پیشینه کسب و کار در‌ایتالیا
ایتالیایی‌ها به خانواده دوستی در جهان شهره‌اند و می‌توان گفت‌این رویکرد رابطه محور، به دنیای تجارت نیز کشیده شده است.  

در واقع اگر بگوییم در هیچ کشور اروپایی (احتمالا‌ به جز اسپانیا) به‌اندازه‌ایتالیا کسب و کارهای خانوادگی کوچک تا متوسط وجود ندارد، سخنی به گزاف نگفته‌ایم. ‌این بدان معنا نیست که همه بنگاه‌ها با باندبازی خانوادگی و رابطه بازی‌های قدیمی‌اداره می‌شوند؛ اما هنوز قرائن حاکی از تفوق فرهنگ تجاری مبتنی بر مجموعه‌ای از ارتباطات و احساسات محکم در‌ایتالیا است.
بنابراین، با وجودی که شرکت‌های‌ایتالیایی به سمت و سوی یک رویکرد سلسله مراتبی منظم سوق می‌یابند؛ چارت سازمانی لزوما‌ گویای عملکرد واقعی و جزئیات انجام امور در سازمان نیست.
در واقعیت، ساختار سازمان از شبکه‌ای از روابط تشکیل می‌شود که در تمام اجزای سازمان نفوذ می‌کنند، چنان که حتی گزارش‌های رسمی‌ سازمانی نیز جایگاه ویژه‌ای را برای پیوندهای ناملموس، اما مستحکم احترام و وفاداری شخصی در نظر می‌گیرند.
عناوین شغلی همیشه بیانگر جایگاه، نفوذ و میزان قدرت در اختیار شخص نیستند؛ بلکه‌این پارامترها بیشتر براساس‌ این که «چه کسی را می‌شناسید» یا ‌این که «رابط شما در زنجیره چه کسی است» می‌باشد.
علاوه بر پیچیدگی‌های ذکر شده، عواملی چون قرابت‌های دیرپای سیاسی و تعصبات ناحیه‌ای نیز بر تمام ساختارهای تجاری‌ ایتالیا (کشوری با سطح قابل ملاحظه صنایع ملی، در قیاس با سایر کشورهای اتحادیه اروپا) سایه می‌افکنند.
یک اثر جانبی ‌این رویکرد خانواده گرایی و عشق زیست بوم، ‌این است ‌ایتالیا که یکی از ساکن‌ترین جمعیت‌های مدیریتی را در بین تمام کشورهای صنعتی دارد و ‌این می‌تواند منجر به بروز مشکلاتی برای شرکت‌های سرمایه گذاری خارجی، در امر تعدیل و بهینه سازی دفاترشان (فرضا‌ بین رم و میلان) گردد.

ساختار‌های فضای کسب و کار در ‌ایتالیا
همان‌گونه که پیش‌تر اشاره شد،‌ایتالیا به داشتن تعداد قابل توجهی شرکت‌های کوچک تا متوسط که به صورت خانوادگی اداره می‌شوند به خود می‌بالد، اما هنوز بسیاری شرکت‌های بزرگ (نظیر فیات، بنتون و...) نیز هر یک عمدتا‌ متعلق به خاندان خاصی هستند.
در واقع به دلیل فقدان تاریخی سرمایه‌گذاری‌های توام با ریسک در ‌ایتالیا، بسیاری از سازمان‌ها با اتکای صرف به سرمایه‌های خانوادگی آغاز به کار کرده و از سود حاصله نیز فقط به عنوان سرمایه ورودی برای سازمان خود بهره‌برداری کرده‌اند.
در چنین فضای متکی بر ثروت‌های خاندانی، اصلا‌ جای شگفتی نیست که خانواده‌ها خواستار حفظ تدابیر کنترلی در اعتلای درجه خود باشند.
در راستای همین فضای آکنده از رسوم خانوادگی، سیستم مدیریت در‌ ایتالیا به گونه‌ای شدیدا‌ سلسله مراتبی تکامل یافته است که در آن اگر هم تصمیمات مهم از بالا اتخاذ نشده باشند، در بسیاری موارد از رده‌های میانی مدیریت به رده‌های عالی تحمیل می‌شوند.
