تکنولوژیک زائد و سیستم‌های ضعیفی را به کار بسته است و در مورد نظم مالی و کارآیی شبکه غفلت کرده است.

از آنجایی که کیت در حدود 180 میلیون دلار از مخارج مشترک فناوری اطلاعات یا به عبارت دیگر حدود 20 درصد از کل بودجه فناوری اطلاعات شرکت را تحت کنترل داشت، از وی خواسته شد که به شورایی بپیوندد که از مدیران اجرایی ارشد و 12 مدیر ارشد بخش‌های اقتصادی تشکیل شده بود. این مدیران مسوولیت80 درصد دیگر بودجه شرکت در بخش فناوری اطلاعات را بر عهده داشتند. وظیفه آنها این بود که برنامه‌ای به کار گیرند که بودجه تکنولوژی شرکت به بهترین نحو خرج شود.
کیت می‌دانست که تنها روش برای کاهش هزینه‌های کلی شرکت حذف کردن سیستم‌های فناوری اطلاعات باقی‌مانده در بخش‌های بازرگانی و قرار دادن تمام نرم‌افزارها در قالب یک خط‌مشی کلی است. اما چنین اقدامی سبب بروز مشکلات و افزایش هزینه کوتاه مدت برای مدیران بخش بازرگانی می‌شود، بدون آنکه پیشرفتی واقعی در نتیجه نهایی فردی آنها حاصل شود. با این پیشنهاد، وی قطعا
برخلاف میل مدیرانی که قلمرو آنها تحت تاثیر قرار خواهد گرفت، رفتار خواهد کرد. علاوه بر این، وی قدرت نداشت تا آنها را وادار کند که برنامه‌اش را بپذیرند و از همه بدتر کیت با اعضای شورا آشنا نبود و آنها نیز وی را به خوبی نمی‌شناختند.
کیت در موقعیت بغرنجی قرار داشت، اما چنین موقعیت‌هایی چندان غیرمعمول نیستند. برخلاف آنچه ترومانسک اظهار کرده است، تصمیمات اصلی در شرکت‌های بزرگ به صورت جمعی گرفته می‌شود. مدیران اجرایی در گروه‌های کوچک نظیر شوراها، هیات‌ها، کمیته‌ها با هم کار می‌کنند و اکثرا به صورت غیررسمی تصمیم‌گیری می‌کنند که در آنها عناوین، چندان نقش مهمی ایفا نمی‌کنند. حتی هنگامی که مدیر ارشد اجرایی تصمیم نهایی را می‌گیرد، گروه مدیران اجرایی تقریبا همیشه نقش مهمی در چارچوب‌سازی و فرموله کردن آن دارند. از این رو توانایی مدیران اجرایی برای تحت تاثیر قرار دادن مافوق‌ها و همکاران هنگامی که متعهد به گرفتن تصمیم‌‌های حیاتی در زمینه استراتژی، بودجه، موقعیت‌یابی برند تجاری و تعیین قیمت می‌شوند، مهارت ارزشمندی است که صلاحیت نفوذ خوانده می‌شود.
یک ضرب‌المثل ژاپنی‌می‌گوید: «چکش بر روی ناخنی فرود می‌آید که بالاتر از بقیه قرار گرفته باشد». اما به نظر می‌رسد در هر شرکت یک یا دو مدیر وجود دارند که قادرند از چکش دوری کنند و نفوذ آنها بسیار بیشتر از عنوان شغلی آنهاست. وقتی آنها موضوعات بحث‌برانگیزی عنوان می‌کنند، همکاران و روسای آنها توجه بیشتری می‌کنند. موضوعاتی که آنها مطرح می‌کنند با وجود اینکه دارای مشکلات متعددی هستند و مسیرهای جدید دشواری را پیش روی موسسات قرار می‌دهند، در دستورکارهای مشترک مطرح می‌شود و معمولا به نتیجه می‌رسند. این مدیران کارها را از طریق دیگران انجام می‌دهند، در حالی‌که دیگر افراد گروه به‌رغم داشتن قدرت، اختیار، قدرت فرمان دادن وچاپلوسی بیشتر راهی از پیش نمی‌برند.
همان‌طور که ممکن است یک نفر انتظار داشته باشد کارآیی آن دسته از مدیران که به چنین صلاحیت نفوذی دست یافته‌اند، به سود سهام منجر می‌شود. این چنین افرادی کارمندانی با ارزش هستند و اغلب وظایفی باارزش و چالشی بدان‌ها واگذار می‌شود. کسانی که چنین افرادی را استخدام می‌کنند نیز سود می‌کنند. با به‌کارگیری این افراد مشکلات بزرگ حل می‌شود، تصمیم‌گیری مدیران بهبود می‌یابد و ساختار سازمان تا حدودی به صورت افقی در می‌آید که باعث می‌شود منعطف‌تر شود و وابستگی کمتری به راس هرم سازمانی و محیط داشته باشد.
