پروژه‌های آی‌تی، اکنون خیلی بزرگ بوده و با بسیاری از جنبه‌های یک سازمان در ارتباط هستند که ریسکی نامتعارف و تازه را موجب می‌شوند. پروژه‌های آی‌تی که به خوبی مدیریت نمی‌شوند، معمولا به قیمت از دست دادن شغل مدیران عالی تمام می‌شوند، اتفاقی که برای نوئل فورگیرد، مدیرعامل ای.ای.دی.اس افتاد.

نکات مدیریتی

اجتناب از قوهای سیاه *


این پروژه‌ها می‌توانند کل شرکت را غرق کنند و حتی شهرها و کشورها را به خطر اندازند. طبق گزارش‌ها، ماه‌ها مشکلات بی‌وقفه آی‌تی در فرودگاه هنگ‌کنگ، مانند اشتباه در سیستم نمایش اطلاعات پرواز و پایگاه اطلاعاتی مسیریابی نقل و انتقال اثاثیه و بار، به دلیل فرصت‌های کسب و کار از دست رفته در سال‌های 1998 و 1999، برای اقتصاد این کشور، ششصد میلیون دلار هزینه دربرداشت. مدیران عامل شرکت‌هایی که پروژه‌های آی‌تی مهمی را به عهده می‌گیرند، باید به راستی در مورد ریسک‌های آنها آگاه باشند.
عجیب نخواهد بود اگر یک شرکت بزرگ و جا افتاده در سال‌های آینده به دلیل یک پروژه آی‌تی خارج از کنترل با شکست مواجه شود. در واقع، داده‌ها نشان می‌دهند این اتفاق برای یکی دو شرکت اتفاق خواهد افتاد.
هر شرکتی که به فکر یک پروژه بزرگ تکنولوژی است، باید یک آزمون استرس را برای ارزیابی میزان آمادگی طراحی کند. مدیران به عنوان بخشی از فرآیند مدیریت قوهای سیاه آی‌تی، باید دو سوال کلیدی از خود بپرسند: نخست، اگر بزرگ‌ترین پروژه تکنولوژی‌اش افزایش بودجه چهارصد درصدی یا بیشتر داشته باشد و اگر تنها 25 درصد تا پنجاه درصد منافع پروژه حاصل شود، آیا شرکت به حد کافی برای پذیرش ضربه‌ها قوی است؟ دوم، اگر پانزده درصد از پروژه‌های تکنولوژی اندازه متوسط شرکت (نه پروژه‌ای که همه توجه مدیریت عالی را به خود جلب می‌کند، بلکه پروژه‌های در مرتبه دوم توجه که اغلب نادیده گرفته می‌شوند) افزایش هزینه‌ای به اندازه دویست درصد نسبت به میزان تخمین‌زده شده داشته باشند، آیا شرکت می‌تواند ضربه حاصل از آن را تحمل کند؟ این اعداد ممکن است نامحتمل به نظر رسند، اما تحقیق ما نشان می‌دهد متناوب اتفاق می‌افتند.
حتی اگر شرکت‌ها آزمون استرس را پشت سر بگذارند، مدیران باهوش قدم‌های دیگری را برای اجتناب از قوهای سیاه آی‌تی برمی‌دارند. آنها پروژه‌های بزرگ را به پروژه‌هایی با اندازه، پیچیدگی و مدت زمان کمتر تقسیم می‌کنند. برنامه‌های اقتضایی را برای مواجهه با ریسک‌های اجتناب‌ناپذیر تعیین کرده و اجرا می‌کنند و از بهترین تکنیک‌های ممکن پیش‌بینی بهره می‌جویند: به طور مثال، «پیش‌بینی طبقه مرجع» که یک روش پیش‌بینی برگرفته از کار برندگان نوبل، دانیل کانمن و آموس تورسکی است. این تکنیک‌ها که نتایج حاصل از پروژه‌های مشابه انجام شده در سایر سازمان‌ها را برای پیش‌بینی مدنظر قرار می‌دهند، اکنون به طور گسترده در کسب و کار، امور دولتی و مشاوره مورد استفاده قرار می‌گیرند و برای پروژه‌های دولتی بزرگ در انگلستان و دانمارک اجباری شده‌اند.
اکنون که شرکت‌های جهانی برای تصمیم‌گیری‌های بهتر تکیه بیشتری بر تحلیل‌ها و داده‌ها دارند، بازبینی‌های منظم سیستم‌های تکنولوژی اجتناب‌ناپذیر هستند. اما ریسک‌های حاصل از آنها می‌توانند بسیار تاثیرگذار باشند و اجتناب‌ از آنها نیازمند توجه دقیق مدیران عالی است.

داستان موفقیت: چگونه یک شرکت، پروژه آی‌تی پردردسر را مهار کرد؟
در آوریل 2006، بانک امارات تصمیم به نوسازی قسمتی از سیستم اصلی بانکداری خود گرفت. پس از یک برنامه‌ریزی دوازده ماهه، مدیران پروژه را آغاز کردند. آنها دو هدف اصلی داشتند: اجتناب از گسترش ماموریت و اجرایی کردن هرچه سریع‌تر پروژه.
در طی تابستان 2007، هرچند بانک اعلام کرد با ادغام شدن با بانک ان‌بی‌دی، بانک امارات ان‌بی‌دی را شکل داده است، این موضوع پروژه پیچیده موجود را هولناک‌تر ساخت: اکنون سیستم نیازمند کار برای هر دو بانک بود و باید در هجده ماه آماده می‌شد. به علاوه، باید در یک «انفجار بزرگ» سیستم قبلی از خاطره‌ها محو می‌شد: همه
اجزای سیستم قبلی (کامپیوترهای شعبه‌ها، خودپردازها، بانکداری الکترونیک و مراکز تلفن) باید به طور همزمان به سیستم جدید چرخش می‌یافتند. امکان نیاز به اصلاح بودجه پروژه بسیار واقعی می‌نمود.
اما در نوامبر 2009، زمانی که پروژه بسیار کامل شد، زمان‌بندی تنها هفت درصد عقب بود و هزینه‌ها تنها هجده درصد نسبت به تخمین اولیه افزایش داشتند، هرچند ادغام باعث دو برابر شدن اندازه پروژه شده بود. در حوزه‌ای که افزایش‌های زیاد در هزینه‌ها معمول است، این موضوع یک موفقیت چشمگیر است.
رهبران پروژه قدم‌های اساسی مختلفی برداشتند. آنها:
1- حتی پس از ادغام، زمان‌بندی پروژه را کنار نگذاشتند.
2- در مقابل ایجاد تغییر در گستره پروژه مقاومت کردند.
3- پروژه را به واحدهای مجزا تقسیم کردند.
4- یک تیم مناسب، شامل کارشناسان آی‌تی هر دو شرکت، شناسان بیرونی و فروشنده‌ها تشکیل دادند.
5- از ترک خدمت اعضای تیم جلوگیری کردند.
6- ابتکار را به صورت یک فعالیت کسب و کار شکل دادند، نه یک فعالیت فنی.
7- بر یک هدف واحد تمرکز کردند: «آمادگی برای اجرایی شدن» و همه فعالیت‌ها را با این معیار مورد ارزیابی قرار دادند.

پاورقی:
* هر پروژه‌ای که خسارات ناشی از آن بسیار بزرگ (دو تا چند برابر هزینه تخمینی پروژه) ارزیابی می‌شود، قوی سیاه نام می‌گیرد.
منبع: مجله گزیده مدیریت