در دنیای امروز، توانایی جمع‌آوری اطلاعات پیچیده افزایش یافته است؛ بر این اساس، فرآیندی چهار مرحله‌ای را برای بهبود عملکرد فعالیت تقسیم‌بندی، توضیح خواهیم داد.

امروزه در کسب و کارهای مبتنی بر مصرف‌کننده‌ (B2C)، عبارات کمی‌وجود دارد که هم‌ارز سازمان مشتری‌محور باشند. اگر‌چه موارد خاص به طور گسترده‌ای با یکدیگر تفاوت دارند، اما بیشتر شرکت‌ها با پیروی از مشتری‌مداری، بر برخی از فرم‌های تقسیم‌بندی بازار تکیه می‌کنند. با تقسیم‌بندی می‌توانیم از رفتار، عادات و ترجیحات مشتریان آگاه شویم؛ تقسیم‌بندی شانس موفقیت در بازاریابی و تجربه مبارزات مدیریتی را افزایش داده و موقعیت‌یابی تجاری و توسعه محصولات مختلف را به سمت جلو هدایت می‌کند. برای صنایع متمرکز بر معاملات مانند: خطوط هواپیمایی، کارت اعتباری، خرده‌فروشی و بخش‌های ارتباط از راه دور و بی‌سیم، تقسیم‌بندی مشتریان (استفاده از حجم رو‌به رشد داده‌ها درباره رفتار فردی مشتریان) به قابلیت ارزشمندی تبدیل شده است؛ قابلیتی که استراتژی‌های موفقیت‌آمیز بازاریابی را اجرا می‌کنند و توسعه می‌دهد.
امروز، شرکت‌های B2C بیشتری در حال تلاش برای ایجاد کسب و کارهای مشتری‌محور هستند، اما آیا آنهامی‌توانند، به ارزش واقعی تلاش‌هایی که انجام داده‌اند، دست یابند؟ تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌ها‌ مانند چارلز شواب (Charles Schwab) در بخش سرمایه‌گذاری، کاپیتال وان (Capital One) در بخش کارت‌های اعتباری و کایسارز اینترتینمنت (Caesars Entertainment) در بخش بازی‌های کامپیوتری‌ در این زمینه به موفقیت‌های چشمگیری دست یافته‌اند. اما شرکت‌های متمرکز بر معاملات دیگری نیز وجود دارند که احساس می‌کنند، تلاش‌هایشان برای تقسیم‌بندی مشتریان با شکست مواجه شده است. حتی با این وجود که آنها بیش از هر زمانی به جمع‌آوری اطلاعات مشغول شده‌اند، اما این شرکت‌ها در استفاده از اطلاعاتی که از طریق تقسیم‌بندی به دست آورده‌اند، تا ایجاد تغییر و بهبود عملکرد را هدایت کنند، با مشکلات عدیده‌ای مواجه هستند.
با ادامه توسعه و تحول در بازار دیجیتال، این احتمال وجود دارد که این تناقض‌ بیش از پیش گسترش یابد: شرکت‌هایی که بیشترین اطلاعات را درباره مشتریان خود دارند، استفاده از آن را مشکل می‌یابند‌. در بسیاری از موارد، شرکت‌ها تقسیم‌بندی‌هایی را توسعه می‌دهند که مبتنی بر اهداف متضادی تعریف شده‌اند: تقسیم‌بندی‌هایی که به طور گسترده درک نمی‌شوند یا به اشتراک گذاشته نمی‌شوند یا آنکه نمی‌توان به سادگی از آنها استفاده کرد. مدیران ارشد باید درک کنند که مدل تقسیم‌بندی، باید به طور دقیق اجرا شود. این موفقیت، تنها در صورتی حاصل می‌شود که بر اساس استراتژی کلی شرکت تعبیه شده باشد، از مرزهای تمامی‌واحدهای کسب و کار و بخش‌های کارکردی عبور کند و دستورالعمل‌هایی روشن و کارآمد را تولید و تهیه کند.
شرکت‌هایی که تقسیم‌بندی را با موفقیت اجرا می‌کنند، تمایل دارند تا از آن به عنوان چارچوبی استراتژیک در طراحی مدل‌های کسب و کار خود و همچنین به عنوان سنگ محکی برای برندگذاری (علامت تجاری) و توسعه ارزش پیشنهادی، استفاده کنند. موضوع مهم‌تر این است که آنها می‌دانند، چگونه این پیچیدگی را که تقسیم‌بندی به ناچار برای یک سازمان، معرفی خواهد نمود، مدیریت کنند و چگونه بر اطلاعاتی که از این طریق به دست می‌آید، سرمایه‌گذاری کنند.
ما به شرکت‌ها توصیه می‌کنیم که برای تقسیم‌بندی، رویکردی چهار مرحله‌ای را اتخاذ کنند: اهداف خود از تقسیم‌بندی را به طور واضح تعریف کنید، تقسیم‌بندی را حول و حوش آن اهداف طراحی نمایید، طرح اولیه تاثیرات این تقسیم‌بندی را بر تمامی‌فرآیند‌های تصمیم‌گیری شرکت، تهیه نمایید و با دقت، تغییرات ضروری را که این تقسیم‌بندی از شرکت می‌خواهد تا آنها را انجام دهد، مدیریت کنند. هدف این است که مطمئن شویم، تقسیم‌بندی به فرآیندها و اقدامات مشخصی منجر می‌شود که عملکرد شرکت را بهبود می‌بخشد.
1. اهداف را به طور واضح، تعریف کنید.
مهم‌ترین سوالی که باید از هر شرکتی پرسید: هدف شما از تقسیم‌بندی چیست؟ درک هدف، تصمیم‌گیرندگان را قادر خواهد ساخت تا تعیین نمایند که آیا این تلاش برای تقسیم‌بندی، تلاشی استراتژیک و تاکتیکی یا هر دو محسوب می‌شود.
تقسیم‌بندی استراتژیک برای اهداف گسترده و بلندمدت یک کسب و کار، به کار برده می‌شود‌ که ارزش پیشنهادی به مشتری را توسعه می‌دهد. این کار، غالب اوقات به پایه‌ای برای طراحی سازمان تبدیل می‌شود. یک نمونه، رویکرد چارلز شواب (Charles Schwab) در تقسیم کردن سرمایه‌داران با استفاده از دارایی‌ها و سطح حمایتی روابط مورد‌ نظر می‌باشد. بسیاری از بانک‌های کوچک، مشتریان خود را بر اساس دارایی‌ها یا میزان درآمدشان، مانند پولدار، ثروتمند و عمده‌فروش، دسته‌بندی می‌کنند و دیگران، این طبقه‌بندی‌ها را با اطلاعات رفتاری ترکیب می‌‌کنند.
تقسیم‌بندی تاکتیکی برای هدف مشخص‌تری مانند جذب مشتریان جدید و رقابت برای فروش بیشتر، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در میان مجریان موفق این برنامه، بخش‌های تاکتیکی همراه با بخش‌های استراتژیک و با روشی مشخص ترسیم شده‌اند. در واقع، در مدل‌سازی رقابتی، ترکیب بخش‌های استراتژیک و تاکتیکی، افزایش قابل‌توجهی را تولید می‌کند؛ یک بانک توانست سود اعتباری به دست آمده از خط اعتباری صاحبان سهام خانگی (HELOC) را در میدان رقابت برای فروش، به میزان سه برابر افزایش دهد؛ این بانک با سازمان‌دهی مدل جذب HELOC خود و ارائه یک بخش استراتژیک خاص، به این موفقیت مهم نائل آمد. مفهوم «هر چیزی به جای خود» دقیقا مناسب بحث ماست، یعنی تقسیم‌بندی را حول و حوش هدف خاصی طراحی کنید که برای کسب‌وکار خود مشخص کرده‌اید. باید کاملا درک کنید که چه فرآیندهای تصمیم‌گیری، برنامه شما را تحت تاثیر قرار خواهند داد و چه شرکای تجاری باید درگیر اجرای این برنامه شوند.
2. تقسیم‌بندی را حول و حوش اهداف خود طراحی نمایید. نکته کلیدی برای طراحی تاثیرگذار، تصمیم‌گیری‌ در مورد انتخاب کسب‌وکار مناسب است. هنگامی ‌که اهداف تعیین شدند، روش تحقیق، خود باید به دقت طراحی شود تا بتواند اهداف را به خوبی منعکس نماید؛ و اطمینان حاصل شود که نتایج تحقیق، معنی‌دار و باارزش (این نتایج حرف‌هایی درباره رفتارهای مشتریان و نیازهای آنها خواهند گفت، که پیش از این از آنها آگاه نبودیم)، قابل کاربرد (این نتایج اهرم‌هایی را شناسایی خواهند کرد که رفتار را جهت می‌دهد) و قابل شناسایی (این نتایج می‌توانند با عضویت تقسیم‌بندی معتبر در پایگاه داده‌ها، بر مشتریان برچسب زنند)، خواهند بود. این به این معنا است که ابعاد چند‌گانه‌ رفتارها، نگرش‌ها، گروه‌های جمعیتی، ترجیحات و سودآوری‌ باید برای ایجاد یک تصویر کامل از موضوع، تعریف و ایجاد شوند.
