ده اصل برای اجرای موفق: «پس‌‌از» بخش‌بندی

ده اصل برای اجرای موفق: «پس‌‌از» بخش‌بندی

بخش‌بندی با تعریف یا ایجاد بخش‌ها به پایان نمی‌رسد. بخش‌های نوظهور باید به اجرا گذاشته شوند و سازمان برای تطابق با استراتژی جدید بازار هدف، سازماندهی مجدد شود:

1. برنامه‌ای برای راه‌اندازی طراحی کنید. فرآیند ایجاد بخش‌های بازار ممکن است نیاز به وقت، صرف هزینه و منابع داشته باشد و تنش‌زا است. همه کسانی که درگیر فرآیند بوده‌اند با شناسایی بخش‌ها نفس راحتی می‌کشند. ولی کار سخت به پایان نرسیده است: افراد، بودجه‌ها، برنامه‌های فروش و بازاریابی، توسعه محصول، سنجه‌های عملکرد و دیدگاه مدیران ارشد همگی باید برای انطباق با گروه‌بندی‌های جدید مشتریان و اولویت‌بندی‌های بازار هدف بازسازی شوند. توسعه یا شناسایی بخش‌های بازار بسیار با نتیجه نهایی فرآیند فاصله دارد. پیاده‌سازی بخش‌ها نیاز به برنامه‌ریزی تفصیلی و اجرای بدون شفقت (دلبستگی به بخش‌های قدیمی) خواهد داشت. برآوردی از میزان دسترسی به منابع برای فعالیت‌های پیاده‌سازی ضروری است. حوزه‌هایی که دچار کاستی‌هایی هستند باید شناسایی و اصلاح شوند.
2. سازمان را بازسازی یا تجدید ساختار نمایید. ساختارهای عملیاتی و تیم‌های مدیریتی ممکن است برای اولویت‌بندی‌های موافقت شده بخش‌ها مناسب باشند. با این حال، برخی از کارکنان احتمالا نیاز به راهنمایی و تغییر در وظایف رسمی خواهند داشت و در نتیجه تغییر در مدیریت و گزارش‌گیری (سلسله مراتب) در سازمان پیش خواهد آمد. بخش‌های هدف کلیدی به مدیران خاص خود نیاز خواهند داشت. بودجه‌بندی و شیوه ارائه گزارش‌های مالی به تجدید نظر نیاز خواهند داشت. مدیران اجرایی ارشد باید آمادگی چنین تغییراتی را داشته باشند.
3. حمایت مدیران ارشد را جلب کنید. مدیران ارشد باید در تایید، اشاعه و کنترل استراتژی بخش‌بندی مورد توافق نقش داشته باشند. ممکن است تیم مدیریت ارشد شرکت انتظار این میزان تغییرات مورد نیاز در استراتژی بازار هدف، اهداف عملکردی و ساختار عملیاتی را نداشته باشند. اکنون زمانی است که باید با اشتیاق پذیرای بخش‌ها و اهداف جدید باشند. در خیلی موارد، مدیران ارشد میزان تجدید ساختار در اثر استراتژی جدید را دست کم می‌گیرند. سرپرست ارشد باید پیشتاز ایجاد سازگاری بین برنامه‌های فروش و بازاریابی با بخش‌بندی و استراتژی جدید باشد که فشار زیادی بر سازمان وارد می‌کند.
4. در درون سازمان برای بخش‌بندی بازاریابی کنید. مدیران به ندرت تغییر در وظایف روزانه را جذاب می‌بینند؛‌ مخصوصا اگر مجبور به مواجهه ناگهانی با گروه‌بندی‌های مشتری ناآشنایی بشوند. به همین خاطر است که مداخله این کارکنان در سرتاسر فرآیند و استفاده از آنها به عنوان کارشناس صنعت آنقدر اهمیت دارد. در این صورت، نتیجه نهایی آنها را غافلگیر نخواهد کرد. مداخله آنها باعث اطمینان از مقبولیت استراتژی نهایی می‌شود. مدیران ارشد و سرپرست بخش‌بندی باید اهمیت فعالیت بخش‌بندی را تبلیغ و اطلاع‌رسانی و از نتایج نهایی پشتیبانی کنند. باید توجه کرد که بازاریابی داخلی مستلزم گردهمایی‌هایی برای «اشاعه خبرها»، کارگاه‌ها و جلسات توجیهی با هدایت مدیران موجه است که بسیار پربارتر از ایمیل و خبرنامه هستند.
