به‌کارگیری اصول نوآوری باز (1) در سال‌های اخیر در سازمان‌های پیش‌رو کمک کرده است که نه‌تنها محصولات خود را بهبود بخشند بلکه فرآیندهای درونی کسب‌وکار خود را نیز بهتر کنند.

در دهه‌ گذشته نوآوری باز باعث تغییر روش توسعه‌ محصولات جدید در شرکت‌های جهانی شده است؛ زیرا مدیران روزبه‌روز شناخت بیشتری از مزایای استفاده از ایده‌های برون‌سازمانی در تحقیق و توسعه فرآیندهای خود کسب می‌کنند. هم‌اکنون برخی سازمان‌ها با به‌کارگیری تفکر منبع‌باز (2) برای بهبود فرآیندهای کلیدی کسب‌وکار خود پا را فراتر نهاده‌اند. این رهبران با کمک فناوری‌های متغیر و پرشتاب به بیرون از سازمان می‌نگرند تا بتوانند با سرعت و کیفیت بیشتری مشکلات استراتژیک، عملیاتی و سازمانی خود را حل کنند.
این سازمان‌ها به روشی به نام «میانجیگرانی دانش» (3) روی آورده‌اند که عبارت است از یک رویکرد نظام‌مند برای جست‌وجوی ایده‌های برون‌سازمانی از صنایع و حوزه‌های مختلف و ترکیب آنها با استفاده از روش‌های جدید. اغلب این افراد با اشتیاق تجربیات خود را به صورت رایگان در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهند. میانجیگری دانش همانند سرمشق قرار دادن بهترین تجارب (4) به دنبال یافتن پاسخ‌های جهانی به این مشکلات است. اما این روش پا را از سرمشق‌ها نیز فراتر می‌نهد. نگاهی نزدیک‌تر به روشی که سازمان‌های پیشرو از میانجیگری دانش برای بهبود فرآیندهای کسب‌وکار خود استفاده می‌کنند درس‌های کاربردی را برای سازمان در همه‌ گونه‌ها و صنایع مختلف به ارمغان می‌آورد و بیان می‌کند که مدیران عالی چگونه باید در عصر دیجیتال که ویژگی آن همکاری بسیار زیاد است با این تغییرات سازگار شوند.

فضا را باز کنید
نوآوری باز در حال تغییر روش و فرآیند توسعه محصولات جدید است؛ زیرا سازمان‌های زیادی به‌صورت روزافزون راه خود را برای استفاده از فناوری‌های مبتنی بر وب و پیوند دادن جست‌وجوگران راه‌حل در درون سازمان با حل‌کنندگان برون‌سازمانی پیدا می‌کنند. ما بر این باوریم که همین واقعیت برای نوآوری در فرآیندها برقرار است. تقریبا همه‌ فعالیت‌هایی که یک سازمان انجام می‌دهد در قالب فرآیندها است. از آنجا که فرآیندهای کسب‌وکار عموما در سازمان‌های مختلف به هم شباهت دارند باید فرصت‌های بسیار خوبی برای همکاری در سازمان‌ها وجود داشته باشد. به‌علاوه پیدایش شبکه‌سازی اجتماعی بر مبنای وب و سایت‌های اینترنتی برای آن است که دستیابی مدیران سراسر جهان به راه‌های مشترکی برای حل مشکلات مشترک کسب‌وکارها بسیار دست‌یافتنی‌تر از گذشته شده است. آیا مدیران نباید از این ثروت گستردگی‌های تجارب و آگاهی‌های یکدیگر استفاده کنند؟
میانجیگرانی دانش نیز یک قابلیت مشابه را به سازمان‌ها ارائه می‌کند. این مفهوم در ابتدا به‌وسیله طراحان محصول در سازمان‌هایی همچون IEDO که یک سازمان مشاور طراحی است پیشنهاد شد. این مفهوم بر این گفته استوار است که بهترین منبع ایده‌های جدید ایده‌های قدیمی هستند. طراحان محصول خلاق می‌توانند تکه‌ای از یک محصول را بگیرند و آن را در شرایطی کاملا جدید به کارگیرند. ما سازمان‌هایی را دیده‌ایم که از فرآیندها نیز به همین صورت استفاده می‌کنند؛ یعنی با تشکیل تیم‌های پروژه که گفت‌گوهایی را با میانجیگرانی دانش (کسانی که تجربه خود را برای برآورده کردن نیاز تیم‌ پروژه در اختیار آنها قرار می‌دهند) انجام می‌دهند سپس ایده‌های برون‌سازمانی را با ایده‌های درون‌سازمانی ادغام می‌کنند و فرآیندهای کسب‌وکار خود را بهبود می‌بخشند.