در گذشته، برای آنکه درک شود، کدام یک از ابعاد، تقسیم‌بندی را به سمت جلو هدایت می‌کنند، باید تصمیم‌های دشواری گرفته می‌شد که به عنوان نمونه، به بخش‌های نگرشی دشواری منجر می‌شد که غیرقابل شناسایی بود یا بخش‌های رفتاری دشواری را در بر می‌گرفت که هیچ اطلاعاتی را درباره علل این رفتارها یا روش‌هایی که آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهند، ارائه نمی‌داد. روش‌های جدید، مانند تکنیک مدل‌سازی آماری برای تجزیه و تحلیل طبقات نهفته، اجازه می‌دهد تا انواع مختلف اطلاعات‌ برای مثال، اطلاعات تبادلی، اطلاعات نظرسنجی، متغیرهای پیوسته و متغیرهای گسسته‌ با مدل تقسیم‌بندی یکسانی تلفیق شوند. اگر طراحی به درستی انجام شود، این روش‌ها، بخش‌های قابل شناسایی را ارائه می‌دهند که می‌تواند برای دنبال کردن فرصت‌های جدید، مورد استفاده قرار گیرد. مثال‌های متداول در این زمینه، رستوران‌های زنجیره‌ای فست فود (غذاهای آماده) می‌باشند که مشتریان دائمی‌خود را شناسایی می‌کنند و شرکت‌های بی‌سیمی ‌که به دنبال «برنامه‌های اطلاعاتی» هستند. شرکت‌های بزرگ‌تر و پیچیده‌تری چون فروشندگان محصولات گران‌قیمت، تمایلات آرمانی خود را به ترکیب رفتاری شرکت، اضافه می‌کنند تا مشتریانی را که به دنبال خرید بهترین محصولات مارک‌دار هستند، شناسایی کرده و جذب خود کنند.
نکته‌ای که در اینجا باید مورد توجه قرار بگیرد، چگونگی رسیدن به سودآوری مشتری‌محور است. برخی شرکت‌ها از تقسیم‌بندی مبتنی بر سود استفاده می‌کنند، برخی شرکت‌ها با تلفیق سودآوری با تقسیم‌بندی، آن را به عنوان یک بُعد مورد استفاده قرار می‌دهند و شرکت‌های دیگری نیز وجود دارند که از آن به عنوان معیاری برای انتخاب از میان تقسیم‌بندی‌های بالقوه، استفاده می‌کنند؛ تقسیم‌بندی‌هایی که بر اساس توانایی آنها برای تمایز میان مشتریان سودآور، مشخص و انتخاب شده‌اند. هریک از این رویکردها، منافع و هزینه‌های خود را دارد؛ اما آنچه مهم است به رسمیت شناختن این موضوع است که تقسیم‌بندی مبتنی بر سود خالص، ممکن است خیلی کاربردی نباشد؛ زیرا در برخی صنایع، مانند صنایع مرتبط با خدمات مالی، مسیرهای متعددی برای سودآوری وجود دارد.
3. طرح اولیه را تهیه نموده تا تقسیم‌بندی را عملیاتی کرده و برای استفاده آماده نماید.
ترسیم فرآیندهای تصمیم‌گیری خود را با توجه به این سوال‌ها آغاز نمایید: چگونه از تقسیم‌بندی استفاده نمایید تا اهرم‌های ارزشمند اصلی در کسب و کار شما را تحت تاثیر قرار دهد؟ آیا تقسیم‌بندی، موجب طراحی دوباره یک برند و تحول در ارزش پیشنهادی آن می‌شود؟ آیا تقسیم‌بندی در نهایت، منجر به بازاریابی آنلاین، مستقیم، متناسب‌تر و پویاتر می‌شود؟ واحدهای تجاری و عملکردی مسوول، چگونه به اطلاعات دست یافته و آنها را روز به روز مورد استفاده قرار می‌دهند؟
به محض آنکه طرح کلی تقسیم‌بندی، خود را نشان داد شروع به تعریف روند این تغییرات می‌کنیم، آنها را با شرکای تجاری که تحت تاثیر نتایج آن قرار خواهند گرفت، مورد بحث قرار می‌دهیم و معیارهای اصلاح‌شده‌ای که قابلیت‌های جدیدی را منعکس می‌کنند، فرمول‌بندی کرده و مورد بررسی قرار می‌دهیم. برای مثال ضروری است تا با خط مقدم همکاری کنیم تا مشخص نماییم که تقسیم‌بندی چگونه می‌تواند پروتکل‌های خرید و فروش امروزی را اصلاح کند تا از این طریق بتوان دانش مشتریان را با اهداف مدنظر تلفیق نمود. یکی از بانک‌های بزرگ، با متصل‌کردن بخش‌های استراتژیک خود با لیست‌های مد نظر، بر رفتارهای آشکار مشتریان تمرکز نمود و نظم مدیریتی جدید و قدرتمندی را در بخش فروش خود نهادینه کرد. در مثالی دیگر، یک عمده‌فروش، بار دیگر موقعیت مکانی، پیکربندی و نیروی انسانی خود را بر اساس دیدگاه تقسیم‌بندی موقعیت و حرکت مشتریان در فروشگاه طراحی نمود.
زمان‌بندی دقیق باید مدیریت شود: شرکای تجاری باید از پیش آماده شده و درگیر برنامه شوند؛ اما این درگیری نباید در ابتدای کار باشد، یعنی زمانی که تغییرات موردنیاز هنوز تئوریک می‌باشند. باید از کمک‌های ملموس در پیکربندی فرآیندهای تصمیم‌گیری، آگاه باشید.
4. فرآیندهایی را که می‌خواهید انجام شوند، مدیریت نمایید.
فرآیند تقسیم‌بندی، بیشتر چالش مدیریت تغییر است تا چالش تکنیکی یا بازاریابی. اما معمولا این نکته مورد توجه قرار نمی‌گیرد. ابزارهای مورد نیاز برای مدیریت تغییر، همراه با درک شرایط، التزام به برنامه و پذیرش کامل آن‌ باید به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد.
البته، موضوع مهم‌تر برای مدیران، بررسی موضوع مرتبط با کسب و کار، برای حرکت به سمت مجموعه‌ای از فرآیندها است که بیشتر متمرکز بر تقسیم‌بندی است. کارمندان می‌پرسند: «از من می‌خواهید که چه کاری را متفاوت انجام دهم و چرا؟» و «این تغییر، چه سودی به حال من دارد؟» مدیرانی که پاسخ‌هایی شفاف به این سوالات دهند، به طرز چشمگیری پیشرفت خواهند کرد و برنامه تغییر خود را جلو خواهند برد. به طور خاص، ترسیم چگونگی انجام استراتژی تقسیم‌بندی، به تیم‌های خط مقدم این توانایی را می‌دهد تا تجربیات مشتریان را بهتر ارزیابی کنند؛ ثابت شده است، ابزارهایی که این تیم‌ها در اختیار دارند، به آنها این قدرت را می‌دهد تا برنامه را به بهترین وجه ممکن انجام دهند.
در دوره‌ای که رقابت‌ها رو به افزایش است و روش‌های جدید برای جذب مقادیر بسیار زیادی از اطلاعات در مورد مشتریان گسترش یافته است، هر شرکتی باید توانایی خود را در پیش‌بینی و پاسخ به نیازها و خواسته‌های مشتریان افزایش دهد. برای مدیریت پیچیدگی‌های کسب و کار که به طور پیوسته در حال رشد است، بخش بخش کردن گروه‌های مشتریان و خواسته‌های متفاوت آنها امری ضروری به شمار می‌آید. ایجاد مدل اجرایی شرکت‌گستر، که بتواند سیل داده‌ها را به اطلاعات مفید تبدیل کند و از آنها برای تصمیم‌گیری‌های بازار استفاده نماید، کاری حیاتی و فوق‌العاده ارزشمند است. شرکت‌هایی که به این هدف دست یابند، از مزیت قابل‌توجهی در تصمیم‌گیری‌های مشتری‌محور، بهره‌مند خواهند شد.