بخش سوم و پایانی تحقیق و توسعه تحقیق و اختراع نقش مهمی‌را در سیاست پوما بازی می‌کرد. در سال 2001 و 2002 به ترتیب 5/2 و5/3 درصد از منابع مالی پوما در این قسمت از شرکت سرمایه‌گذاری شده بود.

زنجیره ارزشی پوما



در سال‌های اخیر این شرکت شروع به همکاری با طراحان مشهور و با فرهنگ‌های مختلف کرد. به گفته سیاست‌گذاران برند پوما، این شرکت مجموعه جدیدی ارائه داد که مشتمل بر زیبایی، ورزش و سبک زندگی بود. پوما سعی می‌کرد تا در همه زمینه‌ها پیشرو و نوآور باشد. برای طراحی کفش‌های جدید این شرکت با تیم مهندسی جوردن همکاری کرد تا بتواند مواد جدیدی مانند «کربن فایر» را در محصولات خود به کار برد.
منابع و قوانین:
پوما به طور کل تمامی‌تولیدات خود را به آسیا انتقال داد ودلیل آن گران تمام شدن و به سختی دست آوردن مواد خام و تولید آن در آلمان یا بقیه کشورهای اروپایی بود.80 درصد از تمامی‌تولیدات در آسیا و به طور مشخص در ویتنام انجام می‌شد. برای نزدیک‌تر شدن محصولات به اروپا و آمریکا این تولیدات در ترکیه و مکزیک نیز انجام می‌گرفت. انجام این اعمال باعث می‌شد تا پوما 21 درصد در مخارج صرف جویی کند.
مدیریت برند:
یکی از دلایل ضعف پوما برند و نام آن بود. مخصوصا در دهه 1980 پوما یک تصویر بدون ارزش از خود ارائه داده بود. تقریبا هیچکس دوست نداشت که کفش گربه جهنده را به پا کند و این تصویر باعث نزول قیمت آن شد و شرایط را سخت می‌کرد، ولی زایت سرمایه‌گذارانی را پیدا کرد که مانند او درک درستی از شرایط داشتند. برند سازی مجدد پوما چندین سال به طول انجامید تا پوما برای بار دیگر برای همگان آشنا شود. به گفته زایت از سال 1997 به بعد، پوما، تبدیل به یک محصول قوی با دوام، مرغوب و شناخته شده شد. در سال 2003 پوما آن چنان شهرت یافت که بعضا تعدادی از مشهورترین افراد در دنیا افتخار می‌کردند که پوما را پوشیده و حتی بدون گرفتن مبلغی پول از شرکت محصولات آن را مورد آگهی قرار دهند. حمایت مالی یکی از اهداف بزرگ پوما بود مثلا پوما همیشه تیم‌های جامائیکایی را حمایت می‌کرد، زیرا فرهنگ جامائیکا را به عنوان فرهنگی شاد و پر از لذت می‌پنداشتند و داشتن محصولات پوما بر تن ورزشکاران جامائیکایی در محافل ورزشی لبخند و شادی را به خاطر می‌آورد. به تدریج پوما به طرف طراحی‌های روزمره پیش رفت این شرکت مجبور بود هم تولیدات نو ومنحصر به فردی داشته باشد و هم با دیگر رقبا به رقابت بپردازد. زمانی که برای پوما ساختن، تولید وعرضه لوازم مدرن راحت بود برای دیگر رقبا این کار به سختی صورت می‌گرفت و آنها کمتر به علم این هنر آگاه بودند علمی‌که پوما در طی این سال‌های مختلف به دست آورده بود. مدل‌های فراوان پوما به این شرکت کمک می‌کرد که بعضی از مدل‌های قدیمی‌را تغییر داده و دوباره به فروش بگذارند و در حدود 10 درصد از فروش شرکت از این اقدام می‌باشد. در دنیای محصولات ورزشی عرضه به موقع این کالا بسیار مهم بود و شرکت‌ها باید می‌دانستند که چه زمانی و به چه علتی باید محصولات جدید خود را عرضه کنند به عنوان مثال قبل از وقایع بزرگ ورزشی مثل المپیک. شرکت پوما از تلویزیون برای تبلیغات محصولات خود استفاده می‌کرد، به عنوان مثال یک جامائیکایی را که آرزو داشت تا تمام مردم این کشور محصولات پوما را استفاده کند در یک برنامه تلویزیونی روزی چند بار نشان می‌دادند. همچنین پوما دارای وب سایتی بود که در آن تبلیغات به صورت گسترده انجام می‌گرفت و مسابقاتی را ترتیب می‌داد که در آن به برندگان جوایزی از محصولات خود را ارائه می‌کرد. در چند سال اخیر پوما در تمام دنیا معروف و شناخته شده است، ولی آیا این معروفیت ادامه خواهد داشت؟ آیا زمانی فرا می‌رسد که معروفیت بسیار زیاد معکوس عمل کند و باعث نزول فروش شود؟ آیا پوشیدن محصولات پوما یعنی فرق داشتن با دیگران؟ مدیران شرکت پوما از این سوالات نگران نیستند و معتقد هستند هنوز زمان این مشکلات فرا نرسیده است.