این یک نتیجه جذاب است، اما یک مدیر چگونه باید شایستگی نفوذ را توسعه دهد؟ برای پاسخ دادن به این سوال به تحلیل روش‌هایی می‌پردازیم که مدیران با استفاده از آنها قادرند همکاران‌شان را متقاعد کنند تا با رضایت به حل مشکلات پیچیده و تفرقه‌انداز بپردازند. ما در بررسی‌های خود با 5 فاکتور اساسی برای استفاده مناسب از نفوذ مواجه شدیم.
1) ایجاد شجاعت برای برخورد با مشکلات پیچیده. لری دوریس، نایب رییس مک‌دونالد، که پس از 40 سال فعالیت در سال 2010 بازنشسته شد، می‌گوید: «بسیاری از مردم در هنگام رهبری کمیته‌ها با مشکل مواجه می‌شوند، زیرا نمی‌خواهند هیچ کاری انجام دهند که به شغلشان صدمه بزند. اما اگر به نقطه‌ای برسید که بتوانید بگویید من تشخیص دادم که این یک مشکل است، یا این گزینه‌ای است که از نظر من مناسب است، قادر خواهید بود افراد را از درون کنترل کنید. دیگر جمله‌هایی از این دست عبارتند از: اگر با من موافقید، خوب است. اما اگر مخالفید، الان زمان ابراز آن است.»
2) دستورالعمل‌های شخصی خود را وارد محیط کار نکنید. هرچند توانایی مدیران برای تحت تاثیر قرار دادن دیگران گاهی اوقات سبب بهبود شغل آنها می‌شود، تعریف از خود محرک اصلی آنها نیست. برخی مدیران این حقیقت بنیادی را از یاد می‌برند. آنها به مکتب ماکیاولیسم روی می‌آورند و با سیاسی بازی قصد دارند بنیان قدرت خود را بنا نهند و یا از قدرتی که دارند سرمست می‌شوند.
آنها فراموش می‌کنند که موفقیت شخصی از عملکرد مناسب در شرکت‌هایی که در آنها مشغول به فعالیت هستند، سرچشمه می‌گیرد. به جز موارد استثنا، این مدیران اعتبارشان را نزد همکارانشان از دست می‌دهند. انگیزه‌های آنها مورد سوال قرار می‌گیرد و به تدریج نمی‌توانند حمایتی را که شایستگی نفوذشان بدان وابسته است، جلب کنند.
3) فراتر از بازی عمل کنید، اما از آن چشم‌پوشی نکنید. مدیرانی که شایستگی نفوذ خود را گسترش داده‌اند، حامیانی متخصص هستند. آنها حمایت رییس‌شان را همراه خود دارند. دوریس می‌گوید: «شما باید مدیران خود را از دانشتان بهره‌مند کنید. اما همچنین باید به وی این شانس را بدهید که مسیر را قبل از آنکه خیلی از آن دور شوید، تغییر دهد. این موضوع به آرام کردن فشار سیاسی در درون شرکت و نیز کاهش تهدید مجازات شدن در صورت اشتباه کردن، کمک می‌کند.»
این مدیران دانا همچنین می‌توانند واسطه‌های قدرت رسمی و غیررسمی را در یک ساختار مشخص تشخیص داده و پیش از عنوان کردن مشکلات، با آنها صحبت کنند و تمامیت گروهی را به آنها یادآوری کنند. ریچارد یو، مدیر ارشد نوآوری‌های محصولات جدید و بازاریابی مک دونالد می‌گوید: «موضوع در واقع توانایی پیش‌بینی است و اینکه انتظار دارید، چقدر از شما حمایت شود.»
مدیرانی که شایستگی نفوذ خود را توسعه داده‌اند، به دنبال خواندن ذهن همه اعضای گروه هستند. سوزان سین‌کلیر، مدیر بخش استعدادیابی شرکت بیمه آل استیت می‌گوید: «هیچ‌گاه بدون آنکه متحدان و دشمنانتان را شناخته باشید، به جلسه نروید. شما همچنین باید تشخیص بدهید که در یک گروه همه محرک‌های درونی و خالص نیستند، بنابراین فرد باید از برنامه‌های همکارانش آگاه باشد و بداند که رابطه این برنامه‌ها با موضوعی که مطرح شده است، چگونه است.»
4) با استفاده از هوش احساسی افراد را در گروه مشارکت دهید. دوریس در این باره می‌گوید: «با فروتنی و ارائه‌ای بر پایه حقایق وارد شوید. این افراد به شما گزارش نمی‌دهند. تنها سلاح شما نفوذتان است و اگر نتوانید هر مطلبی را که درباره هزینه‌های احتمالی وضعیت کنونی و مزایای راه‌حل پیشنهادی‌تان عنوان می‌کنید، اثبات کنید، به هیچ جایی نخواهید رسید.»