ما طی سال‌های 2006 تا 2010 استفاده از میانجیگرانی دانش را در بین بیش از پنجاه تیم در ده شرکت بین‌المللی و چندملیتی در صنایعی همچون بانکداری، کالاهای مصرفی، محصولات فنی پیشرفته
(های‌-تک)، حمل‌ونقل، مهندسی، خرده‌فروشی و سازمان‌های خدمات عمومی بررسی کرده‌ایم همه این تیم‌ها این روش را برای پیشنهاد یک راهکار خلاقانه به‌ پروژه‌ای که به‌وسیله مدیر ارشد در حوزه‌های طرح‌ریزی استراتژیک، زنجیره تامین، فروش و بازاریابی، مسوولیت اجتماعی سازمان و منابع انسانی پیشنهاد شده بود به‌کار گرفتند. اعضای تیم‌های پروژه‌ها پس از پیمایش ما بر این امر اتفاق نظر یافتند که میانجیگرانی دانش اثربخشی پروژ‌ه‌های آنها را افزایش داده است. دو سوم از آنها بر این باور بودند که این اثربخشی به شدت افزایش یافته است. در مجموع این کار به تیم‌ها کمک کرده که موفقیت‌های جدید را با سرعتی دوچندان (نسبت به سرعتی که با استفاده از تکنیک‌های سنتی انتظار داشتند) ممکن ساخته است.

استفاده از میانجیگرانی دانش
با اینکه همه تیم‌هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم با مشکلات خاص خود روبه‌رو بودند، هر کدام از آنها مسیر مشابهی را برای پرداختن به آنها طی کردند. نگاهی دقیق‌تر به رویکردهای نظام‌مند این سازمان‌ها برای میانجیگری دانش نشان می‌دهد که سازمان‌ها چند راه را برای بهره‌گیری بیشتر از نوآوری باز باید طی کنند:
1- تحلیل فضای مساله:
گام اول نزدیک‌شدن به مساله کسب‌وکار در سطحی است که میانجیگرانی اثربخش را برانگیزد. اگر مشکل بسیار کلان یا پیچیده باشد افراد کمتری تجربه کافی برای حل آن را خواهند داشت. مدیران با در نظر گرفتن اجزای تشکیل‌دهنده‌ یک مساله می‌توانند تعداد افراد با تجربه و احتمال نتیجه‌گرفتن را تخمین بزنند؛ دقیقا به همان صورت که انتخاب دقیق عبارات برای جست‌وجو در یک موتور جست‌وجو سودمندی آن را افزایش می‌دهد.
با اینکه قوانین ثابت و نامتغیری برای تجزیه و تحلیل مسائل کسب‌وکار وجود ندارد، اما نکته‌ای که در این امر مهم است یافتن نقاط اهرمی است که بهبودها در آن نقاط کمک بیشتری به دستیابی به اهداف می‌کند. مثلا یک تولیدکننده‌ محصولات های-تک در اروپا که بسیاری کالای ساخته‌شده در انبار خود داشت دریافت که باید به سه مشکل خود در این رابطه بپردازد: پیش‌بینی میزان کالاهای ساخته‌شده‌ای که در هر کشور به‌ فروش می‌رود، توزیع و انبار کردن آنها و از رده خارج کردن کالاهای مازاد.
در نهایت، تیم‌های حل مساله باید با دقت زیاد صنایع، محصولات یا شرایط سازمانی را از مشکلات خود بزدایند تا پیش‌فرض‌های میانجیگرانی دانش را در پیشنهاد راهکارها از بین ببرند. افراد و اطلاعات باید به آسانی و روانی بین بخش‌های مختلف جریان یابند و به این صورت ایده‌های مختلف فرآیند‌های جدید انتشار یابد. بنابراین برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر باید به بیرون از سازمان نگاه کرد.
2- ارزشیابی جوامع میانجیگرانی و انتخاب خبرگان
تیم‌ها می‌توانند با زدودن تعصبات مربوط به شرایط و صنایع از ذهن خود به جست‌وجوی میانجیگرانی دانش بپردازند. نکته‌ کلیدی در این رابطه استفاده از گستره‌ مناسبی از شبکه‌ مورد جست‌وجو است. ما پیشنهاد می‌کنیم که حداقل چهار تا پنج صنعت ارزشیابی شود. تیم‌ها باید توجه خاصی به سازمان‌ها یا بخش‌هایی داشته باشند که اخیرا با مشکلی که ما داریم روبه‌رو بوده‌اند یا به جاهایی بپردازند که همه‌ بازنگران یک صنعت در رفع یک مشکل دخیل بوده‌اند.