ممکن است وقت زیادی صرف به توافق رسیدن با یک مدیر ‌ایتالیایی عالی‌رتبه شود؛ تا ‌اینکه در مرحله بعد مشخص شود که تصمیمات را اشخاصی اتخاذ می‌کنند که تاکنون نامی‌ هم از ‌ایشان برده نشده بود.
بنابراین در ‌ایتالیا، زمان مفیدی که در مراحل اولیه کار با یک شرکت، صرف یافتن تصمیم گیرنده واقعی (و نه شخصی که روی کاغذ در مقام تصمیم‌گیری قرار دارد) می‌شود، نسبت به سایر کشورهای اروپایی بیشتر است.

از نظر سنتی ساختار بهره‌وری‌ایتالیا با داشتن تعداد زیادی از شرکت‌های کوچک معروف است. با توجه به طبیعت محصول، شرکت‌های کوچک ‌ایتالیایی روی بخش‌های قدیمی متمرکز است و سطح تکنولوژی آنها در حد متوسط می‌باشد. 

سطح درک فرصت‌ها برای کسب و کار جدید در‌ایتالیا 25 درصداست که در بین کشورهای اتحادیه اروپا در رده دوم قرار دارد. علاوه بر آن نرخ شروع کسب و کار در میان افراد 18 تا 24 ساله‌ایتالیایی 8 درصد می‌باشد که در مقام دوم بعد از آمریکا است‌ این برآورد نشان‌دهنده‌ این است که تعداد افراد خود اشتغال در ‌ایتالیا افزایش یافته است و دلیل منطقی آن را می‌توان در شرایط بازار کار جست‌وجو کرد.
علاوه بر محدودیت‌های مالی، کارآفرینان در‌ایتالیا با مشکلات و موانع دیگری مواجهند که عبارتند از؛ سختی بازار کار، بوروکراسی اداری بالا به دلیل رعایت قوانین و مالیات ارزش افزوده نسبتا‌ بالا. نتایج GEM نشان می‌دهد که در‌ایتالیا فعالیت‌های کارآفرینانه در میان نسل جوان بیشتر است، بنابراین وجود‌ این افراد جوان‌تر می‌تواند برای حفظ یک بخش کارآفرینانه نسبتا‌ بزرگ یک امر حیاتی باشد. افزایش مشارکت زنان می‌تواند راه‌حلی برای این مشکل محسوب شود.
ورود به فرهنگ محلی یک عامل مهم برای تقویت موفقیت شروع کسب و کارها محسوب می‌شود. در‌ایتالیا به دلیل‌اینکه مشارکت زنان در کارآفرینی نسبت به سایر کشورها کمتر است و جمعیت تا سال 2025، 12 درصد کاهش خواهد یافت و مقایسه خصوصیات اقتصادی ـ اجتماعی، هنوز هم تفاوت‌های ناحیه‌ای خیره‌کننده‌ای نشان می‌دهد، الگوهای فعالیت کارآفرینانه دور از حد متوسط است.
محیط کارآفرینی در‌ایتالیا
بعضی از شاخص‌های اجتماعی رابطه سیستماتیک و عمده‌ای را با میزان شروع کسب و کار نشان می‌دهند که می‌توان از آموزش،‌ سطح درآمد و دموگرافی جمعیت نام برد.
برای ارزیابی شرایط کسب و کار یک جامعه معمولا‌ رشد تولید ناخالص داخلی و میزان بیکاری را مورد استفاده قرار می‌دهند. در ایتالیا بین سال‌های 1990 تا1998 رشد تولید ناخالص داخلی به طور متوسط 2/1 درصد بوده‌است که در سال 1999 تا حدی کاهش یافته‌است. میزان بیکاری در‌ایتالیا 5/12 درصدمی‌باشد که نسبت به سایر کشورها بالا است. نرخ بالای بیکاری تا حدی به دلیل سختی بازار کار‌ایتالیا می‌‌باشد.
هنجارهای اجتماعی و فرهنگی، توانایی دستیابی به منابع مالی یکسان، دسترسی به خدمات شغلی، انتقال موثر تحقیق و توسعه و وجود آموزش مفید از جمله عواملی هستند که دارای همبستگی مثبت، با فعالیت‌های کارآفرینانه می‌باشد. در ‌ایتالیا نامربوط‌ترین جنبه‌های محیط کارآفرینانه عبارتند از: کمی انتخاب روش‌های تامین مالی، فقدان R&D و انتقال‌های تکنولوژیک.
در ‌ایتالیا شرکت‌های کوچک‌تر سودآورتر از شرکت‌های بزرگ‌تر هستند. با وجود‌این برخلاف کاهش میزان بهره‌،‌ درآمدهای حاصل از مزیت‌های بهره‌وری از طریق هزینه‌های تامین مالی عمده از بین می‌رود. ‌این هزینه‌های تامین مالی برای شرکت‌های کوچک 3/1 سود ناخالص و برای شرکت‌های بزرگ در حدود 17 درصد می‌باشد. شرکت‌های کوچک از نظر تامین مالی شکننده تر هستند و بیشتر در معرض وضعیت نامشخص چرخه کسب و کار قرار می‌‌گیرند.
در ‌ایتالیا انتقال تکنولوژی نسبت به سایر کشورهای GEM ضعیف‌تر است، چون از منابع مانند دانشگاه‌ها، شرکت‌های بزرگ، شرکت‌های کارآفرینانه و آزمایشگاه‌های دولتی سرمی‌زند و هنوز هیچکدام از نوآوری‌های ‌ایجاد شده در دانشگاه‌ها به صورت تجاری درنیامده‌اند.
آینده ‌کارآفرینی در‌ایتالیا
اگر عملکرد‌ایتالیا را مورد ارزیابی قرار دهیم، مسائلی نظیر موارد زیر وجود دارد:
- تجاری‌سازی تکنولوژی و انتقال R&D هر دو بسیار پایین می‌باشد و هیچگونه ارتباطی بین صنعت و موسسات تحقیقاتی وجود ندارد.
- تفاوت‌های اقتصادی ـ اجتماعی عمده‌ای هنوز بین نواحی کشور وجود دارد.
- ساختار غیرقابل انعطاف بازار نیروی کار باعث کاهش محرک‌های کارآفرینانه می‌شود.
- شروع بسیاری از کسب و کارها بیشتر به منظور خودکفایی صورت می‌گیرد.
- کاهش مورد انتظار عمده‌ای که در نرخ جمعیت به وجود خواهد آمد، کشور را برای افزایش یا حفظ سطوح جاری کارآفرینی تهدید خواهد کرد.
- تمایلات کارآفرینانه در نسل جوان موج می‌زند.
- دولت از افراد کارآفرین حمایت می‌کند.
- طبق تعریف، کارآفرینی مربوط به‌ایجاد شرکت‌ها و کسب و کارهای جدید به منظور بهره‌وری می‌باشد و‌این اقدام در جایی صورت می‌گیرد که یک موقعیت برای بهره‌وری از طریق توانایی کارآفرین برای‌ایجاد نوآوری محصولات و سازمان‌ها ‌ایجاد شده ‌است.
یک چارچوب محرک قوی نشان می‌دهد که دولت در قبال کارآفرینان متعهد می‌باشد و وجود چنین سیستمی می‌تواند باعث افزایش انگیزه کارآفرینانه شود. در واقع در میان کشورهای GEM آنهایی که از سطح بالای فعالیت‌های کارآفرینانه دارا می‌باشند، دولت‌هایی دارند که نسبت به تدارک شبکه‌های ‌ایمنی تاکید زیادی بر عوامل محرک برای نوآوری دارند. در‌ ایتالیا تمایلات به سمت حمایت از ابتکارات بوده است، اما مدرکی دال بر تغییر‌ این سیاست توسط دولت‌های اخیر وجود دارد. متاسفانه عدم ثبات دولت‌های‌ ایتالیا ارزیابی ‌این تغییرات را مشکل می‌سازد.

 
سبک مدیریت ایتالیایی
پدر سالار مآبی به خوبی با سیستم خانواده محوری همخوانی دارد؛ و یک مدیر می‌بایست مانند یک مدیر باشد؛ و آمرانه و با تحکم رفتار کند. نباید توقع رفتار آمرانه از مدیر را با توقع خودکامه بودن او اشتباه گرفت. مدیر‌ایتالیایی که مستبدانه و بی‌توجه به افکار و نظرات زیردستان دستور صادر می‌کند، احتمالا شاهد بی‌توجهی و حتی ممانعت آشکار نسبت به فرامین خویش خواهد بود. مصمم بودن بسیار حائز اهمیت است؛ البته پس از مشورت کافی؛ پس ابتدا باید شنید و سپس تجربه و مهارت خود را در اتخاذ تصمیم نهایی به کار گرفت.
قدرت یک مدیر معمولا به واسطه میزان استحکام روابط او با مدیر ارشد معنا می‌یابد. به همین منوال احترامی‌ که زیردستان برای شما قائل هستند و میزان اشتیاق آنها به تبعیت از فرامین و تصمیمات شما، در نهایت تابع چنین ملاحظاتی است. پس طبیعی است که بخش عمده‌ای از زمان مدیر، صرف برقراری و تقویت چنین شبکه‌های ارتباطاتی شود.
از آنجا که برنامه‌ریزی بلندمدت در‌ایتالیا رنگ و بوی بسیار متفاوتی نسبت به برنامه‌ریزی‌های مشابه در کشوری مثل آلمان دارد، کنترل و توان مقابله در برابر تغییر، فاکتور‌های اساسی برای مدیران‌این کشور هستند. مدیر موفق کسی است که خود را در چارچوب کاری بگنجاند، بر امور جاری متمرکز شود، و در هنگام لزوم تعدیلات لازم را اعمال کند.

مهم است که پس از مشاوره کامل قاطعانه عمل کنید
جلسات در‌ایتالیا
برای کسانی که به فرهنگ‌های رسمی ‌(که در آنها جلسات معمولا ساختار یافته و منظم اداره می‌شوند) تعلق دارند، جلسات در‌ایتالیا معمولا‌ هرج و مرج آمیز به نظر می‌رسند. جلسات، گردهمایی‌های غیررسمی ‌هستند؛ هر چه کوچک‌تر باشند نیز از میزان رسمیت آنها کاسته می‌شود.
دستور جلسات ( اگر اساسا‌ جلسه‌ای در کار باشد) بسیار منعطف هستند. هر یک از حاضران نقش پررنگی دارد؛ به وفور بین صحبت دیگران صحبت می‌کنند؛ با بغل دستی‌شان گپ می‌زنند؛ یا برای پاسخ دادن به تلفن همراهشان جلسه را موقتا‌ متوقف یا ترک می‌کنند. ممکن است در کوران جلسه برخی حاضران جلسه را ترک کنند یا اشخاص جدیدی با همان شور و حرارت وارد جلسه شوند.
به نظر می‌رسد جلسات، تنها برای تایید و تصویب نهایی تصمیماتی که پیش تر در جای دیگری اتخاذ شده‌اند تشکیل می‌شوند؛ و غالبا‌ نیز همین گونه است. در اکثر موارد، تصمیمات در جلسات کوچک لابی گرمی که پیش از جلسه اصلی منعقد می‌شوند، گرفته می‌شوند؛ و نه در خود جلسات که مناقشات و مناظرات در آن در می‌گیرند. پس برای کسب قدرت نفوذ در جلسه نهایی، لازم است که در‌این پیش جلسه‌ها شرکت کنید: پرواز به‌ایتالیا برای مذاکره پیرامون تصمیمی‌که پیش تر اتخاذ شده است، بی معناست.

جلسات، معمولا تنها برای تایید و تصویب نهایی تصمیماتی که پیش‌تر در جای دیگری اتخاذ شده‌اند تشکیل می‌گردند
کار گروهی در‌ایتالیا
تیم‌ها در حالتی که تحت نظارت یک مدیر آمرمآب باشند، بهترین عملکرد را دارند. چنین رهبری می‌تواند روح اشتیاق و حس وفاداری را در اعضای تیم بدمد؛ و کارگشا و وحدت آفرین باشد.
تیم‌هایی که فاقد چنین راهنما و چنین ساختار نهادینه‌ای باشند، اسیر نوعی حس نیرومند فردگرایی می‌شوند؛ که می‌تواند منجر به تک روی در اعضای گروه و کم توجهی آنها به سایر اعضای تیم شود.
به دلیل ذات رابطه محور رویکرد کاری در‌ایتالیا، چنانچه تیم یکپارچه‌ای یافتید، نگذارید از هم بپاشد، بلکه به دنبال یافتن پروژه‌های دیگری برای آن تیم(خانواده) باشید.

تیم‌ها در حالتی که تحت نظارت یک مدیر آمرمآب باشند، بهترین عملکرد را دارند
نقش زنان در تجارت در‌ایتالیا
با وجودی که در‌ایتالیا، زنان بخش عمده‌ای از نیروی کار را تشکیل می‌دهند؛ شمار زنان در پست‌های عالی مدیریتی به نسبت اندک است.‌ ایتالیا در ‌این جبهه در حال پیشرفت است؛ هر چند نرخ ‌این پیشرفت نسبت به بسیاری از کشور‌ها کند به نظر می‌رسد.
زنان غالبا‌ در سازمان‌های تحت مالکیت خانوادگی، به سمت تصدی پست‌های ممتازتر سوق می‌یابند؛ چرا که تعلق خاطر و همراهی با خانواده، یک شاخص کلیدی برای پیشرفت است. از مدیران زن عالی رتبه خارجی، همواره با ادب و احترام استقبال می‌شود.
شمار زنان در پست‌های عالی مدیریتی در ایتالیا به نسبت اندک است

مهم‌ترین نکات پیرامون فرهنگ کسب و کار در‌ایتالیا
1. جست و جوی واقعیت مطلق برای‌ایتالیایی‌ها آزاردهنده است. واقعیت مفهومی‌نسبی و انعطاف پذیر است که می‌تواند با سرعت قابل ملاحظه‌ای شکل و جایگاهش را تغییر دهد. 

در جست‌وجوی واقعیت مطلق بودن، غیر عملی و طاقت فرساست.
2. برنامه‌ریزی بنیادی و بلند مدت، نه معمول است و نه معقول. ‌این قبیل برنامه‌ریزی در چنین فضای تجاری ناپایدار و فرار و محیط فردگرا، بی‌معنا است. اگر برنامه‌ریزی بلند مدتی هم باشد، عمدتا در بستر‌های تجاری خرد و حاشیه‌ای است.
3. مورد احترام‌ترین فرد، لزوما صالح‌ترین فرد به لحاظ توانایی‌های فنی نیست. ویژگی‌های فردی، دیرپایی روابط، و وفاداری به مراتب مهم‌تر هستند.
4. تصمیم‌ها به ندرت با رای‌گیری اتخاذ می‌شوند. جلب توافق و اجماع عمومی ‌اهمیت دارد. در صورتی که اتفاق نظر
حاصل نشود، مخالفان می‌توانند در روند تصمیم‌گیری از درون کارشکنی کنند.
5. سبک‌های ارتباطی در‌ایتالیا متنوع هستند؛ ولی بر پایه سنت، عمدتا سبک آمرانه و دستوری از جانب یک مدیر فرهمند، غلبه دارد.
6. انفجار احساسی در محیط کار، پدیده‌ای نیکو انگاشته شده و از آن به عنوان نشانه‌ای از لجام گسیختگی و مبتدی گری تعبیر نمی‌شود. دست کم گرفتن‌شان ‌ایتالیایی‌ها به دلیل طبیعت احساسی شان، امری خطرناک است.
7. کسب رضایت کلامی‌صرف، همیشه کافی نیست. بلکه حتی بی‌ادبانه تلقی می‌شود. ترغیب، تاکید و پیگیری نیز لازم است.
