هیچ‌کس دوست ندارد به عنوان کارمندی با کارآیی ضعیف شناخته شود. این مساله می‌تواند شرم آور، ناامیدکننده و گمراه‌کننده باشد.

کمک کنید! من یک کارمند ناکارآمد هستم


برای بسیاری از ما اتفاق افتاده است که نتوانسته باشیم انتظارات سازمان را برآورده نماییم. خوشبختانه برای غلبه بر ضعف در کارآیی افراد، راه حل وجود دارد. با آگاهی، صداقت، خلوص نیت و حمایت می‌توان حسن شهرت از دست رفته را باز یافت.

متخصصان چه می‌گویند
جی ریچارد هکمن، استاد روانشناسی اجتماعی ورفتار سازمانی دانشکده ادوارد پیرز در دانشگاه‌هاروارد و نویسنده مجموعه «رهبری تیم‌ها: آماده شدن برای بهترین کارآیی ممکن» می‌گوید «افراد، اغلب خودشان هم نمی‌دانند که کارآیی شان ضعیف است». گاهی اوقات، رییس یا هم تیمی‌یا نماینده منابع انسانی به شما می‌گوید که در حال درجا زدن هستید؛ طبق نظر هکمن، این گونه فیدبک‌ها از آنچه باید باشد کمتر است. فرقی ندارد که کارآیی ضعیف شما چگونه تشخیص داده شود، توسط خودتان یا دیگران؛ مهم این است که تشخیص این مساله اولین قدم در جهت رفع آن است. ژان فرانکو مانزونی، استاد رهبری و توسعه سازمانی مؤسسه بین‌المللی‌ای ام دی و یکی از نویسندگان مجموعه «بیماری پیشروی به سوی شکست: چگونه مدیران خوب باعث شکست افراد کارآمد می‌گردند» می‌گوید «ضعف کارآیی موضوعی نیست که بتوان آن را پنهان کرد واگر بپذیریم که چنین ضعفی داریم، می‌توان برای آن چاره‌ای اندیشید». به منظور بهبود کارآیی خود، مراحل زیر را دنبال نمایید.
موضوع را بپذیرید و آن را درک کنید
هکمن می‌گوید «همه ما قابلیت فوق العاده‌ای در توجیه مسائل داریم که به ما کمک می‌کند در برابر مشکلات، این‌گونه استدلال کنیم که «تقصیر ما نبود». خیلی ساده است که برای حساب پس ندادن، حالت تدافعی به خود بگیریم و بگوییم که دلایل کافی برای اثبات ضعف ما وجود ندارد.همیشه به دنبال دلایل پیچیده برای توجیه کارهایمان هستیم مثلا می‌گوییم مدیریت ضعیف بوده یا تیم ضعیفی به ما واگذار شده بود. چه نتایجی از اطلاعات واقعی مثل ارقام فروش به دست آمده باشد و چه از فیدبک روسا یا مدیران، در هر صورت، مهم ایجاد تعادل در اطلاعات به دست آمده برای تصمیم‌گیری است. مانزونی می‌گوید «کسی که در حال کشمکش است تمایل دارد که مسائل را بیش از حد به وقایع خارجی ربط دهد». همه اینها به این خاطر است که ما می‌خواهیم تقصیر را از خود دور کنیم. مثلا می‌گوییم منطقه فروش ما سخت‌تر از بقیه است یا تیم مشکل‌تری را نسبت به دیگران اداره می‌کنیم.
هر چند ممکن است تا حدی حقیقت در این گونه مشکلات وجود داشته باشد اما احتمال دارد جنبه‌هایی از رفتار خود شما نیز در بروز شکست نقش داشته باشد، مانزونی توصیه می‌کند که نگاه موشکافانه‌ای به کارآیی خود داشته باشید و میان آنچه می‌توانید تغییر دهید و آنچه نمی‌توانید، تفاوت قائل شوید. هکمن پیشنهاد می‌کند که نظر همکاران خود را درباره اینکه چه موضوعی باعث انحراف شما از هدف مطلوبتان می‌شود جویا شوید، ولی از آنها نپرسید «من چطور هستم؟»

کمک بخواهید
مانزونی می‌گوید «اگر گیج شده اید و نمی‌دانید چه کار کنید، باید مساله را صریحا با رییس خود مطرح نمایید». بسیاری از روسا به جمله «من نیاز به کمک دارم» پاسخ بهتری می‌دهند تا اینکه برای آنها توجیه و تفسیرهای مختلفی بیاورید که اغلب، علت آن ضعف کارآیی خودتان است. درباره آنچه از رییس خود می‌خواهید، صادق باشید. مانزونی می‌گوید «اگر به دیگران نشان دهید که چگونه می‌توانند به شما کمک کنند و به آنها ثابت کنید که برای آنچه در کنترل شماست، احساس مسوولیت می‌کنید، آنها نیز بیشتر مشتاق کمک به شما خواهند بود.» درخواست کمک از دیگران از جمله از همکاران، مشاوران، یا حتی روسا می‌تواند کمک‌کننده باشد. از آنها بخواهید درباره عملکرد شما و اینکه چگونه می‌توانید رشد کنید فیدبک بدهند. این گونه مباحث، دو هدف را دنبال می‌کند. اول اینکه به شما کمک می‌کند تا بینش صحیحی نسبت به رفتار خود به دست آورید و دوم اینکه این کار باعث می‌شود که افراد دیگر بدانند که شما روی این موضوع کار می‌کنید. اگر این موضوع را بدانند، در این صورت کمتر احتمال دارد که در ارزیابی کارآیی شما در آینده به خود تردید راه دهند.

