بخش نخست امروزه جذب مشتری نیازمند تعهد تمام بخش‌های یک شرکت و یک نظام بازاریابی بازتعریف شده است.

حالا دیگر همه ما بازاریابیم


در دهه گذشته، بازاریابان خود را با دوره جدیدی از ارتباط نزدیک با مشتری وفق داده‌اند. آنها به دنبال عملکردهای جدیدی نظیر مدیریت رسانه اجتماعی، اصلاح فرآیندها و تبدیل آنها به عملیات‌های تبلیغاتی یکپارچه‌اینترنتی، تلویزیونی و چاپی و استخدام کارکنانی بیشتر و متخصص در امور شبکه هستند که قادر به مدیریت حجم بالای اطلاعات دیجیتال مشتریان باشند. با ‌این همه، تجربه ثابت کرده که این تغییرات کافی نیستند. شرکت‌ها باید برای برقراری ارتباط درست با مشتریانی که تبلیغات ترویجی از نظرشان کاملا بی‌معنی و بی‌ربط است، اقداماتی فراتر از محدوده قواعد بازاریابی سنتی انجام دهند. روی هم رفته، مشتریان بازاریابی را از کالای تبلیغی جدا نمی‌دانند، بازاریابی برای آنها، خود یک کالاست. آنها بازاریابی را از تجربیات فروشگاهی یا آنلاین خود تفکیک نمی‌کنند، بازاریابی از نظر آنها همین تجربیات است. در واقع در عصر ارتباط، بازاریابی شامل تمام بخش‌های یک شرکت می‌شود.
در‌این تغییر، یک مشکل به‌وضوح مطرح می‌شود: ‌اینکه اگر هر کسی مسوول بازاریابی باشد، پاسخگو در‌این میان کیست؟ و‌اینکه‌این رویکرد جدید چه تاثیری بر ساختار و آیین‌نامه‌های نظام بازاریابی خواهد گذاشت؟ ‌این مساله همزمان با مشکل روزهای نخست جنبش کیفیت و پیش از تثبیت شدنش در ساختار مدیریت عمومی به وجود آمد. استخدام هال اسپرلیچ در سال 1977 به عنوان نایب‌رییس جدید طراحی، توسط لی‌ایاکوکا، مدیرعامل سابق شرکت خودروسازی کرایسلر، ماجرایی به یاد ماندنی بود. اولین بحث‌های‌ایاکوکا و اسپرلیچ این بود که «چه کسی مسوول کیفیت است؟ یا ‌اینکه اگر مشکلی از نظر کیفی‌ایجاد شود، چی کسی پاسخگو خواهد بود؟ آنها کسی را مسوول نمی‌دیدند و معتقد بودند که‌این امر به زودی برایشان‌ایجاد مشکل خواهد کرد.
تمامی ‌شرکت‌ها برای اجتناب از‌این مشکلات مورد انتظار، نه تنها باید به تعیین تمامی‌ مسوولان بازاریابی بپردازند، بلکه باید با ‌ایجاد مجموعه جدیدی از ارتباطات بین وظایف سازمان و بخش‌های مختلفش، افراد را ملزم به مسوولیت‌پذیری و پاسخگویی سازند. اساسا، شرکت‌ها باید تبدیل به عاملان بازاریاب شده و خود نظام بازاریابی نیز باید عامل ارتباط با مشتری بوده و مسوول تثبیت اولویت‌ها و گفت‌وگوهای انگیزشی در کل شرکت باشد، چون پس از طراحی، ساخت، اجرا و تجدید رویکردهای موثر، ارتباط با مشتری مطرح می‌شود.
وقتی‌این تحولات روی می‌دهد، نظام بازاریابی متفاوت به نظر خواهد رسید: وظایف فعلی بازاریابی به طور عمده بین بخش‌های دیگر توزیع می‌شود، مشاوره‌ها و همبستگی‌های غیررسمی‌ بیشتری صورت می‌گیرد که فعالیت‌های بازاریابی را در کل شرکت هماهنگ می‌سازد، شراکت نزدیک‌تری با فروشندگان خارجی و مشتریان و حتی با رقبا صورت می‌گیرد و درک داده محور از مشتریان نیز اهمیت بیشتری خواهد یافت.‌این مقاله چند نمونه واقعی از ‌این تغییرات را ارائه خواهد کرد.
تاثیرگذاری بازاریابی، هر روز باز تعریف می‌شود. با ‌اینکه طرح مشخصی برای عملکرد موفقیت‌آمیز شرکت‌ها در عصر ارتباطات وجود ندارد، امیدواریم که بتوانیم نه تنها به بازاریابان، بلکه به مدیران اجرایی ارشد نیز در‌ایجاد چنین طرحی کمک کنیم. برای اطلاع از دیدگاه‌های متخصصان در مجموعه‌ای تکمیلی، در آدرس mckinseyquarterly.com به مقاله «پیش‌بینی ما: دیدگاه سه مدیر اجرایی ارشد در مورد آینده بازاریابی» مراجعه کنید.

تحول ارتباطات
بیش از دو سال پیش، همکاران ما، دیوید کورت، دیو الزینگا، سوزان مولدر و ال جارگن وتویک، یافته‌های مطالعات خود را روی 20000 مشتری در پنج صنعت و سه قاره منتشر کردند. مطالعات آنها نشان داد که فرآیند خرید تا چه حد اشتراکی شده و تاثیرگذاری بر مشتری از طریق وابستگی صرف بر تبلیغات یک جانبه و ترویجی چقدر دشوار شده است. به عبارتی، به گفته جان هیز، مدیر ارشد بازاریابی شرکت آمریکن اکسپرس (American Express)، «ما از تک گویی، به یک گفت‌وگو روی آورده‌ایم. رسانه‌های جمعی نیز همچنان در‌این رویکرد، تاثیرگذار خواهند بود، اما نقش‌شان تغییر کرده است.»
در طول دو سال اخیر، ‌این تحول، شتاب گرفته است. مصرف کنندگان بیش از پیش از دستگاه‌های دیجیتالی ضبط و پخش فیلم استفاده می‌کنند تا زمان تماشای فیلم، بخش پیام‌های بازرگانی بین فیلم را جلو بزنند و اغلب از فیلم‌های موجود در وب سایت‌هایی نظیر یوتیوب و فیلم‌های مخصوص دستگاه‌هایی نظیر گوشی موبایل و پخش‌کننده‌های قابل حمل استفاده می‌کنند. طراحان تابلوهای تبلیغاتی مسیر قطار‌ها و اتوبوس‌ها نیز تلاش می‌کنند ذهن مردم را از صفحه گوشی‌های هوشمندشان منحرف کرده و توجه شان را جلب کنند. به‌علاوه، مشتریان انتخاب‌گر امروز که دقیق و مطالبه‌گر و نسبت به قیمت‌ها حساس هستند، برای آگاهی از نظرات بی‌طرف در مورد کالاها وتشخیص برندهایی که بیشترین هماهنگی و ارتباط را با آنها و نیازهایشان دارند، به طور روز افزون در حال روی آوردن به سمت شبکه‌های اجتماعی وبلاگ‌ها، انجمن‌های گفت‌وگوی‌اینترنتی و دیگر شبکه‌ها می‌باشند. در‌این زمینه، افراد حتی تبلیغات شخصی خود را در سایت یوتیوب منتشر می‌کنند. خلاصه کلام‌اینکه، راه‌ها یا نقاط ارتباطی که مشتریان برای تعامل با شرکت‌ها به کار می‌گیرند همچنان در حال گسترش است.
مشکل بسیاری از شرکت‌ها ‌این است که در برابر همان چیزهایی که بازاریابی ترویجی کارآمد ساخته و به عبارتی نظارت عملیاتی جدی و نسبتا متمرکزی را بر مجموعه کاملا مشخصی از شبکه‌ها و نقاط ارتباطی ممکن می‌سازند، می‌ایستند. بسیاری از نقاط ارتباطی نظیر تماس‌های تلفنی به مراکز خدمات مشتری و تعاملات بین کارکنان بخش فروش و مشتریان، از نظام بازاریابی سنتی که در آن دسترسی به واحد‌ها و پست‌های دیگر بخش‌های تجاری، محدود و نادر بود، فراتر رفته‌اند. شرکت‌ها معمولا مسوولیت نقاط ارتباطی را بین پست‌های سازمانی تقسیم می‌کنند و به ندرت روش جامعی برای برقراری ارتباط با مشتری در نظر می‌گیرند و اگر همچنین روشی تعیین شود، اغلب هیچ سیستمی ‌برای اجرا یا نظارت بر نحوه اجرای آن وجود نخواهد داشت.

بازاریابی فراگیرتر
برای برقراری ارتباط با مشتریان چه در زمان تعامل آنها با شرکت و چه هنگام پاسخگویی در فروشگاه یا پاسخگویی به تماس‌های تلفنی،‌ ایمیل، نوشته‌های وبلاگ‌ها و گفت‌وگوهای آنلاین، بازاریابی باید در تمام بخش‌های سازمان راه یابد. شرکت‌هایی نظیر استارباکس (Starbucks) و زپوس (Zappos) که به دلیل سطح ارتباطی بالا، تبدیل به منبع مهمی ‌از مزیت رقابتی شده‌اند، تاکنون برخی از‌این ویژگی‌ها را از خود نشان داده‌اند. اما بحث ما بر سر‌این شرکت‌ها نیست، بلکه منظور نوع فعالیت‌های آنها است که هر کسی در تلاش برای برقراری ارتباط با مشتری در سطحی جهانی می‌تواند انجام دهد.
نقطه آغاز‌ این امر، تغییر نگرش در مورد نقاط ارتباطی تعامل با مشتری است. شرکت‌ها عموما‌این نقاط ارتباطی را متعلق به یک واحد سازمانی خاص می‌دانند: به عنوان مثال، مدیریت برند مربوط به بخش بازاریابی است، برقراری ارتباط با مشتری مربوط به کارکنان بخش فروش است، خرید و فروش یا خرده فروشی مربوط به کارکنان فروشگاه‌ها است. در محیط بازاریابی امروز، اگر شرکت‌ها ارتباط با مشتری را مجموعه‌ای از تعاملات مجزا و تفکیک شده به حساب نیاورند و در عوض ‌این ارتباط را به عنوان عملکرد مشتری در نظر بگیرند وضعیت بهتری خواهند داشت: در واقع شرکت‌ها باید ارتباط با مشتری را مجموعه‌ای از تعاملات به هم پیوسته‌ای بدانند که روی هم رفته، تجربه مشتری را تشکیل می‌دهند. ‌این دیدگاه باید بین اعضای هیات‌مدیره گفت‌وگوهای تازه‌ای‌ ایجاد کند، گفت‌وگوهایی پیرامون ‌اینکه طراحی سیستم کلی نقاط ارتباطی برای ‌ایجاد یک ارتباط متقاعد کننده با مشتری بر عهده کیست و چه کسی باید آن را پیاده سازی و اجرا کند و هر نقطه ارتباطی را با کل طرح، هماهنگ سازد. در‌این صورت، در رابطه با وظایف معمول یا مالکیت واحدهای تجاری، جای هیچ نگرانی نیست.

طراحی
طراحی و اجرای یک روش برتر برای ارتباط با مشتری، به شیوه دقیق تعامل افراد با شرکت در کل فرآیند تصمیم‌گیری‌شان بستگی دارد.‌ این تعامل می‌تواند با خود کالاها یا خدمات، بخش بازاریابی، بخش فروش، روابط عمومی‌یا واحد‌های دیگر یک شرکت صورت بگیرد.
به عنوان مثال گروه هتل‌های استاروود (Starwood) زمانی که به دنبال بهبود ارتباط با مشتریان خود بود، به بررسی دقیق اطلاعاتی در مورد مشتریان خود پرداخت و گروه‌های سرشماری مشخصی را در بیش از 1,000 مورد از املاک خود مستقر کرد.‌ این شرکت در سال 2006، موقعیت جدید و خاصی را برای هر بخش از دارایی‌های تجاری خود اعلام کرد، که توانایی مالی هتل 4 ستاره شرایتون برای قرار گرفتن در مجموعه هتل‌های مجلل ‌این شرکت و املاک سینت رجیس مواردی از‌این تغییرات جدید بودند.
هر برند (یا نام تجاری) به دنبال ‌ایجاد تجربه‌ای متفاوت برای مشتریان خویش است، از شیوه پذیرش میهمان از سوی کارکنان گرفته تا لوازم بهداشتی و آرایشی که در اتاق‌های هتل تحویل مشتری داده می‌شوند. اساسا استاروود در تمام املاک خود نه تنها به دنبال طراحی خدمات مطلوب بود، بلکه شیوه اجرا و ارائه آنها به مشتری نیز برایش اهمیت داشت. در نتیجه می‌بایست تصمیم می‌گرفت که چه همکاری‌هایی باید در بین قسمت‌های مختلف صورت بگیرد، چه کسانی عملا به نظارت بر نقاط ارتباطی مختلف بپردازند و‌اینکه حتی طبق تقاضای مشتریان چه محتوایی برای وب سایت‌های شرکت، مکاتبات و پاسخگویی‌ها و دیگر گونه‌های ارتباطی در نظر گرفته
شود.
تجربه استاروود بر‌این امر تاکید می‌کند که به‌رغم تاثیر رو به رشد نقاط ارتباطی دیجیتال نظیر رسانه‌های گروهی، ارتباط موثر با مشتری باید فراتر از ارتباط صرف با مشتری رفته و شامل تجربه مشتری از کالا یا خدمات نیز باشد. استیو ریجوی، مدیرعامل شرکت هواپیمایی ویرجین آتلانتیک می‌گوید: روی هم رفته، هواپیماهایی که پروازهای ما با آن صورت می‌گیرد، دقیقا مشابه هواپیماهای شرکت‌های دیگر است. همین که عملکرد ما به گونه‌ای باشد که مسافران هنگام پیاده شدن از هواپیما، راضی بوده و‌این رضایت را با استفاده مجدد از خدمات ما و توصیه شرکت ما به دیگران نشان دهند، ابزار بازاریابی بزرگی به شمار می‌رود.
پیاده سازی
پس از‌اینکه یک شرکت شیوه ارتباط با مشتری را طراحی کرد، برای پیاده‌سازی آن به یکسری قابلیت‌های سازمانی نیاز دارد، از جمله استخدام کارکنان بیشتر، ‌ایجاد یک زیر ساخت شبکه رسانه‌های گروهی، تجهیز دوباره عملیات‌های حمایت از مشتری و یا اصلاح ساختارهای گزارشی. واحد‌ها و مشاغل سازمانی که از بخش بازاریابی حذف شده‌اند، اغلب قادر به‌ایفای نقش‌های تعیین‌کننده‌ای هستند، از‌این رو، یک یا چند تیم بازاریابی که در رأس قرار دارند، باید مهارت‌هایی را در دیگر بخش‌های شرکت‌ایجاد کنند. یک شرکت تامین کننده انرژی جهانی ‌این روش را به کار گرفت و پس از‌ ایجاد مهارت‌ها و توانایی‌های لازم در بخش‌های مناسب، تیم مسوول ‌این عملیات را منحل کرد.
واگذاری مسوولیت به منظور‌ایجاد نقاط ارتباطی، به دلیل میزان نیاز به ارتباط مبتنی بر وب جهت ‌ایجاد رسانه‌های «صوتی و تصویری»، اهمیت روز افزونی یافته است. به این منظور، برخی شرکت‌ها برای پاسخگویی به تقاضای روز افزون محتوای مورد نیاز برای وب سایت‌ها و رسانه‌های گروهی خود و انتشارات داخل و خارج از شرکت و همچنین تامین محتوای وب سایت‌های صوتی و تصویری و ارائه کوپن‌ها و دیگر گونه‌های فروش ویژه، بخش‌های ویژه پخش و انتشار‌ایجاد کرده‌اند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌های تولید کننده کالاهای لوکس، گروه تحریریه‌ای برای معرفی برند‌های خود تشکیل داده‌اند. ‌این گروه‌ها با‌ ایجاد وبلاگ‌ها، مجله‌های دیجیتال و منابع دیگری که تاثیر چشمگیری بر فراوانی و عمق تعاملات دارند، ارتباط با مشتری را دگرگون می‌کنند.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی کالاهای لوکسLVMH سال پیش مجله آنلاینی با نام Newness را منتشر کرد که حاوی منابع و اطلاعاتی در مورد برند کلاهای لوکس‌این شرکت است.‌ این مجله‌ اینترنتی، به ارائه گزارش‌های صوتی و تصویری روزانه‌ای می‌پردازد که صرفا تبلیغاتی نیست و در کنار فعالیت‌هایش در شبکه‌های گروهی فیس‌بوک، توئیتر و یوتیوب به دنبال تقویت روابط مشتریان با برندهای شرکتش است. Burberry که یک برند بریتانیایی کالاهای تجاری است نیز برنامه مشابهی را با‌ایجاد وب سایت Art of the Trench پیاده کرد. شرکت فرانسوی شانل (Chanel) نیز سال‌ها با استفاده از مدیران خلاق و هنرمند خویش برای تهیه منابع اطلاعاتی شرکت، از کمک‌های سازمان‌های دیگر بی نیاز بوده است. روش‌های محتوا - محور، نظیر ‌این شیوه‌ها، نیازمند کارکنان خلاقی است که با استفاده از رسانه‌های مختلف قادر به پاسخگویی به تقاضای روز افزون مشتری برای دسترسی به محتوایی به روز، مناسب و موجه باشند. ‌این کارکنان همچنین فرصتی فراهم می‌کنند تا در خصوص ارتباط با مشتری و‌ ایجاد نقاط ارتباطی مهم، در شرکت‌ها گفت‌وگوی موثری صورت بگیرد.