مدیرانی که شایستگی نفوذ بالا دارند، بر بحث‌ها چیره نیستند. سینکلیر می‌گوید: «این مدیران فعالانه به افکار گروه توجه می‌کنند و صرفنظر از مقام یا نقش اعضای گروه، با احترام به صحبت‌های تمام اعضای کمیته گوش فرا می‌دهند. در واقع یکی از اقدامات موثر این است که موضوعات چالش‌برانگیز بدون ذکر نام افراد ذکر شوند.» این اقدام سبب می‌شود که مباحثاتی آزاد و ضروری شکل گیرند که این شانس را به گروه می‌دهند که گزینه‌های پیشنهاد شده را تجزیه و تحلیل کنند. وی افزوده است: «افراد در گروه مشارکت نخواهند کرد، مگر اینکه این شانس را داشته باشند که در تصمیمات اتخاذ شده نقش داشته باشند و آنها را درک کنند.»
5) سرسخت باشید، چراکه تصمیمات همواره با اقدام همراه نیستند. سینکلیر می‌گوید: «سکوت چیزی است که می‌بایست در مورد آن بسیار نگران بود.» به عبارت دیگرممکن است گروه تصمیمی اتخاذ کند، اما پس از آن کسی آن را تصدیق نکند؛ یعنی اقدامی در جهت اجرای آن انجام نشود. به همین دلیل مهم است بدانیم چه اهرم‌های دیگری برای مشارکت افراد در اجرای تصمیم لازم است.
دوریس پیشنهاد می‌کند «فرض نکنید و همیشه در حال بررسی و نظارت. شما باید همواره مراحل تصمیم را تعقیب کنید و تصمیم را تقویت کنید. باید محدودیت را شناسایی کرده و اعضا را وادار کنید درباره اقداماتی که برای چیره شدن بر این محدودیت‌ها انجام می‌دهند، صحبت کنند. شما همچنین باید ارتباط برقرار کنید؛ مدیران شما دستور کارهای مربوط به خود را دارند و مادامی که آنها را آموزش نداده باشید و آنها را از پیشرفت خود مطلع نکنید، آنها می‌توانند به راحتی هر فرد را به جهت متفاوتی هدایت کنند.»
کیت چه اقدامی انجام داد؟
کیت، یکی از مدیران شرکت پزشکی که داستان وی این مقاله را آغاز کرد، از اولین فرصتش برای تحت تاثیر قرار دادن مدیران ارشد در شورا، بهترین بهره را برد. وی در کمین هیچکدام از همکارانش ننشست. به جای آن، یک به یک با مدیرانی که ممکن بود تحت تاثیر برنامه وی برای تشکیل یک خط مشی فناوری اطلاعات واحد، قرار بگیرند، صحبت کرد تا بتواند تشریح کند که چرا پیشنهادهای وی برای آینده شرکت حیاتی هستند و چرا بخش‌های بازرگانی باید متحمل هزینه‌ها شوند. وی کاملا درباره ضوابط تصمیم‌گیری که منجر به این پیشنهاد از سوی وی شد، شفاف بود و در استدلال‌هایی که به صورت خصوصی و عمومی ارائه می‌داد، کاملا ثابت قدم بود.
کیت راه‌حلی جاه‌طلبانه پیشنهاد داده بود، اما آنچه متفاوت بود، شیوه ارائه و بیان وی در مقابل شورا بود. کیت با ترکیب کردن
رک‌گویی و استقبال از نظرات دیگران و نیز فروتنی و شجاعت و تلاشی متمرکز برای در جریان قرار دادن مدیران ارشد قبل و بعد از اتخاذ تصمیمات دشوار، توانست شورا را متقاعد کند که طرح پیشنهادی وی را بپذیرد.
وی در تلاش خود تا آن اندازه موفق بود که اعضای شورا موافقت کردند که پروژه‌های جاری را که با سیستم جدید مطابقت نداشتند، متوقف کرده و توجهی به این هزینه‌های کوتاه مدت پیش‌بینی نشده نکنند. در عوض شرکت در برنامه‌ای سرمایه‌گذاری کرد که شرکت را قادر می‌ساخت هزینه‌های مربوط به فناوری اطلاعات را در بلند مدت کاهش دهد و بودجه مربوط به این بخش را وارد دیگر بخش‌ها کند.
در این حین کیت به دلیل کاهش هزینه‌های فناوری اطلاعات و رساندن آن به سطحی که شرکت بتواند بودجه بیشتری را به ایجاد تغییرات ضروری‌تر در شبکه‌های تکنولوژی اختصاص دهد، اعتبار قابل توجهی در بین همکارانش یافت. اما شاید رویکرد جدید وی برای تصمیم‌گیری مشارکتی، مدلی را برای همکارانش ایجاد کرد تا بتوانند تصمیمات سخت را به شیوه‌های بهتر و به صورت موفق‌تر اتخاذ کنند.
پاورقی:
1- Perry Buffett