یکی از دغدغه‌های مهم بسیاری از مدیران این است که نظام ارزیابی عملکرد چگونه می‌تواند در شناسایی و برطرف کردن کاستی‌های عملکرد کارکنان موثر واقع شود.

حلقه گم شده بین ارزیابی عملکرد و توسعه منابع انسانی

در مورد نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طبقه‌بندی و رویکردهای مختلفی وجود دارد؛ اما طبق یک رویکرد رایج، ارزیابی عملکرد بر حسب شاخص‌های مورد ارزیابی به سه دسته تقسیم می‌شوند: 1- صفات و ویژگی‌های فردی 2- عملکردهای رفتاری 3- نتیجه و خروجی کار فردی. ارزیابی عملکرد بر مبنای صفات فردی، خصوصیاتی مانند خونسرد بودن، احساس مسوولیت، نظم و ترتیب و آراستگی ظاهری را مورد قضاوت قرار می‌دهد که کمکی در جهت پیشرفت شغلی فرد محسوب نمی‌شود. این ارزیابی همان دیدگاه سنتی است که بیشتر جنبه اداری و وظیفه‌ای دارد و نوعی قضاوت و رده‌بندی به شمار می‌رود؛ اما ارزیابی بر مبنای رفتارهای فرد و نتیجه کار وی می‌تواند ارزیابی موثری باشد و سازمان را به سمت بهره‌وری بیشتر هدایت کند.
در ارزیابی بر مبنای شاخص‌های رفتاری که بیشتر مربوط به مشاغل خدماتی است، مواردی مانند «نحوه برخورد با مشتری»، «نحوه رسیدگی به شکایت مشتریان» و «کیفیت سرپرستی پرسنل زیرمجموعه» مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. ارزیابی بر اساس نتیجه کار فردی در مورد مشاغل تولیدی و فعالیت‌هایی که معیارهای عددی دارند موضوعیت دارد و مواردی همچون «تعداد قطعه تولید شده»، «تعداد ضایعات» یا «تعداد نامه‌های تایپ و ارسال شده» ملاک ارزیابی قرار می‌گیرند. توصیه مهم من این است که مدیران از ارزیابی صفات و ویژگی‌های کارکنان به سمت ارزیابی رفتارها و نتایج کار فرد حرکت کنند تا بتوانند به اهداف مورد نظر از اجرای ارزیابی عملکرد برسند.
استفاده ازنتایج ارزیابی عملکرد
یکی از اهداف اصلی و مهم اجرای ارزیابی عملکرد، توسعه و توانمندسازی منابع انسانی است. برای حصول به این هدف، ضروری است که نتایج ارزیابی عملکرد یکی از منابع مهم شناسایی و اولویت بندی نیازهای آموزشی افراد و سازمان باشند و از این اطلاعات در طراحی برنامه آموزشی ضمن خدمت پرسنل استفاده شود و این همان حلقه مفقود شده در فرآیندهای منابع انسانی است؛ یعنی ارتباطی که متاسفانه در بسیاری از سازمان‌های ایرانی وجود ندارد.
شخصا مشاهده کرده‌ام که اکثر سازمان‌ها در حرکت از فاز اجرای ارزیابی به فاز بهره‌برداری از نتایج آن دچار مشکل هستند و دلایل اصلی اجرای نظام ارزیابی عملکرد را فراموش می‌کنند و تصور می‌کنند که هدف، انجام ارزیابی است در حالی که ارزیابی، ابزار مدیریت منابع انسانی برای هدایت پرسنل در جهت اهداف سازمان است. اما مشکل به اینجا ختم نمی‌شود؛ زیرا پس از مشخص شدن نتایج ارزیابی، بازخوردی به پرسنل داده نمی‌شود یا اگر هم اطلاعاتی داده می‌شود رویکرد اداری دارد نه رویکرد روابط انسانی (یعنی رویکردی که مبتنی بر بهبود و پیشرفت باشد). پس از اتمام ارزیابی، با کارکنان مذاکره نمی‌شود که مشخص شود آیا آنها نمی‌دانند چگونه باید کار خود را به نحو صحیح انجام دهند (مشکل در دانش کارکنان است)، نمی‌توانند کار را به طور صحیح انجام دهند (مشکل در توانایی و مهارت است) یا نمی‌خواهد که کار را انجام دهند (مشکل در انگیزه است).