مثلا یک بانک تجاری در انگلستان با شکایت‌های بسیاری درباره‌ صف‌های طولانی در شعب بانک خود مواجه شد. پس از تشکیل یک بیانیه‌ مساله‌ (5) بدون جهت‌گیری و پیش‌فرض، تیم حل مساله‌ این بانک سه منبع بسیار خوب از میانجیگرانی دانش را انتخاب کرد. پارک‌های سرگرمی (که مشتریان وقت زیادی را در صف می‌گذراندند)؛ فروشگاه‌های بزرگ خرده‌فروشی (که در آنها سودهای بسیار کم سازمان را مجبور می‌کرد که انرژی زیادی به مساله اختصاص دهد)، و فروشگاه‌های زنجیره‌ای (که در آنها نوسانات فصلی در تعداد مشتریان رواج
زیادی دارد).
این رویکرد تیم را به تعدادی از میانجیگرانی رساند که ایده‌هایی که از آنها کسب شد بسیار با ارزش بود.
یافتن میانجیگرانی دانش
بهترین اطلاعات معمولا از منابع مختلفی حاصل می‌شود و لزوما این اطلاعات از سازمان‌های درجه‌ یک یا افراد خبره‌ درجه‌‌یک به دست نمی‌آید. هر مدیر یا فرد با تجربه‌ای می‌تواند منبع خوبی از اطلاعات باشد؛ البته در صورتی‌که در مورد فرآیند مورد نظر مجرب باشد. افزون بر این، بسیاری از میانجیگرانی مفید از بیرون از محیط سنتی کسب‌وکارها می‌آیند. حرفه‌ای‌هایی همچون پزشکان، وکلا، دندان‌پزشکان و مدیران سازمان‌های غیردولتی می‌توانند میانجیگرانیی بسیار اثربخش باشند.
به محض اینکه تیم فهرستی از منابع بالقوه را تدوین کرد اعضای تیم باید فعالانه شبکه‌های فردی خود را برای یافتن افرادی که تجربه‌‌ مرتبطی دارند و مایل به در اختیار گذاشتن آن هستند، تشکیل دهند. ما دریافتیم که تیم‌ها معمولا کمیت و کیفیت میانجیگرانی را کمتر مورد توجه قرار می‌دهند. همچنین به تمایل آنها برای در اختیار گذاشتن اطلاعات، کمتر توجه می‌کنند.
3- درگیرساختن میانجیگرانی برای استخراج ایده‌ها
روشنگری‌هایی که میانجیگرانی دانش در مورد یک مساله انجام می‌دهند، معمولا نهفته در داستان‌های شخصی و حکایت‌هایی است که آنها تعریف می‌کنند. این حکایت‌ها محتوی دانش ضمنی هستند که به‌صورت نیمه آگاهانه جمع‌آوری شده و حاصل تجربه‌‌ آنها است. به همین خاطر، مستندسازی و انتقال آن به‌صورت‌های رسمی بسیار دشوار است. اما با این وجود دانش ضمنی بسیار سودمند است؛ زیرا محتوی باید و نبایدهای عملیاتی است که به تیم در پیاده‌سازی تغییر فرآیند کمک می‌کند.
تجربه‌ ما نشان می‌دهد که اثربخش‌ترین راه برای استخراج این نوع اطلاعات یک رویکرد ساختارمند است که از چند دستورالعمل ساده پیروی می‌کند: نخست آنکه کل تیم پروژه باید به یک کارگزار فرآیند گوش کند؛ زیرا احتمال حصول ایده‌های چشمگیر با افزایش تعداد افرادی که به این سخنان گوش می‌کنند افزایش پیدا می‌کند؛ زیرا هر کدام از این افراد تجربیات و دیدگاه‌های مخصوص به خود را دارند و معمولا شنیدن غیرمستقیم طبیعتا اثربخشی کمتری در انتقال دانش ضمنی دارد.