8. روابط در ‌ایتالیا حائز اهمیت تام هستند. همه چیز از همین شبکه‌های ارتباط نشات می‌گیرد. یک پیش نیاز اساسی برای همکاری موفق در‌ایتالیا، برقراری پیوند‌های محکم ارتباطی است. زمانی را که برای ‌ایجاد روابط صرف می‌کنید، به حساب زمان‌های تلف شده نگذارید.
9. جایگاه‌ها غالبا بیش از آنکه بر مبنای صلاحیت‌های فنی و تخصصی باشند، بر اساس روابط فردی شکل می‌گیرند.‌ این یعنی هر فرد ممکن است کوله باری از مسوولیت‌های مختلف را توامان بر دوش داشته باشد.
10. معمولا گفت‌وگو‌های کوتاهی پیش از آغاز رسمی ‌جلسات در می‌گیرد. البته بعید است این گفت‌وگو‌ها چندان به درازا بکشد (به طور معمول 5 دقیقه یا کمتر).
11. کنترل تیم‌هایی که بر اساس نظام مستحکم سلسله مراتبی به وجود آمده‌اند، در هنگام مداخله شبکه‌های ارتباطی معمول، دشوار است؛ ( مگر آن که تیم سازمانی مداخله‌گر، خود منعکس کننده یکی از ‌این شبکه‌ها باشد.)
12. هرگونه ژستی مبنی بر‌ اینکه جلسات، همایش‌های آزاد برای تصمیم‌گیری هستند، احتمالا یک ژست نمایشی است. حتی اگر بر سر تصمیمی‌توافق نظر صورت پذیرد، محتمل است که تصمیم متفاوتی در جای دیگر و توسط شخص یا اشخاص دیگری به کرسی بنشیند.
13. جلسات معمولا غیررسمی و به منظور ارزیابی حالات روحی افراد و میزان قوت عاطفی آنها نسبت به مسائل خاص، و نه لزوما برای جلب توافق در مورد یک تصمیم، برگزار می‌شوند.
14. حضور ساختار یافته و از پیش برنامه‌ریزی شده به جلسات دشوار است. نگاه کلی به ساختار تجاری گویای ‌این است که همه بخش‌ها به هم مرتبط هستند.
15. فرض بر‌این است که هر کدام از حاضران در جلسه، حرفی برای گفتن داشته باشد. میزان اهمیتی که به یک ‌ایده داده می‌شود، بیش از آن که به بار علمی ‌خود ‌ایده مربوط باشد، به شخصیت و قدرت نفوذ گوینده آن بستگی دارد.
16. ورود و خروج به/ از جلسه در میانه آن‌ ایرادی ندارد. زیرا- جلسه‌ها ممکن است در حین جلسه همچنان ادامه یابند. صحبت کردن با تلفن همراه در حین جلسه نیز پذیرفته شده است، مخصوصا اگر منتظر تماس یکی از دوستان معتمد باشید.
17. عبارات شفاهی، نسبت به مکتوب اتکا پذیری بیشتری دارند. پس به مکاتبات اکتفا نکنید و حتما حضورا با افراد پای میز مذاکره بنشینید. پرچانگی و با آب و تاب سخن گفتن، توانایی‌های ارزشمندی محسوب می‌شوند.
18. بسامد شوخ طبعی در‌ ایتالیا نسبت به انگلستان کمتر، ولی از کشورهایی نظیر آلمان، سوئیس و... بیشتر است. حائز اهمیت است که ژست جدی نگیرید و از تک تک لحظات زندگی لذت ببرید.
19. وقت‌شناسی مهم است، ولی اهمیت روابط انسانی به مراتب بیشتر است. ‌ایتالیایی‌ها در صورت امکان سر وقت حاضر خواهند بود، اما دیگر میان کنش‌های انسانی ممکن است در‌این زمینه اخلال ‌ایجاد کنند.
20. غذا مهم است و وعده‌های صرف غذا بیش از آنکه برای بحث پیرامون جزئیات داد و ستد‌های تجاری باشند، برای برقراری ارتباط و تعاملات انسانی هستند.