استراتژی‌‌های مذاکره -شکستن سد «نه»

پیامدها را به آنها گوشزد کنید

بخش سی و چهارم

در صورتی که طرف مقابل متوجه پیامدهای منفی ناشی از دست نیافتن به توافق نباشد، شما می‌بایست مذاکره را در ابتدا با روشن کردن جدی بودن این پیامدها شروع کنید:

سوال‌های حقیقت آزما بپرسید:

بهترین و کم هزینه‌ترین راه آموزش طرف مقابل این است که اجازه دهید آنها خودشان معلم خودشان باشند. پرسش‌هایی طرح کنید که آنها را نسبت به آثار نرسیدن به توافق به فکر

وا دارد. اجازه دهید حقیقت، معلم آنها باشد.

زمانی که کرایسلر کورپوریشن در سال 1979 میلادی در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود، لی آیاکوکا مدیرعامل شرکت تلاش کرد تا در مذاکره با کنگره موافقت آنها را برای ضمانت وام‌های کرایسلر جلب کند. اما اکثر نمایندگان قویا اعتقاد داشتند که دولت نمی‌بایست نقشی در نجات دادن موسسات خصوصی ایفا کند. در جلسات بعدی با کنگره «آیاکوکا» تلاش می‌کرد تا از تردید قانون‌گذاران بکاهد. او با طرح سوال‌هایی جلسه را روی پیامدهای نپذیرفتن تقاضای کرایسلر متمرکز کرد: «آیا واقعا اگر کرایسلر ورشکست شود و نرخ بیکاری آمریکا شبانه نیم درصد دیگر افزایش یابد وضع کشور بهتر خواهد شد؟ به دنبال شکست کرایسلر در داخل و از دست رفتن ده‌ها شغل در خارج از مرزها چه خدمتی به بازار آزاد می‌شود؟»

آیا کوکا با استناد به برآورد وزارت اقتصاد در مورد هزینه‌های تحمیل شده به دولت شامل بیمه‌ها و حقوق بیکاری تنها در سال اول به قانو‌ن‌گذاران گفت: «شما حق انتخاب دارید. آیا می‌خواهید 7/2 میلیارد دلار را الان بپردازید یا اینکه می‌خواهید نیمی از این مبلغ را که به احتمال زیاد همه آن هم بازپرداخت خواهد شد، ضمانت کنید؟»

در واقع، آیاکوکا می‌پرسید «آیا شما می‌خواهید پیامدهای نرسیدن به توافق را بپذیرید یا اینکه ترجیح می‌دهید از پل طلایی عبور کنید؟» با اینکه نمایندگان از نظر اعتقادی با کمک به کرایسلر مخالف بودند، ولی پس از درک واقعیت‌های انتخاب پیش رویشان نظر خود را تغییر دادند. همان‌طور که آیا کوکا بعدها نوشت، وقتی یک نماینده کنگره «متوجه شد زندگی چند نفر از حوزه انتخابیه او به کرایسلر وابسته است زمان خداحافظی با باورهای سیاسی فرارسیده بود.» به این ترتیب آیاکوکا توانست 5/1 میلیارد دلار ضمانت وامی را که لازم داشت دریافت کند.

سه تا از معمول‌ترین پرسش‌های حقیقت آزما عبارتند از:

فکر می‌کنید اگر ما باهم به توافق نرسیم چه اتفاقی می‌افتد؟

بارزترین پرسش همان سوالی بود که آیاکوکا از کنگره پرسید: «اگر ما به توافق نرسیم میزان هزینه‌ها چقدر خواهد بود؟» اگر همتای مذاکره‌کننده شما بخشی از قضیه را فراموش کرده است آن قسمت را با طرح سوالی مطرح نمایید: «آیا در نظر گرفتید که تداوم اعتصاب ممکن است این کارخانه را به ورشکستگی بکشاند و در این صورت همه ما بیکار خواهیم شد؟» یا «آیا متوجه هستید که اگر ما باهم به توافق نرسیم چه عواقبی در انتظار هر دوی ما خواهد بود؟»

اگر طرف مقابل قبلا به این مشکل توجه نکرده بود و یا اینکه تبعات آن را دست‌‌کم گرفته بود، حالا آنها تازه از این پس ممکن است قدر پل طلایی شما را بدانند.