بهترین رسانه‌ای که برای میانجیگری دانش یافتیم یک تماس تلفنی یک ساعته است. ملاقات شخصی یا تماس ویدئویی دانش کمتر مفیدی را به‌وجود می‌آورد زیرا شرایطی که در آنها برقرار است باعث می‌شود که تا حدی تمرکز تیم به جزئیات معطوف شود و اثربخشی کاهش یابد؛ زیرا به‌صورت ناخودآگاه در این‌گونه مصاحبه‌ها افراد برمبنای ظاهر فرد و اصطلاحات و احساساتی که وی به کار می‌برد و مانند این‌ها به قضاوت‌های متعصبانه و غیرمرتبط تشویق می‌شوند. یک کارگزار فرآیند باید گفت‌وگو را با توصیف تجارب مرتبط به موضوع فرآیند شروع کند و به راحتی داستان را بازگو نماید؛ تنها پانزده دقیقه برای این کار کافی است. در ادامه، اعضای تیم سوالاتی را حدودا در چهل‌وپنج دقیقه باقیمانده می‌پرسند که سوال‌های بعدی و جزئی‌تر را در بر می‌گیرد، زیرا گفت‌وگو محتوی سرنخ‌هایی است که به صورت شهودی طی مصاحبه دریافت می‌شود و باید آنها را ادامه داد. این‌گونه تجربیات باید به‌صورت ترکیبی به‌کارگرفته شوند تا بهره‌‌ لازم حاصل شود. همانند کاری که معدنچیان برای یافتن فلز از سنگ معدن انجام می‌دهند؛ گاهی تیم چیزی نمی‌یابد و گاهی اطلاعات بسیار خوبی دریافت می‌کند و گاهی هم به صورت متوسط بهره می‌گیرد.
4- ایده‌های جدید را به‌صورت یک طرح تغییر در آورید
گام نهایی برای تیم آن است که ایده‌ها را که لزوما بدون نقص نیستند به صورت یک طرح درآورند. به هر حال این ایده‌های بهتر از ایده‌های کنونی ما خواهند بود. تنها سه یا چهار عنصر طراحی نوآورانه برای ترغیب مدیر ارشد برای به‌کارگیری این ایده‌ها کافی است. تیم باید در مورد هر عنصر به عنوان یک عامل محدود بیندیشد که بهبودهای خوبی را در بر خواهد داشت.

جاده‌ باز
پژوهش ما نشان می‌دهد که میانجیگری دانش می‌تواند شیوه توسعه و بهبود فرآیندهای کلیدی کسب‌وکار در سازمان‌ها را تغییر دهد؛ اما همانند سایر روش‌های نوآوری باز، این روش هم نیازمند تغییر قابل توجه از جانب مدیران است. مدیران در همه سطوح باید نسبت به شبکه‌های اجتماعی که متعلق به آن هستند آگاه شوند و ارتباط بیشتری با آنها برقرار کنند. اما ارتباط صرف کافی نیست مدیران باید برای استفاده از این شبکه‌ها در جهت دستیابی به افراد جدید برای گرفتن ایده‌ها تلاش کنند.
بسیاری از مدیران ممکن است ناچار شوند که بر تعصبات شدیدی غلبه کنند. تعصباتی همچون میل به توسعه‌ راهکارهای خودخواهانه و راهکارهای قدیمی به جای به‌کارگیری راهکارهای جدید یا نسخه‌برداری و کپی‌برداری کامل از ایده‌های دیگران. با این وجود مدیران جوان (آنهایی که سی سال یا کمتر سن دارند) از مزیت شیوه‌های جدید بهره می‌گیرند؛ زیرا دسترسی به این شبکه‌ها برای آنها بسیار آسان‌تر و سازگاری آنها بیشتر است. سازمان‌ها هم در رابطه با نوآوری باز با چالش‌هایی روبه‌رو خواهند بود.
برخی سازمان‌هایی که ما می‌شناسیم از قابلیت «دیده‌بانی» برای تشریح ویژگی‌های شبکه‌ها و دسته‌بندی آنها برای مدیران بهره می‌گیرند. این بخش سازمانی را می‌توان در گروه استراتژی مرکزی سازمان یا واحد تدارکات (برای اخذ دانش از تأمین‌کنندگان) در نظر گرفت. سازمان‌هایی که دارای بخش‌های یادگیری و توسعه هستند، می‌توانند از ارتباطشان با دانشگاهیان و سایر خبرگان در این رابطه استفاده کند.
بنابراین، مدیران با تطبیق با گستره‌ متنوعی از آگاهی‌های برون‌سازمانی و ترکیب آنها با دانش درونی سازمان می‌توانند نوآوری‌های چشمگیری در فرآیند ایجاد کنند و خود را در بستر جهانی و شبکه‌ای‌ قرار دهند؛ جایی که دانش کارکنان به اندازه دانش مدیران و متخصصان مهم است.

پاورقی:
1- Open innovation
2- Open source
3- Knowledge brokering
4- Best practice benchmarking
5- Problem statement