پس از انجام ارزیابی و جمع آوری فرم‌ها، به کمک نرم افزار اکسل نتایج ارزیابی به جداول و نمودارهای رنگی و جذاب تبدیل شده و به شکل کتابچه‌ای به مدیرعامل ارائه می‌شود و نسخه‌ای هم در بخش منابع انسانی بایگانی می‌شود، ولی نه دردی از کارمندان درمان می‌کند و نه مدیر عامل نتایج مثبت ارزیابی را مشاهده می‌کند. نتیجه اینکه در دوره بعد هم که ارزیابی انجام می‌شود افراد در همان امتیازهای قبلی هستند و همچنان همان نقاط ضعف را دارند یا حتی تنزل کرده‌اند. واقعیت این است که نظام ارزیابی، فایده‌ای برای پرسنل نداشته است. ساعت‌ها وقت و هزینه صرف می‌شود بدون آنکه موجب اثربخشی باشد. کارمند از خود می‌پرسد فایده این ارزیابی برای من چیست؟ چه مشکلی را از من حل کرده است؟ در جهت انجام بهتر وظایفم چه کمکی به من کرده است؟ و چون پاسخی برای این سوالات نمی‌یابد به تدریج انگیزه و تعهد کاری وی کاهش می‌یابد.
ارزیابی عملکرد همراستا با استراتژی منابع انسانی
یک نظام ارزیابی عملکرد کارآمد و موثر باید قادر باشد که از نگاه ارزیابی شونده به ابهامات و سوالات وی پاسخ دهد. این نگاه یعنی:
1- در حال حاضر وضعیت کاری من چگونه است؟
2- نقاط ضعف و نقاط مثبت من چیست؟
3- انتظارات سازمان از من چیست و باید چه رفتاری داشته باشم؟
4- چگونه می‌توانم به عملکرد بهتری برسم و پیشرفت داشته باشم؟
در واقع کارمند اگر نتواند پاسخ روشنی برای این سوالات چهارگانه بیابد، نسبت به ارزیابی عملکرد بی‌تفاوت می‌شود و آن را بی‌ثمر می‌داند و در چنین شرایطی است که حتی پاداش پایان سال هم کارساز نیست و ارتباط مستقیم پاداش پایان سال با نتایج ارزیابی عملکرد نه تنها انگیزشی در کارمندان به وجود نمی‌آورد، بلکه به یک واجب تبدیل می‌شود که باید توسط سازمان پرداخت شود و از طرفی مدیریت سازمان هم این احساس را دارد که هر ساله مبلغی را با قصد انگیزش و به عنوان پاداش کارکنان هزینه می‌کند، ولی نه تنها افزایش کارآیی را به دنبال ندارد، بلکه موجب عدم رضایت می‌شود.
بنابراین لازم است نتایج نظام ارزیابی، با این پیش فرض که نظام ارزیابی به شکل درست و کارآمد طراحی شده و اجرا می‌شود، تجزیه و تحلیل شده و در جهت بهبود مستمر مورد استفاده قرار گیرند. نباید اینطور باشد که به طور سالانه یا هر شش ماه یکبار، چند روزی را به توزیع فرم‌های ارزیابی و اجرای آن تخصیص دهیم تا بتوانیم از روی آن کارانه یا پاداش پرسنل را مشخص کنیم بدون آنکه اقدامی در جهت رفع کاستی‌های پرسنل و ارتقای شایستگی‌های شغلی آنها در ابعاد دانش، مهارت یا نگرش انجام دهیم. ارتباط نظام ارزیابی عملکرد با نظام توسعه منابع انسانی که هر دو به منزله زیرنظام‌های مدیریت منابع انسانی هستند، یک ارتباط دوطرفه است؛ یعنی همانگونه که نتایج ارزیابی باید در برنامه‌های آموزشی پرسنل موثر باشند، ارزیابی عملکرد نشان می‌دهد که آیا آموزش‌ها و برنامه‌های بهسازی انجام شده موثر بوده‌اند یا خیر. اگر آموزش‌ها اثربخش نبوده‌اند باید آسیب شناسی شود؛ شاید محتوای آموزشی مناسب نبوده یا شیوه اجرا صحیح نبوده است. عملکرد صحیح این چرخه وابسته به عملکرد صحیح هر دو نظام و بازخورد آنها به یکدیگر است.