تیم‌های اجرایی پروژه‌ای معمولا در طول زمان انجام پروژه کارکنان متفاوتی دارند. این امر می‌تواند مشکل‌آفرین باشد.

مشکلات ناشی از تغییر افراد در گروه‌های کاری

برای تیم‌های اجرایی انجام طرح‌ها به بهترین شکل، به دلیل عدم ثبات کارمندان بسیار دشوار خواهد بود. چراکه این جابه‌جایی‌های همیشگی سبب مشکلاتی چون عدم حفظ روحیه تیم، نبود ثبات کاری و کمبود دانش لازم در اجرای پروژه‌ها می‌شود.
اما گاهی شرکت‌ها هیچ انتخاب دیگری ندارند و با همان وضعیت مجبور به ادامه کار خود هستند. ممکن است تیم‌ها در اجرای پروژه‌ها در هر بخش از اجرای طرح نیازمند گروه‌های کاری متعدد باشند. به طور مثال در شروع هر پروژه‌ای در ابتدا به طراحان احتیاج داریم همچنین ممکن است تمام کارکنان در یک زمان مشخص آماده نبوده و دسترسی به آنها امکان‌پذیر نباشد یا خود کارمندان طرح به دلایل مختلفی چون تعدیل نیرو و ادغام شرکت‌ها مدام در رفت‌وآمد باشند.
در عین حال برخی از مدیران برای رسیدن به اهداف خود اعضای پروژه خود را به صورت متغیر در اختیار می‌گیرند و آنها را به صورت گردشی در گروه‌ها قرار می‌دهند، تا بتوانند آنها را در موقعیت‌های کاری متفاوت قرارداده و از دزدی و رواج سایر رفتارهای ناشایست بکاهند. چراکه کارمندان وقتی در بلند مدت و متوالی با یکدیگر کار می‌کنند، از اشتباهات و انحرافات همکاران خود چشم پوشی می‌کنند و حالا سوال این است چگونه شرکت‌ها می‌توانند از تیم‌های اجرایی خود که با شرایط متغیری مواجه هستند بهترین استفاده را بکنند؟
از دست رفتن دانش تیم با ترک اعضا
وقتی برای مدتی طولانی کارمندان در یک تیم کاری مشغول به کار هستند، باید دانش و اطلاعات خود را در مورد مسوولیت‌شان در طرح اجرایی بالا برده و نحوه اجرای آن را نیز فرا گیرند. بنابراین هر گاه هریک از اعضا، تیم اجرایی را ترک می‌کند، می‌توان گفت دانش اجرایی مربوطه در طرح از میان رفته است.
راه‌حل: تا جایی که می‌توانید نقش‌های موجود در تیم‌های کاری را استانداردسازی کنید به طوری که کارکنان نیاز به آموختن نکات متعدد در حین کار نداشته باشند.
به تیم‌های پزشکی در یک بیمارستان توجه کنید. بیمارستان‌ها قوانین را برای دکترها و پرستاران طوری وضع می‌کنند که نزدیک به مهارت‌ها و شیوه‌ای است که آنها در مدارس پزشکی خود آموخته‌اند. هنگامی که آنها استخدام می‌شوند دیگر نیازی نیست سرپرستان آنها اطلاعات اولیه‌ای در مورد آنها به دست آورند. همچنین آنها می‌دانند چگونه خود را در مواقع اورژانس یا در برخورد با بیماری‌های خاص آماده کنند. البته همه سازمان‌ها نمی‌توانند انتظار داشته باشند که کارمندانشان در زمان شروع کار آموزش‌های استاندارد و مهارت‌های لازمه را فراگرفته باشند. بنابراین مدیران باید به وضع قوانین اولیه در محیط کار و طرح روش کار و سپس آموزش کارمندانی که تازه به استخدام شرکت درآمده‌اند، بپردازند.
راه‌حل دیگر این است که اطمینان حاصل کنید تعدادی از کارمندان شما به صورت ثابت در اختیار تیم کاری باشند. سعی کنید از وجود اشخاص باتجربه در تیم استفاده کنید تا به کمک آنها اعضای جدید بتوانند بر کار خود احاطه پیدا کنند. به طور مثال در یک شرکت نرم‌افزاری، اعضای تیم پشتیبانی فنی مرتبا در حال تغییر بودند، چرا که این نقش نیاز به تخصص زیادی نداشت و در واقع گام اول افراد برای ارتقا به سطوح بالاتر کاری محسوب می‌شد. ولی این تیم‌ها دارای دو نقش ثابت بودند. یک رهبر که مسوول عملیات اجرایی بود و یکسری افراد با مهارت که دارای تخصص در تمام زمینه‌های فنی کاری تیم بودند و می‌توانستند افراد جدید تیم را راهنمایی کنند.