توزیع و خرده فروشی:
پوما حدود 70 درصد توزیع و حمل‌ونقل را به دیگران واگذار کرده بود و برای باقی 30 درصد دو امکان وجود داشت: ساختن یک سیستم و یا خرید شرکت رقیب. برای عرضه کالا، پوما به دقت همکاران خود را انتخاب کرد تا بتواند پیام بازرگانی خود را به همراه داشته باشد. تعداد کمی ‌از شرکت‌های همکار پوما، ذاتا فروشنده لوازم ورزشی بودند. همچنین در بعضی از کشورها و مخصوصا در آسیا هزینه افتتاح یک شعبه از فروشگاه‌های پوما بسیار بالا است و به همین دلیل پوما محصولات خود را از طریق شرکت‌های دیگر در این منطقه به فروش می‌رساند.
سرمایه‌گذاری مشترک و پیوندهای استراتژیک:
از اواخر دهه 90 ناظران حدس می‌زدند که احتمالا شراکتی میان پوما و شرکت‌های دیگر به وجود آید. بین این شرکت‌ها «کاپا» را به دلیل دید اجتماعی و همچنین تمرکز جغرافیایی و نزدیکی کیفیت، جزء شرکای احتمالی پوما حدس می‌زدند. ولی فقط پوما یک بار با شرکتی شریک شد و آن «ترتورن» بود که سومین تولیدکننده توپ تنیس با فروشی نزدیک به 23 میلیون پوند در جولای 2001 بود و دلیل آن علاقه زیاد مردم اسکاندیناوی به پوشیدن لباس‌ها در فضای باز بود. این شرکت یک سیستم عالی ومنحصر به فرد توزیع و پخش محصولات داشت و به گفته زایت دارای یک تیم رهبری قوی بود. زایت اعتقاد داشت پوما نسبت به بقیه محصولات ورزشی بسیار بهتر، قوی تر و مورد پسندتر از بقیه رقبای خود است، ولی زایت می‌دانست که به هر حال تولید محصولات ارگانیکی یک مرز و محدودیتی دارد و او احساس می‌کرد که شرکت نایکی به زودی به این مرز می‌رسد. در واقع شرکت‌ها با یکدیگر ادغام می‌شوند و یکی می‌شوند. اتفاقات جدید و انتظارات تغییر بازار، پوما را مجبور کرد تا سریع‌تر کارها را انجام دهد. آیا باید تولید محصولات خود را ادامه دهد؟ اگر بلی چگونه می‌شود به بهترین وجه این کار را انجام داد؟ بازار چه عکس العمل منطقی نشان خواهد داد اینها فقط تعدادی از سوالاتی است که زایت درباره آینده پوما مطرح می‌کند. او موقعیت‌های زیادی را به وجود خواهد آورد و همچنین ایده‌های زیادی در سر دارد.......
*دانشجوی دکترای مدیریت بازاریابی