تصمیم بگیرید که بر چه موضوعی متمرکز شوید
هکمن پیشنهاد می‌کند که از یک چک لیست سه قسمتی برای ارزیابی ریشه‌ای علل ضعف کارآیی بهره ببرید:
1- تلاش: آیا وقت و انرژی کافی برای کار می‌گذارم؟
2- استراتژی: آیا هوشیارانه کار می‌کنم یا فقط روزمرگی پیشه کرده ام؟
3- استعداد: آیا مهارت، دانش و قابلیت انجام درست کار را دارم؟
هکمن می‌گوید «اگر افراد از خود همین سه سوال ساده را بپرسند، اغلب به حقایقی دست خواهند یافت که می‌تواند به پیشرفت آنها منجر شود». با پاسخ‌هایی که به این پرسش‌ها می‌دهید می‌توانید تلاش خود را هدفمند نمایید.

حسن شهرت خود را باز یابید
اگر مسیر کاری‌تان منحرف شد، احتمالا پس از مدتی متوجه خواهید شد که در حسن شهرت شما خدشه ایجاد شده است. هکمن می‌گوید «موضوع مهم این است که شما به دنبال
چالش انگیز‌ترین و مهم‌ترین کارها باشید و بتوانید زمانی که یک موضوع با اهمیت پیش می‌آید خود را نشان دهید.» اگر این فرصت فراهم شود، باید خیلی مراقب باشید که خود را چگونه در برابر دیگران نشان می‌دهید. مانزونی می‌گوید «نه تنها باید بهتر کار کنید، بلکه دیگران نیز باید متوجه شوند که شما بهتر کار می‌کنید».
وقتی پیشرفت در کارتان حاصل شد، موفقیت خود را با دیگران در میان بگذارید. از آنها بخواهید فیدبک بدهند تا مطمئن شوید که آنها پیشرفت شما را می‌بینند. هکمن توصیه می‌کند که از چنین عباراتی استفاده نمایید «من در حال انجام اقداماتی هستم تا در فرآیند انجام کاری که در دست دارم بتوانم سطح خود را ارتقا دهم. آیا شما متوجه تغییری شده‌اید؟ آیا توصیه دیگری برای بهبود کار من دارید؟» او همچنین هشدار می‌دهد که «حسن شهرت همیشه طی زمان به دست می‌آید. مدتی طول می‌کشد تا دیگران متوجه پیشرفت و بهبود کارآیی شما شوند و زمان بیشتری طول می‌کشد تا آنها کارهای مهم را به شما واگذار نمایند».

اگر همه فعالیت‌ها به شکست منتهی شد،
به دنبال تغییر باشید
زمانی پیش می‌آید که شما احساس می‌کنید بازگرداندن حسن شهرتتان کاری بسیار مشکل است. حتی اگر پیشرفتی هم داشته باشید، امکان دارد که دیگران آن را احساس نکنند. احتمال دارد متوجه شوید که علت کارآیی ضعیف شما این است که در کارها دخالت داده نمی‌شوید یا به کار علاقه‌مند نیستید. درهر صورت، به حرکت خود ادامه دهید؛ چه در یک تیم جدید و چه با یک کارفرمای جدید. همان‌طور که هکمن می‌گوید «گاهی اوقات کنار کشیدن، بهترین گزینه ممکن است».
اصولی که باید به خاطر داشت:
• تشخیص دهید چه چیزی تحت کنترل شماست که می‌توانید آن را تغییر دهید و چه چیزی خارج از کنترل است.
• خالصانه از دیگران توصیه و فیدبک دریافت کنید.
• دیگران را در جریان تلاش خود برای بهبود کارآیی‌تان قرار دهید. تا آنها بتوانند پیشرفت شما را ببینند و آن را تایید کنند.
آنچه نباید انجام شود:
• نسبت به ضعف کارآیی خود حالت تدافعی نداشته باشید و سعی نکنید وقایع خارجی، یا دیگران را به خاطر آن سرزنش کنید.
• فکر نکنید که چون شما می‌دانید که در حال رشد هستید، دیگران هم این موضوع را می‌فهمند.
• در شغلی که برچسب یک کارمند ضعیف به شما خورده است، نمانید.
در خصوص این موضوع 2 مورد کاوی در زیر آورده شده است.
منبع: HBR