اجرا و تجدید
در مورد شرکت‌های صنعتی، فناوری دیجیتال نیز به‌اندازه گوناگونی و تنوع کالاهای پر مصرف و خدمات مالی برای مشتری، موجب دگرگونی انتظارات ارتباطی مشتریانی می‌شود که به عنوان مثال می‌خواهند از وب سایت شرکت بازدید کرده و تحت پوشش نقاط ارتباطی، رابطه مداومی‌با شرکت داشته باشند. محقق ساختن چنین انتظاراتی نیازمند همکاری عملیاتی فوق‌العاده و پاسخگویی در فعالیت‌هایی شامل ارائه خدمات عمومی، تهیه محتوا و اطلاعات آنلاین و حتی کسب بالاترین رتبه در مسائل روز منتشر شده در یوتیوب در رابطه با حمایت از مشتری است. این شرایط جدید به گونه‌ای نامحسوس، نیاز به همکاری و ساز و کارهای حل اختلاف را در بین وظایف و مشاغل و همچنین نیاز به فرآیندهای بودجه‌بندی را برای انعطاف‌پذیری و سرعت عمل ‌ایجاد می‌کند. برای نمونه، شرکت پپسیکو (PepsiCo) با ‌ایجاد نقش مدیر ارشد دیجیتال در پی ‌ایجاد یک نقطه ارتباطی برای بازاریابی دیجیتالش بوده است؛ نقشی که بدون مسوولیت مستقیم، بهترین اقدامات را در مسیر تلاش‌های دیجیتال جهانی ‌این شرکت تولیدکننده نوشابه ممکن می‌ساخت. علاوه بر‌این، شرکت‌ها به رویکرد مشخصی برای نظارت بر نقطه‌های ارتباطی و تجدید آنها نیاز دارند. به عنوان مثال، در زنجیره عمده‌ای از هتل‌ها، یک گروه مجزا به عنوان تیم نظارتی و اصلاحی در سراسر جهان فعالیت می‌کنند.‌ این گروه با دارندگان جواز هتل سر و کار داشته، رویکرد ارتباط شرکت با مشتری و مدیریت نقاط ارتباطی مهم را به آنها آموزش داده، رفتارهای جدید را برای آنها شرح داده و کارکنان هتل را برای فرآیندهای عملیاتی جدید آماده می‌سازند. با توجه به سرعت کنونی انتقال اطلاعات‌، نظارت و هماهنگی مداوم و در واقع استمرار ‌این نوع اصلاحات که مدت‌ها پیش در جهان آغاز شده است، اساسا در گرو بازاریابی فراگیر و رشد آن است.
 تعداد مشاهده : 422 بار                     کد خبر : DEN- 288016                   تاریخ چاپ : چهارشنبه 12 بهمن 1390

دیدگاه
تحول در مدیریت مالی از طریق برون‌سپاری

انجمن حسابداران رسمی و خبره انگلستان(ACCA)
رهبران جهانی می‌گویند چالش‌های موجود در تحول اداره امور مالی از طریق برون‌سپاری، همچنان وجود دارند. از سوی دیگر فرصت‌های زیاد برای بهره‌برداری نیز در گزارش جدیدی که توسط (ACCA) (انجمن حسابداران رسمی و خبره انگلستان) ارائه شده برشمرده شده است.

متخصصین امور مالی از 20 مجموعه بین‌المللی مانند کوکاکولا، دلویت، پی‌دابلیو‌سی، شل، یونیلیور و دابلیو‌پی‌پی اظهار کرده اند که نمی‌توان از برون‌سپاری به عنوان مدل اداره امور مالی در آینده عقب نشینی کرد.
با توجه به فواید حاصله در کاهش هزینه‌ها و بهبود پروسه‌ها، این گزارش مشخص می‌کند که تحول اداره امور مالی از طریق برون‌سپاری و استفاده از شرکت‌های ارائه دهنده خدمات مشترک مالی ادامه پیدا خواهد کرد.