تفاوت فکری
بیشتر مواقع تیم‌های موثر یک طرز فکر مشترک درباره کار پیدا می‌کنند، از قبیل چگونگی انجام وظیفه و شیوه برقراری ارتباط میان اعضای تیم. ولی اگر اعضا مدام در حال تغییر باشند، به وجود آوردن و حفظ چنین دیدگاه مشترکی دشوار خواهد شد.
در اینجا به تعدادی راه‌حل مناسب اشاره می‌کنیم. یک اینکه نقش هر یک از اعضای تیم در حد امکان مستقل باشد، بنابراین لازم نیست اعضا طرز فکر مشترکی در مورد کار داشته باشند.یک راه حل دیگر ( که مشابه راه‌حل پیشنهاد شده برای مواجهه با از دست رفتن دانش همراه با ترک تیم توسط اعضا است) پایه‌ریزی کردن یک شیوه خاص فکری مشترک توسط ایجاد یکسری فعالیت‌های روزانه برای کارمندان است تا از آن پیروی کنند.
در همین راستا مدیران می‌توانند یک سیستم مدیریت دانش برای ذخیره اطلاعات تیم ایجاد کنند. به طور مثال یک تیم مهندسی باید روند پیشرفت کار، قوانین و وظایف اعضای تیم را طبقه‌بندی کند یا مدیران منابع انسانی باید وظایف کارمندان را (در صورتی که از دستور کار تنظیم شده در ابتدای کار فراتر رود) ثبت و نگهداری کنند.برای اینکه تاثیر این ایده را در عمل بسنجیم، دوباره باید به تیم پشتیبانی فنی در یک شرکت نرم‌افزاری توجه کرد. در ابتدا شرکت یکسری متخصصان شبکه و برنامه نویس و سپس گروه‌های کوچک تری مانند طراحان گرافیکی و پردازش‌گران داده را استخدام کرد و تیم‌های کاری را توسط این افراد تشکیل داد. افراد تازه استخدام شده در این شرکت برای مدت سه هفته تحت آموزش‌های فنی تولید و همچنین آموزش در مورد قوانین و ارزش‌های شرکت قرار گرفتند. در این دوره آموزشی همچنین به آنها شیوه حل مساله مخصوص شرکت آموزش داده شد و از آنها خواسته شد هر بخش از انجام عملیات را به ثبت برسانند تا اگر مشتری دوباره تماس گرفت و این بار کارمند دیگری جوابگوی تلفن بود، او نیز از پروسه عملیاتی انجام شده اطلاع داشته باشد و بتواند پاسخگوی مشتری باشد.
کارمندان همچنین باید به اطلاعات کامپیوتری شده اساسی، مقالات فنی، مدارک آموزشی و راه‌حل‌های به‌دست آمده در حل مشکلات پیشین دسترسی داشته باشند. مسوولیت‌پذیر باشند و نتایج به‌دست آمده در هرماه را به ثبت برسانند و سپس گروه دیگری بعد از بررسی، آنها را براساس نوع اطلاعات همگون و فهرست‌بندی می‌کند.
پایین بودن تعهدات کاری
کارمندانی که در زمان‌های کوتاه‌تری درتیم مشغول به کار هستنند، اغلب تعهد کاری کمتری نسبت به وظایفشان و گروه دارند. در عین حال کارمندان قدیمی و ثابت شرکت‌ها ممکن است نخواهند خسارت‌های ناشی از پایین بودن تعهدات اعضا موقت تیم را جبران کنند.در جواب این مشکل باید گفت: اطمینان حاصل کنید که وظیفه و نقش تعریف شده برای هریک از اعضا جذابیت لازمه را داشته باشد. به طور مثال یک تیم پرستاری در یک بیمارستان به طور معمول پرسنل خود را تغییر می‌دهد، زیرا ساعات کاری بیمارستان‌ها شبانه روزی است؛ بنابراین آنها مجبورند پرسنل خود را در شیفت‌های کاری مختلف به کارگیرند.
