استراتژی ۲8: چه کسی بهتر ترغیب می‌کند؟ مخالف یا موافق؟

نوع استراتژی: گروهی
در تاریخ فضانوردی، دو روز هستند که از آنها به عنوان روز‌های تراژدی یاد می‌شود، ۲۸ ژانویه ۱۹۸۶، روزی که شاتل Challenger در هنگام پرتاب به فضا منفجر شد و ۱ فوریه ۲۰۰۳ که شاتل Columbia هنگام بازگشت به جو زمین،منفجر شد.

در هر دو حادثه تمام هفت سرنشین این دو شاتل کشته شدند، اگر چه در یکی از این حوادث علت انفجار ایراد در یکی از حلقه‌های فنری در سیستم پرتابگر بود و در دیگری صدمه وارد شده به لبه بال شاتل در هنگام پرتاب؛ ولی ریشه‌یابی هر دو حادثه یک علت مشترک را نشان می‌داد و آن ایراد در فرآیند تصمیم‌گیری در ناسا بود.
برای درک بهتر این نقیصه بهتر است نگاهی به مکالمه بین بازرس ویژه پیگیری‌کننده سقوط کلمبیا و رییس پروژه کلمبیا بیندازیم:
بازرس: شما به عنوان مدیر پروژه چگونه با نظرات مخالف برخورد می‌کنید؟
مدیر پروژه: هنگامی ‌که با این نظرات مواجه می‌شویم....
بازرس: به خاطر سمتی که شما دارید،اینگونه نظرات کمتر به شما می‌رسد، شما چه روش‌هایی را برای بیرون کشیدن نظرات مخالف استفاده می‌کنید؟
مدیر پروژه فقط سکوت می‌کند.
بررسی چنین فجایعی به ما نشان می‌دهد که ما نباید تنها به دنبال ترغیب دیگران و نفوذ در رای و نظر آنها باشیم، بلکه به عنوان مدیر و رهبر یک سازمان باید گاهی نیز به دنبال راه‌هایی باشیم که دیگران بتوانند با ابراز نظر خود بر رای ما اثرگذار باشند. ولی چگونه نظرات مخالف دیگران را بشنویم و آنها را در تصمیم‌گیری‌های خود دخیل کنیم؟ انجام این کار بدون اینکه از جذبه لازم ما برای هدایت مجموعه چیزی کم شود، نکته‌ای است که مدیران را از گوش کردن به نظرات مخالف و انتقاداتی که از آنها می‌شود بر حذر می‌دارد. اینکه انتقادات و نظرات مخالف دیگران ما را در موقعیت مدیر و رهبر سازمان تضعیف نماید، ترسی است که ما را از شنیدن این نظرات به دور می‌دارد.
برای بیش از ۴ قرن است که کلیسا‌های کاتولیک از روشی به نام Devil’s advocate یا وکیل مدافع شیطان برای سنجیدن تمام جنبه‌های مثبت و منفی حول یک اتفاق، یا تصمیم استفاده می‌کنند. در این روش یک یا چند نفر در یک جمع نقش وکیل مدافع شیطان را بازی می‌کنند به این صورت که تصمیمات و بحث‌های مطرح شده را از جنبه منفی آن بررسی کرده و به اعمال نظرات منفی در مورد آن می‌پردازند. درست برعکس کسانی که در مورد جنبه‌های مثبت این تصمیمات بحث می‌کنند.
از آنجایی که این افراد این نقش را پذیرفته یا رهبر مجموعه این نقش را به آنها داده است پس بدون ترس از سرزنش مدیر یا رییس خود به انتقاد از نظرات همه از جمله خود مدیر می‌پردازند، مدیر نیز چون می‌داند که این افراد تعمدا به انتقاد می‌پردازند از این عمل آنها ناراحت نمی‌شوند.
این روش مدت‌ها است که در سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز اجرا می‌شود. در استراتژی‌های قبلی در مورد این موضوع صحبت کردیم که مدیران از آنجایی که خود را با هوش‌تر از بقیه می‌دانند بعضا به حرف دیگران کمتر توجه می‌کنند، در ابتدای این استراتژی نیز در مورد دو لبه بودن رفتار مدیران در پذیرش انتقادهای دیگران توضیح دادیم. پذیرش انتقادها موجب خدشه‌دار شدن وجهه مدیران می‌شود و جایگاه مدیر به عنوان کسی که باید به وی اتکا کرد متزلزل می‌شود. در نتیجه حرف‌شنوی پرسنل کم می‌شود که موجب می‌شود مدیران با انتقادات با بی‌توجهی یا حتی تندی برخورد کنند.
استفاده از وکیل مدافع شیطان در تصمیم گیری‌های جمعی فواید دیگری نیز دارد، از جمله اینکه از پدیده جمع - فکری (Group Think) یا قطبی شدن نظرات
(Decision Polarization) در جلسات تصمیم گیری جلوگیری می‌کند. ولی آیا استفاده از این روش تنها دارای جنبه‌های مثبت است؟ مسلما استفاده از این روش دارای جنبه‌های مثبت بسیار زیادی است؛ ولی شاید برای جلوگیری از گرفتن تصمیمات غلط بهترین روش نباشد. روان شناسی اجتماعی مدتی است که بر نقش منتقدین بر جلوگیری از اتخاذ تصمیمات یک طرفه در گروه‌ها تاکید می‌کنند، ولی جنبه‌های منفی نیز در استفاده از نقش وکیل مدافع شیطان قائل هستند.
جامعه‌شناس شارلان نمت و همکاران طی تحقیقاتی دریافتند که نقش وکیل مدافع شیطان دارای ضعف‌هایی است. از آنجایی که سایر اعضای گروه بر اینکه کسی این نقش را پذیرفته و به عنوان یک نقش و وظیفه به مخالفت با آنها می‌پردازد آگاه هستند، شاید این انتقادها را چندان جدی نگرفته و همچنان بر موضع خود پافشاری می‌کنند، البته هر فرد در نقش وکیل مدافع شیطان بر این نکته واقف است که در هر حالتی باید با هر نظری مخالفت کند؛ این امر موجب می‌شود چندان به دنبال دلایل قوی برای مخالفت خود نباشد. در نتیجه افراد حاضر در گروه به تدریج اهمیت کمتری به این مخالفت‌ها می‌دهند و همچنان بر نظرات خود پافشاری می‌کنند. شاید همین دلایل موجب شد تا پاپ جان پل دوم استفاده از این روش را در کلیسا‌ها قدغن کند. ولی روش بهتر این است که مدیران سازمان، فضایی را فراهم کنند تا پرسنل به راحتی بتوانند نظرات خود را ابراز کنند و به انتقاد و مخالفت با نظرات مدیران خود بپردازند. شاید تحمل این روش در ابتدا برای مدیران کمی‌سخت باشد؛ ولی با یادآوری اینکه اتخاذ تصمیمات غلط موجب بروز فجایعی بس بدتر می‌شود، می‌توان تحمل این موضوع را آسان کرد.
به هر حال به‌رغم نقاط ضعف موجود، همچنان استفاده از روش وکیل مدافع شیطان روشی سودمند است و می‌تواند در بسیاری از مواقع مفید نیز باشد. به تدریج که فرهنگ مخالفت و انتقاد صحیح در سازمان جا افتاد و روش وکیل مدافع شیطان کم اثرتر شد می‌توان با ایجاد جو مناسب زمینه انتقاد صحیح در سازمان را فراهم کرد و به پرسنل و مدیران اجازه داد تا به راحتی نظرات خود را ابراز کنند.
* [email protected]