جیمی لیون، رییس‌ خدمات کارفرمایان در ACCA و یکی از نویسندگان این گزارش می‌گوید «در این گزارش می‌خواستیم بررسی کنیم که مدیران، چگونه اداره امور مالی را از طریق برون‌سپاری و استفاده از شرکت‌های ارائه دهنده خدمات مشترک مالی متحول می‌کنند تا توانایی‌های مالی خود را ارتقا دهند و اینکه در این راه با چه مشکلات، چالش‌ها و فرصت‌هایی روبه‌رو هستند. تحول اداره امور مالی موضوعی بسیار مهم برای مدیران بخش مالی است، به ویژه در محیط تجاری همیشه پر چالش امروز.
متخصصین بین‌المللی در این گزارش فرصت‌های زیادی را برای کسب نتایج بهتر کاری از طریق تحول اداره امور مالی دیده اند و این تنها به کاهش هزینه‌ها و بهبود پروسه‌ها ختم نمی‌شود. در این گزارش آنوپ ساگو از اکسنچر (Accenture) عنوان کرده است «رییسان بخش مالی که من با آنها کار می‌کنم تحول امور مالی را ابزاری برای تغییر می‌بینند. اکنون آنها بیش از هر چیز به بهره‌وری بنگاه علاقه‌مند هستند.»
اما گزارش تعدادی چالش را مشخص کرده است که برای کسب فایده در آینده، باید ابتدا بر آنها غلبه کرد.
رهبران جهانی این گزارش همچنان از نقص در توانایی، از کارآیی پروسه مدیریت تغییر گرفته تا بی‌توجهی به تیم مالی حفظ شده، ابراز نگرانی کرده اند. این عوامل به عنوان موانع اصلی در راه موفقیت تحول اداره امور مالی عنوان شده‌اند. گراهام راسل از دابلیو‌پی‌پی گفته است «در تحول اداره امور مالی، سخت‌ترین بخش همیشه مدیریت تغییر است». جان اشورث از پیرسون (Pearson) عنوان کرده است «اداره امور مالی حفظ شده نیازمند نوع خاصی از برخورد است... آنها نیاز دارند که تغییر را بپذیرند و به دنبال فرصت‌هایی برای ایجاد هدف باشند».
این گزارش همچنین ارتباط کاری خوب با شرکت‌های برون‌سپاری را امری بسیار مهم قلمداد کرده است اما از این موضوع که راهکارهای پیشنهادی شرکت‌های برون‌سپاری همیشه مطابق نیازهای واقعی مشتریان نیستند ابراز نگرانی کرده است. ارزشهای فرهنگی، اهداف و روش‌های انگیزشی متفاوت میان مشتریان و شرکت‌های برون‌سپاری می‌توانند تعیین‌کننده موفقیت یا شکست برنامه‌های تحول اداره امور مالی باشند. برخی از سازمان‌ها نیز در مورد از دست دادن دانش مالی درون سازمانی هشدار داده اند مانند کریستین کاف من از شرکت یونیلیور (Unilever) که گفته است «برخی از شرکت‌ها همه دانش خود در رابطه با پروسه را برون‌سپاری کرده‌اند... ما می‌گوییم شما نمی‌توانید مالکیت پروسه را برون‌سپاری کنید».
جیمی لیون ادامه می‌دهد: «آنچه به وضوح از رهبران جهانی که برای این گزارش با آنها مصاحبه شده است درک می‌کنیم این است که هنوز باید فواید و ارزش‌های بسیار بیشتری از تحول اداره امور مالی به وسیله برون‌سپاری حاصل شود تا این امر به بهبود پایدار در بهره‌وری بنگاه‌ها منجر شود.
مساله‌ اصلی در اینجا قابلیت است؛ توانایی و خواست رهبران بنگاه‌ها، شرکت‌های برون‌سپاری و مشتریان آنها در بهینه‌سازی مدل اداره امور مالی است تا به بهترین وجه از بنگاه حمایت کند توانایی در مدیریت موثر پروسه دائمی تغییر، توانایی تیم مالی حفظ شده در توسعه مهارت‌های موثر، مشارکت در ارائه دید درست به بنگاه و در نهایت توانایی توسعه مدلی جامع برای اداره امور مالی همراه با برون‌سپاری که به بهترین حالت از بنگاه حمایت کند. این گزارش مشخص می‌کند که مزایای خاصی از برون‌سپاری حاصل شده است اما در عین حال مشخص می‌کند که کارهای بسیار بیشتری می‌توان انجام داد.»
متن کامل گزارش در وب‌سایت ACCA و از طریق لینک زیر قابل دسترس است:
www.accaglobal.com/transformation
منبع: مک کینزی - جولای 2011