شما فکر می‌کنید من چه خواهم کرد؟

اگر فکر می‌کنید طرف مقابل شما قدرت بجاتمتان (بهترین جایگزین مذاکره) را دست‌کم شمرده است،از او بپرسید: «اگر ما به توافق نرسیم، شما انتظار دارید من برای تامین منافعم چه اقدامی انجام خواهم داد؟» یا «شما توصیه می‌کنید من چه کار بکنم؟» مدیری که با کارمندی مواجه است که از حضور در محل کار غیبت دارد می‌تواند بپرسد؟ «اگر دوباره غیبت کنی انتظار دارید من چه بکنم؟» یا «اگر کارمند خودت از کار غیبت می‌کرد و تو نمی توانستی پروژه را به موقع به پیش ببری آنگاه خودت چه می‌کردی؟» اگر می‌خواهید پرسش را کمتر شخصی کنید به طرفداران خود به صورت عام ارجاع کنید. مثلا رهبر اتحادیه کارگری از مدیریت کارخانه می‌تواند بپرسد: «شما فکر می‌کنید کارگران با از دست دادن بیمه درمانی خود چه احساسی خواهد داشت؟ و فکر می‌کنید نسبت به آن چه واکنشی نشان خواهد داد؟»

اگر طرف مقابل شما را تهدید کرده است از آن‌ها بپرسید که فکر می‌کنند در صورت عملی شدن تهدیدشان شما چه واکنشی نشان خواهید داد. «شما حتما می‌توانید دست به اعتصاب بزنید.اما اگر این کار را انجام دهید، انتظار دارید ما چه واکنشی نشان دهیم؟آیا فکر می‌کنید ما دست روی دست خواهیم گذاشت؟.» با طرح اینگونه پرسش‌ها به آنها نشان دهید که نسبت به تهدیدهای‌شان آنچنان هم که فکر می‌کنند آسیب‌پذیر نیستید و هر تهدیدی واکنش منطقی شما را به همراه خواهد داشت که در این صورت به ضرر هر دو طرف خواهد بود. «ما یک موجودی کالا برای شش ماه آینده در انبار داریم و به کمک پرسنل اداری هم می‌توانیم کارخانه را اداره کنیم.که مطمئنا این کار برای ما مشکل‌ساز خواهد بود، اما یقینا به کارگران فشار بیشتری وارد خواهد شد. لذا با این اقدامات به چه نتیجه‌ای می‌خواهیم برسیم؟ «به اطلاع آنها برسانید که در صورت آگاهی طرفداران شما از تهدیدها مساله پیچیده تر خواهد شد.» اگر من چنین گزارشی به دیگر اعضای هیات مدیره بدهم، آنها احساس می‌کنند که مورد باج‌گیری قرار گرفته‌اند و این امر موجب می‌شود علاقه آنها برای رسیدن به هرگونه توافقی به شدت کاهش یابد.»

شما چه خواهید کرد؟

اگر فکر می‌کنید طرف مقابل گزینه مورد قبول خود را دست بالا گرفته است در این رابطه از آنان سوال نکنید: «در صورت فقدان توافق میان دو طرف شما چه خواهید کرد؟این اقدام چه هزینه‌ای برای شما خواهد داشت؟با این کار منافع شما چطور تامین خواهد شد؟ این اقدام چه هزینه‌ای برای شما خواهد داشت؟» مسلما آنها قدرت بجاتم خود را با بزرگنمایی مطرح خواهند کرد بنابراین شما ‌باید با کمی کنکاش نقاط ضعف آنان را آشکار سازید. «شما می‌توانید این بحث را به دادگاه بکشید، ولی تا رسیدن به نتایج نهایی چقدر زمان صرف خواهد شد؟برآورد شما از هزینه‌های دادرسی و حق‌الوکاله‌ها چقدر است؟حتی اگر شما مطمئن هستید که حق با شما است آیا اطمینان دارید که هیات منصفه هم لزوما حق را به شما خواهند داد؟»