موردکاوی شماره 1:
درخواست کمک کنید
کلی براون تحلیل‌گر یک شرکت مالی جهانی بودکه شش ماه پس از استخدام، برای پیوستن به یک تیم پروژه استراتژی در یکی از واحد‌ها برای انجام تحلیل پروژه منصوب شد. این تحلیل، با استفاده از نرخ رشد ترکیبی سالیانه و با در نظر گرفتن پروژه‌ها انجام می‌شد و «کلی» مسوول جمع آوری اطلاعات صحیح در یک فیلد خاص بود. او قبلا این فیدبک را دریافت کرده بود که برنامه نرم‌افزاری اکسل را سریع یاد نمی‌گیرد و کارهای او بیش از انتظار مدیرش طول می‌کشد. او تصدیق می‌کرد که در مورد انجام کارش بسیار بی نظم است. وقتی رییس‌اش از او خواست تا فایلی را که «کلی» روی آن کار می‌کرد مرور کنند، او مضطرب شد. فقط چند دقیقه بعد از آنکه رییس‌اش گزارش را دید، به اشتباهات متعددی در آن اشاره کرد. او به روشنی به «کلی» گفت که او انتظاراتش را برآورده نمی‌کند و باید سریعا نشان دهد که می‌تواند مهارت اکسل را که به آن احتیاج دارد کسب نماید. «کلی» دچار اضطراب شد. او نمی‌دانست کاری که از او خواسته شده است را چگونه انجام دهد و فکر می‌کرد ضعف از مدیریت است. او حتی فکر کرد که شاید این شغل مناسب او نیست و لازم است استعفا دهد.
اما بعد تصمیم گرفت که از یکی از همکارانش کمک بخواهد. همکار او یک سال زودتر از «کلی» در شرکت مشغول به کار شده بود. او صبورانه به «کلی» کمک کرد که اشتباهاتش را تشخیص دهد و گزارش درستی تهیه کند. با این وجود، این تجربه به «کلی» نشان داد که تحلیل این گونه داده‌ها کار او نیست و مدیرش هم در کسب مهارت‌هایی که به آن نیاز داشت کمکی نمی‌کرد. او پروژه را به اتمام رساند و بعد از سازمان خواست که یک مدیر جدید برای او تعیین کنند که با سبک او هماهنگ باشد. او به مدت پنج سال در این شرکت کار کرد و بعد از آن خود تبدیل به یک مدیر کارآمد شد.



موردکاوی شماره 2:
نشان دهید که خواستار تغییر هستید
گرانت میلر به عنوان مدیر اشتغال در یک شرکت بزرگ مشاوره استراتژی مشغول به کار بود تا اینکه یک پروژه بسیار مهم و پر استرس به او پیشنهاد شد. «سام» کارمندی بود که برچسب یک کارمند ضعیف به او خورده بود و او نیز برای کار در این پروژه انتخاب شده بود. گرانت به عنوان مدیر بخش، دو انتخاب داشت: می‌توانست سام را به کارهای کوچک مشغول کند تا اینکه او به بخش دیگری منتقل شود یا می‌توانست راهنمایی و حمایتی را که او برای انجام کار واقعی و موفقیت احتیاج داشت به او بدهد.
گرانت برای آنکه بتواند تصمیم بگیرد کدام راه را انتخاب کند جلسه‌ای با سام ترتیب داد و نظر او را درباره قضاوت خود او درباره کارآیی اش پرسید. سام گفت که می‌داند کارآیی اش ضعیف است، اما در عین حال بسیار مشتاق بهبود وضعیت خود است. گرانت می‌گوید «سام در صحبت کردن مهارت داشت و در ضمن صادق بود که نشان می‌داد پتانسیل رشد دارد.» از آنجا که سام درخواست کمک کرد و نشان داد که خواستار تغییر است، گرانت هم تصمیم گرفت برای کمک به او وقت و انرژی بگذارد. او به سام یک پروژه بسیار خاص داد که با مهارت‌ها و علاقه او منطبق باشد و انتظارات خود را به صورت کاملا شفاف برای او مشخص کرد. گرانت همچنین برای دادن فیدبک به او،
بی پروا تر از معمول بود. او از سام خواست که دائما با او در تماس باشد تا مشخص شود چه کارهایی به خوبی پیش می‌رود و چه کارهایی به خوبی پیش نمی‌رود. با حمایت گرانت به عنوان مدیر، سام موفق شد که به شکل معناداری در پروژه مشارکت کند.
شش ماه بعد، از سام خواسته شد شرکت را ترک کند. گرانت توضیح می‌دهد «در نهایت، این شغل مناسب او نبود». اما بعدها که او فعالیت خود را در زمینه دیگری آغاز نمود، به عنوان یک کارمند کارآمد شناخته شد.