در مدل قدیمی‌تر تیم‌های پرستاری، بایستی هر پرستار یک عملیات تخصصی را برای همه مریض‌های یک بخش انجام می‌داد. مانند مدیریت کردن، ثبت تمام اقدامات درمانی فرد و همچنین بررسی و ثبت تمام علائم حیاتی فرد، ولی در مدل‌های جدیدتر وظایف تقسیم شده‌اند و تاکید بیشتر بر نوع بیماری‌ها است تا بر جنبه عملیاتی کار پرستاران و هر پرستار موظف به ثبت و تهیه وضعیت کامل گروه کوچکی از بیماران است.نظارت و سرپرستی بیماران براساس این روش کار جدید در پرستاران احساس مسوولیت و رضایت بیشتری ایجاد کرده و بدین طریق با بهتر کردن روش کار انگیزه کارمندان نیز حفظ می‌شود.
مشکل دیگر حضور کوتاه‌مدت افراد در تیم مشکل «سواری مجانی» است. چرا که اگر افراد بدانند برای مدت زیادی در یک تیم حضور نخواهند داشت، ممکن است در انجام وظایف خود کوتاهی کنند به این امید که عدم کارآیی آنان با کار دیگر اعضای تیم پوشیده خواهد شد. شرکت نرم‌افزاری که در مورد آن صحبت کردیم با این مشکل در قسمت پشتیبانی فنی خود مواجه شد. برای حل مشکل، شرکت وظایف اعضا را طوری تنظیم کرد که عملکرد هر یک از اعضای کاملا به چشم آید. به طوری که تمام اعضای تیم در محیطی باز و در نزدیکی هم می‌نشستند و آمار و اطلاعات مربوط به تیم و حجم تماس‌ها و پاسخ‌های هریک از اعضای تیم در جلسات هفتگی مورد بحث قرار می‌گرفت. کارمندان جدیدی که نمی‌توانستند به سرعت خود را با معیارها تطابق دهند (این معیارها شامل پاسخ به تعداد معینی از تماس‌ها یا درخواست و دادن دیگر کمک‌ها به مشتریان می‌شد) در سازمان‌ها چندان دوام نمی‌آوردند.
عدم انسجام
تغییرات مداوم اعضا ایجاد احساس هویت کارمندان به عنوان عضوی از تیم را برای آنها مشکل می‌کند که به کم شدن توانایی تیم در انجام کار منتهی می‌شود.
و راه‌حل این مشکل: کارکنان متغیر را در کنار کارکنان ثابت شرکت که کاری مشابه انجام می‌دهند، قرار دهید، زیرا در حالی که اعضای تیم‌ها ممکن است متغیر باشند افراد زبده و کارآزموده استخدام شده شرکت، معمولا ثابت هستند. یک مثال خوب برای این رویداد یک شرکت بزرگ بیمه است که یک بخش بزرگ از کسب‌وکار خود را در رکود اقتصادی سال 2001 از دست داد. مدیر بخش فن‌آوری اطلاعات در این دوره تصمیم به بازسازی بخش فناوری اطلاعات خود گرفت و تیم‌های کاری سیالی را ایجاد کرد تا بتوانند در پروژه‌های خود از تعداد متغیری کارمند استفاده کنند، ولی این حرکت در آخر سبب کاهش انسجام و روحیه افراد تیم شد. یک شکایت معمول در آن زمان این جمله بود: «من پنج مدیر مختلف درسال گذشته داشته‌ام، پس چه کسی می‌خواهد در کار از من حمایت کند؟»راه‌حل شرکت برای این مشکل ایجاد گروه‌هایی از کارکنان با مهارت‌های مشابه از جمله تحلیل گران کسب‌وکار و مدیران پروژه بود. به این گروه‌ها «هسته‌های آموزشی» گفته می‌شد. هر یک از افراد استخدام شده در شرکت به یکی از این هسته‌های آموزشی ارجاع داده می‌شد. هر هسته آموزشی توسط مدیری اداره می‌شد که عملکرد حرفه‌ای افراد را زیر نظر داشت. با این شیوه اعضای گروه‌ها به صورت متغیر و انعطاف‌پذیر برای پروژه‌های مختلف انتخاب می‌شدند، اما همچنان به عنوان عضوی از هسته‌های آموزشی در فعالیت‌هایی چون دوره‌های آموزشی و ملاقات‌های خارج از محیط کار شرکت می‌کردند. این فعالیت‌ها به آنها این فرصت را می‌داد تا آموخته‌های خود را در پروژه‌ها با دیگر اعضای گروه نیز در میان بگذارند. اکنون پس از گذشت چهار سال از ایجاد هسته‌های آموزشی، این ساختار در شرکت به خوبی جواب داده و به شکل‌گیری تیم‌های هماهنگ و منسجم در شرکت کمک کرده است.
منبع:MIT