5. مسوولیت‌ها، جداول زمانی و منابع را تعیین کنید. بیشتر کارشناسان برنامه‌ریزی بر اهمیت تعیین وظایف به منظور شفافیت در مسوولیت‌ها و زمان و مکان آنها، تاکید زیادی کرده‌اند. این اصل در مورد بخش‌بندی نیز صدق می‌کند. همچنین لازم است ضمن جلب نظر مساعد مدیران مسوول، بودجه‌ها، منابع مورد نیاز را به بخش‌های اولویت‌دار اختصاص داد. هر کسی باید درکی از نقش خود، مهلت‌های زمانی مورد انتظار و تخصیص منابع داشته باشد.
6. پیاده‌سازی را جزء به جزء پیگیری کنید. مدیران نباید در حل مسائل تعلل بورزند: منطقی نیست که منتظر چرخه بعدی برنامه‌ریزی بازاریابی یا دوره‌های بودجه‌ریزی بمانند. هر چه مساله‌ای بیشتر به حال خود رها شود، احتمال کمتری برای حل خواهد داشت. کاملا ضروری است که بر اساس دوره‌های ماهانه یا سه ماهه، زنجیره‌ای از جلسات بازنگری فرآیند از نقطه شروع‌ آن، تشکیل شوند. این جلسات باید مدیران ارشد و نمایندگانی نظیر استراتژیست‌ها را هم دربر بگیرند.
7- تدابیری برای موانع در حال ظهور بیندیشید. بخش‌بندی موفق بازار متکی به ایجاد برنامه‌های بازاریابی مناسب برای مصرف‌کنندگان و بنگاه‌های هدف است. معنی آن این است که سازمان باید به سرعت برای ارائه محصولات مناسب به بازار، اصلاح خدمات مشتری یا پشتیبانی تدارکاتی، مدیریت معاملات یا کانال‌های توزیع، اصلاح قیمت‌گذاری و اطلاع‌رسانی و تبلیغات مطلوب اقدام کند. متاسفانه، موانع داخلی، منابع و عملیاتی می‌توانند جلوی همه این فعالیت‌ها را بگیرند. بخش‌بندی موفق به توانایی در سازماندهی و کسب تعهد کارکنان و به‌کارگیری منابع یا پاداش‌هایی برای عملی شدن آن بستگی دارد. لازم است که تیم ارشد رهبری برای این مشکلات و واکنش مناسب در قبال آنها آمادگی داشته باشد.
8- عملکرد مالی را زیر نظر بگیرید. بخش‌بندی باید منجر به بهبود عملکرد در بخش‌های هدف بشود، ولی گاهی این پیشرفت‌ها در کوتاه‌مدت مشهود نیستند. در این موارد، تغییرات و تجدیدنظرهای بیشتر در برنامه‌های بازاریابی یا سایر تغییرات ممکن است ضرورت یابند. نظارت بر عملکرد مالی در بخش‌ها باعث می‌شود سازمان به سرعت انتظارات مالی برآورده نشده را شناسایی کند. لازم است که معیارهای ارزیابی اثربخشی فراتر از شاخص‌های ساده سودآوری یا نرخ بازگشت سرمایه ROI باشند. بخش‌بندی موفق بازار باید سازمان را به مشتریان مورد نظرش نزدیک‌ترکند و موضع بهتری برای رقابت فراهم کند؛ سهم بازار، رضایت مشتری، آگاهی از جایگاه برند،‌ مزیت متصور بر رقبا و موضوعاتی مانند آنها هم باید ارزیابی شوند. بهبود عملکرد و راهیابی و نفوذ به بخش معینی از بازار باید در درون سازمان تبلیغ شوند.
9- به پیشرفت پاداش بدهید. باید افرادی که در توسعه بخش‌های بازار و عملیاتی کردن استراتژی کلی نقش داشته‌اند با کلمات تشویق‌آمیز رهبران، بیانیه‌های رسمی سپاسگزاری، ارتقای شغلی یا تجدیدنظر در طرح‌های پاداش و پرداخت‌ها مورد تقدیر قرار بگیرند. مدیرانی هم که به دنبال مانع‌تراشی بر سر راه پیشرفت بوده‌اند، باید تاوان بدهند.
10- خرابکاران را تنبیه کنید. همیشه برخی افراد قادر یا مایل به مشارکت در فرآیند بخش‌بندی نیستند. برای بعضی مدیران، مساله فقدان مهارت‌های تحلیلی، استراتژیک و عملیاتی است، در حالی که بعضی دیگر صرفا در برابر نظرهای نو مقاومت نشان می‌دهند. لازم است که سازمان برای کنترل این افراد استراتژی داشته باشد تا تاثیر آنها بر فرآیند به حداقل برسد.
منبع: کتاب بخش‌بندی بازار در عمل، ترجمه محمدحسین بیرامی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی